冀中能源集团附属总医院重组方案设计

冀中能源集团附属总医院重组方案设计 3.冀中能源集团附属总医院管理体制的现状及问题 3.1冀中能源集团简介 冀中能源集团有限责任公司(以下简称:冀中能源)是由金牛能源集团和峰峰集团 整合重组而成，是河北省属国有独资公司，下辖邯郸矿业集团有限公司、华北制药集团 有限责任公司、峰峰集团有限公司、河北航空投资集团有限公司、张家口矿业集团有限 公司、井隆矿业集团有限公司、河北航空有限公司、邢台矿业(集团)有限责任公司、 冀中能源股份有限公司、机械装备有限公司、山西冀中能源矿业有限公司等n个子公 司，拥有华北制药、金牛化工和冀中能源三个上市公司。冀中能源以煤炭为主业，同时 发展电力、航空、医药、物流、机械、建材、化工等多个产业板块。资产总额730亿元， 集团在册职工13万人，原煤年生产能力6000万吨、精煤 1500万吨，煤炭资源储量260 亿吨。属河北省第二大国有企业。综合实力居全国煤炭百强企业第7位(2009年)和中 国500强企业第97位(2009年)。 3.2冀中能源集团附属总医院简介 冀中能源集团由传统的国有煤炭企业基础上联合重组建立起来的。我国的国有煤炭 企业大多都存在企业办社会的现象。这是由我国特殊的历史国情所决定的。同样，冀中 能源集团作为国有企业的一员，也存在这些问题。虽然在集团组建之时，企业对一些政 府公共事务职能进行了剥离和移交，(如公安和学校)但目前企业仍然担负着一些政府 的公共职能，如医院。冀中能源集团的医院管理体系主要由两部分构成:一部分是由几 大子公司附属总医院构成的一级医疗机构;另一部分是由数量众多的厂矿企业附属医院 构成的二级医疗机构。 3.2.1冀中能源集团子公司相关情况介绍 冀中能源集团拥有n家子公司，主要涉及煤炭、航空、制药和机械制造行业。其 中生产煤炭的企业有7家，分别是峰峰集团、邯郸矿业集团、邢台矿业集团、井隆矿业 集团、张家口矿业集团、冀中能源股份有限公司和山西冀中能源集团有限公司。航空行 业的是河北航空投资集团和河北航空有限公司。制药行业是华北制药集团。机械制造行 业是冀中能源机械装备集团。集团子公司简介表3一1所示: (1)峰峰集团总医院情况介绍 冀中能源峰峰集团有限公司总医院(以下简称峰峰集团总医院)位于河北省邯郸市 峰峰矿区，占地面积约3.9万平方米，建筑面积4.5万平方米。始建于1945年，1994 年被评为三级甲等医院，1995年获国家爱婴医院。于2005年在邯郸市成功重组中冶集 团华冶附属职工医院，设立分院。2006年成为国家安全生产监督管理局“矿山医疗救护 中心峰峰分中心”。2009年将原来的总医院、二院、总医院邯郸分院合并为一所医院， 即峰峰集团总医院。合并后的总医院病床达到1600余张，员工1500人，其中高级职称 170人，中级以上人员511人，全部卫技人员1232人。科室建设门类齐全，临床有外 科、神经科、眼科、内科、骨科、儿科、新生儿科、口腔科、妇产科、耳鼻喉科、中医 科等;医技有放射科、化验科、核医学科、CT科、功能科等;大型医疗设备如CT机、 核磁共振、数字剪影机等，医院间特色科室形成优势互补。是一所技术力量雄厚、设备 先进、功能齐全，集医疗、预防、科研教学和急救于一体的国家三级甲等医院。 (2)邯郸矿业集团总医院情况介绍 冀中能源邯郸矿业集团总医院(以下简称邯矿集团总医院)位于河北省邯郸市复兴 区，医院占地103亩，建筑面积2.8万平方米。始建于1982年，是国家二级甲等医院 和爱婴医院，医院拥有开放病床260张。医院现有员工259人，其中临床专业技术 人员有:主任医师5名，副主任医师25名，中级医护人员130人。医院目前建有临床 科室20余个，设有儿科、普外科、心脑血管内科、肿瘤科、精神科、骨科(神经外科)、 妇产科等科室。在设备方面拥有螺旋CT、彩超、磁共振成像系统、500fnA多功能X光机、 6WV/10X电子直线加速器、日本东芝全自动生化仪、德国费森尤斯血液透析机、体外碎 石机、日本欧林巴斯电子内镜系统、美国欧美达麻醉机、德国狼牌腹腔镜、高压氧舱等 大型医疗设备110余台件。是以骨科、心脑血管病、为专科特色的综合性企业医院。 (3)邢台矿业集团总医院情况介绍 冀中能源邢台矿业集团总医院(以下简称邢矿集团总医院)位于河北省邢台市桥西 区，始建于1979年，医院占地48000平方米，建筑面积20324平方米;1992年以来， 医院先后被评为煤炭系统标准化医院、“二级甲等”医院、文明服务“三星级医院”、 “爱婴医院”、河北省卫生“先进医院”。医院现有床位400余张，员工500余名，其 中，高级职称人员28名，中级职称人员93名，卫生技术人员340名。医院设有50个 临床、医技科室，并建有肿瘤放疗中心、血液净化中心和矫形肢具中心。医院现为保险 公司定点医院、医疗保障定点医院。河北医科大学教学医院、邢台市骨科创伤治疗中心 是以骨科、 (4) 外科为专科特色的综合性企业医院。 华北制药集团总医院情况介绍 华北制药集团总医院(以下简称华药集团总医院)位于河北省省会石家庄市长安区， 始建于1985年，是一所以治疗心脑血管病为专科特色的综合性医院，并于2008年经石 家庄市政府批准正式更名为石家庄心脑血管病医院，医院先后被授予“二级甲等”医院、 国家级“爱婴医院”称号、河北省“三星级窗口单位”等称号。医院开设床位230张， 全院现有职工230人，卫生技术人员179人;高级职称人员36人，中级职称64人。 设有内、外、妇、儿、急诊、中医、理疗、康复、血液净化中心、介入诊疗中心、脑血 管病诊疗中心等不同专业的临床科室23个，医院配有美国高档多排螺旋CT机、大型悬 吊式血管造影机、西门子全数字化高档彩超、美国GE彩超、全自动生化分析仪、德国 进口血液透析机、纤维胆道镜、内窥镜系统等数千万元与国际接轨的医疗设备，保障了 诊疗工作及时、准确的开展。随着脑血管病序贯疗法、脑动脉瘤介入栓塞术、脑动脉支 架置入术以及冠脉造影、冠脉支架、起搏器植入等高新技术的开展，在治疗心脑血管疾 病方面逐渐形成了显著的专科优势。是以心脑血管病、骨科、为专科特色的综合性企业 医院。 (5)井隆矿业集团总医院情况介绍 冀中能源井隆矿业集团总医院(以下简称井矿集团总医院)，位于河北省石家庄井 隆矿区，始建于1954年，医院占地面积4.4万平方米，建筑面积1.7万平方米。医院 为国家二级甲等医院，现有开放病床200张，职工247人，其中拥有高、中级技术职称 83人，大专以上学历占医护人员总数的82%。开设内科、骨外、普外、脑外、妇产科、 儿科、急诊科、手麻科、药剂科、CT室、放射科、功能科等临床医技功能科室，病区8 个，医院坚持走专科特色的发展道路，己形成脑外、烧伤、介入治疗、疼痛治疗、腹 腔镜微创、四肢骨折中西医手法整复等特色专业，在当地享有较高声誉。医院着眼于现 代化高、精、尖医疗设备的投入，拥有螺旋CT、小型C型臂、关节镜、数字遥控胃肠机、 生化分析仪、电子胃肠镜、腹腔镜、前列腺电切镜、臭氧治疗仪、彩超等大型设备及计 算机管理网络系统，为提高全院诊疗水平创造了条件。是一所集医疗、保健为一体的综 合性企业医院。 (6)张家口矿业集团总医院情况介绍 张家口矿业集团医院是一所二级乙等综合性职工医院，始建于1952年。现有床位 160张，全院职工196人，其中:卫生技术人员135人，占全院职工总数的68.87%;全 院护理人员76人，占卫生技术人员总数的56.300k。科室设置齐全，合理。配有先进的 彩色B超机、CT机等大型医疗设备。 3.2.3冀中能源集团附属厂矿医院相关情况介绍 冀中能源集团不仅拥有附属总医院，而且还有数量众多的厂矿医院。厂矿医院的数 量、规模、等级也因母公司的情况不同而不同。冀中能源集团所属厂矿医院共有54个， 主要分布于河北省的石家庄、邯郸、邢台、张家口等地区，具有数量多、分布广、小而 全等特点。尤其是邯郸地区，峰峰集团和邯郸矿业集团共拥有36个厂矿医院。 利用效率下降、发展不均衡等突出问题。这主要表现在以下几个方面: (l)多头管理、效率低下 作为政府公共事务管理的一部分，政府的组成部门设有卫生部，卫生厅和卫生局， 各级卫生部门又在各自的区域建立政府公立医院。指导、经营和管理各级医院。企业附 属医院是由企业出资、出人来经营管理。政府的卫生部门进行业务指导。由于企业管着 医院的人、财、物。政府只是对企业附属医院进行指导。这样就造成了交叉管理。冀中 能源集团是省国资委出资企业，由于省国资委没有专门的机构来指导和管理企业附属医 院。相应地，企业的主营业务没有医疗卫生行业。同时，冀中能源集团也没有专门管理 附属医院的机构或部门。各子公司管理自己的附属医院。这样就出现了冀中能源集团层 面对医疗资产管理的真空。地方政府卫生部门也仅仅起到业务指导的作用，即为我们所 面临现实的政府与市场共同失灵。 (2)行业跨度大、外行管内行 医疗行业的管理需要具备高度的专业化。冀中能源集团各附属医院的管理是子公司 管理附属总医院，厂矿管理厂矿医院。如:冀中能源邯郸矿业集团管理邯郸矿业集团总 医院，邯郸矿业集团陶一煤矿管理陶一矿医院。各子公司和厂矿公司领导不仅要抓煤炭 安全生产，还要懂得管理医院。外行管内行则成为了必然。医生、医护人员和医院管理 人员在职业发展中都存在着先天的天花板。 (3)依附性强、缺乏市场竞争意识 长期以来，冀中能源集团各附属总医院因为有固定的医疗市场和相对稳定的资金来 源、医院的生存和发展大多依靠母公司的发展。并不积极参与到医疗市场的竞争中，没 有形成依靠市场自给自足的能力。长期依赖母公司对自身的补血功能，以及严重的“等、 靠、要”的思想。在冀中能源集团各子公司大力发展主业经营生产的同时，附属总医院 的功能也越来越弱。 (4)人才严重流失、医疗水平低下 在经济时期，由于当时的体制要求，各个企业都相应建立的附属医院。一些企 业由于领导的重视，企业附属医院发展的有声有色，甚至有些医院在当地的知名度和效 益都超过地方政府公立医院(如:峰峰集团总医院)。形成了自己的特色专业。同时， 也吸引了大批优秀的医生。然而，随着市场化改革的深入，国有企业从一些领域相继退 出，剥离了企业办社会的部门(如:学校、公安、医院等)。企业重心转向发展主业， 减少了对企业附属医院的投入。随之，医院衰落，医术下滑，医生也各奔东西。冀中能 源集团各附属医院同样存在上述的现象。1993年到2002年，由于煤炭行业低迷，煤炭 企业效益不景气。企业对附属医院投入减少，基础设施落后，医疗器械破旧，医护人员 工资低，造成了大量优秀医生的流失，影响了医院的口碑。 (5)冗员多、服务质量差 作为以煤炭为主业的大型企业，附属医院因为工作环境好、人员素质高、收入稳定。 成为企业中难得的“好地方”。企业的领导也把大量的亲朋好友安排到附属医院工作。 形成了冗员众多，人浮于事的现象。由于没有竞争机制，医院背靠企业这颗大树。养成 了“等、靠、要”的习惯。普遍存在着背靠大树好乘凉的依赖思想，职工缺少生存的风 险意识和医疗服务的竞争理念，去医院看病，反倒成了“脸难看，事难办”。在公众心 里造成了服务态度差，名声不佳的印象。 (6)重复建设、资源浪费 企业医院作为计划经济的小而全现象突出，CT、B超、核磁共振、心电等设备各家 都有，各种设备重复，型号不相同，造成了资源浪费，有限的资金被严重分散。更重要 的是内、外、妇儿科一应俱全，并且4家医院以骨科为重点、3家医院以心脑血管病为 重点;人力资源浪费严重、业务骨干分散，致使每家医院都难以形成规模和特色专科优 势，市场竞争力薄弱。 3.5冀中能源集团附属总医院管理体制存在问题的原因 (1)冀中能源集团的企业特点造成附属总医院区位布局不合理 企业附属医院作为我国医疗体系领域的一部分，为保障企业员工及其周边群众的身 体健康起到了重要作用。煤炭、钢铁、冶金、石油、军工等大型企业，由于考虑资源分 布、地理环境和保密安全等因素，大多企业地处偏远山区或特殊地理区域，政府公共卫 生资源难以全面覆盖。特别是煤炭企业，只能在远离城市及县城的偏远地带。这些企业 大都是员工众多，少则几千、多则过万，还有家属及其他群众，这些人求医看病则成了 迫切问题。同时，这些企业属于高危行业或特种作业(如:煤炭、钢铁)，工伤事故时 有发生。由于疾病的特殊性，到距离几十、上百公里的市、县医院则会耽误病情。这就 要求企业必须就近建立企业医院，以保障员工及其家属生命安全。 冀中能源集团作为煤炭行业，企业布局分散，距离城市中心较远。例如始建于上世 纪50年代的冀中能源集团张家口矿业集团位于张家口下花园区，距离张家口市区70多 公里。因为企业的建立和兴起，政府逐渐设立了下花园区政府。张家口矿业集团在1952 年筹建了附属总医院，但是经过60年的发展，医院仍然是二级乙等的企业医院。受地 理因素的影响，企业医院对外经营也受到影响。企业医院主要的服务对象为企业职工及 其家属。企业医院自然对企业形成依赖性，必然会出现:“企业兴，则医院兴;企业亡， 则医院亡。”的唇亡齿寒现象。 (2)冀中能源集团附属总医院的发展受母公司影响较大 冀中能源集团由于子公司发展状况不同和领导对企业医院的重视情况不同，医院发 展极不均衡。例如:具有百年煤矿开采历史的井隆矿业集团，从上世纪90年代开始， 企业就进入资源枯竭时期。企业连年亏损，企业医院始终徘徊在生死线上，设备陈旧、 人才流失严重。而同处在河北省邯郸市的峰峰集团和邯郸矿业集团两个企业，因企业领 导对医院的重视情况和医院领导的管理能力不同。峰峰集团总医院己经发展成三甲医 院，并且在当地拥有较高的知名度;邯郸矿业集团总医院却仍然是二甲医院，依靠企业 输血，多年维持现状。 (3)冀中能源集团附属总医院管理体制落后 冀中能源集团所属子公司，基本在2003年至2004年完成了现代企业制度的建立。 但是对于存留的企业医院大多数都没有建立现代企业制度，仍然沿用计划经济的管理体 制模式。缺少对经济绩效的考核，人才得不到重视，造成人才流失严重。企业作为企业 医院的产权主体，控制着医院的人、财、物;这样就造成了外行管内行的现象。由于企 业所处的特殊行业和高危行业，大多数工作岗位都比较艰苦或危险。而企业医院的工作 安全、干净、受人尊敬则成了名副其实的“香悖悖”。企业领导的子女及亲属必然会大 量的安置于企业医院，造成冗员，不仅会增加人力成本，也会使工作关系复杂。 (4)政策忽略了企业附属医院的发展 2000年，我国加入WTO后，政府逐渐放开了医疗领域的限制，改变了国家作为医疗 卫生行业的单一投资主体，拓宽了医院的投资渠道。大量的民营医院和中外合资医院如 雨后春笋般出现。同时，国家对卫生医疗体制的改革和民生建设的投入，不断加大政府 公立医院的投入。同时，政府在制定医疗社会保障制度规划中，并没有完全考虑企业医 院的特殊性。享受公费医疗人员可以去任何国家医保定点医院。使得企业医院不仅面对 政府公立医院的竞争还要面对机制灵活、快速成长的民营医院和外资医院的竞争。在没 有完成市场机制转换的企业医院，面对如此激烈的市场竞争，显然不具备竞争实力。 国家对医疗体制改革方向已经从之前的商业化、市场化逐渐的转变为政府承担更多 责任，恢复医疗卫生事业的公益性。在新医改的方案中提出了，医疗体制改革不仅只是 为了降低医疗价格，更重要的是研究出适合中国特色的医疗体制。医疗行业运营， 有市场经济的属性，又有社会福利的属性，对于固定资产、大型设备、网络设备 经费和特困患者的医疗费由政府承担，其他全部由市场决定。因为医疗体制改革的 主要对象是各级政府所属的医院，对于企业所属医院，并没有明确的规定。医疗行业本 身就是高投入，低产出的行业。由于企业不可能把大量的资金投入到附属医院的经营中 去。而新医改则明确要求政府应加大对所属医院的固定资产和大型设备的投入，这就直 接造成了竞争的不平衡。 4.冀中能源集团附属总医院重组的环境分析 4.1冀中能源集团附属总医院重组的外部环境分析 4.1.1总体环境分析 (1)政策、法律因素 医疗卫生事业的改革己经成为我国“十二五”期间改革的重点，在此期间国家将着 力解决群众反映较多的“看病难、看病贵”问题。随着经济社会的不断发展，逐步提高 医疗保障水平。逐步解决城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合 作医疗制度之间的衔接问题。鼓励社会资本投入，发展多层次、多样化的医疗卫生服务， 统筹利用全社会的医疗卫生资源，提高服务效率和质量，满足人民群众多样化的医疗卫 生需求。是当前医疗体制改革的重中之重。 国家在对《卫生事业十二五规划》中强调，全面推进县级医院标准化建设，使其总 体达到二级甲等水平;整合县域医疗卫生资源;积极稳妥推进公立医院改革，完善公立 医院服务体系，加强医疗安全质量监管，促进科学化、精细化、专业化管理，改善服务， 提高效率;初步建立国家医学中心体系，加强区域医疗中心和临床重点专科建设。加快 形成多元办医格局。省级卫生行政部门会同有关部门，按照区域卫生规划，明确辖区内 公立医院的设置数量、布局、床位规模、大型医疗设备配置和主要功能。要积极稳妥地 把部分公立医院转制为民营医疗机构。制定公立医院转制政策措施，确保国有资产保值 和职工合法权益。鼓励民营资本举办非营利性医院。民营医院在医保定点、科研立项、 职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇;对其在服务准入、监督管理等 方面一视同仁。落实非营利性医院税收优惠政策，完善营利性医院税收政策。 从长期来看，中央将逐步加大对医疗卫生事业的投入，加大医疗体制改革的力度。 大力支持医疗事业的发展。因此，作为拥有医疗资质的冀中能源集团，正面临一个非常 重要的战略窗口。做大做强医疗业务，不仅可以使企业效益增加，而且对于依靠资源吃 饭的煤炭企业有增加了新的利润增长点。 (2)经济因素 近年来，中国经济连续多年保持8%以上的高速增长，人民的富裕程度越来越高。人 们在享受美好生活的同时，更加关注生活的质量，健康投资意识日渐浓厚，居民医疗保 健支出占整个消费支出的比重明显上升。河北省2009年生产总值实现 17026.6亿元， 人均生产总值24283元，同时，4个地区在2009年的生产总值突破7000亿元，全 部财政收入突破850亿元，城市人均可支配收入突破15000元。对于以经营医疗卫 生事业为主的医院，将迎来新的行业成长期。 (3)人口因素 冀中能源集团所在的河北省位于华北平原，全省内环北京、天津，东临渤海。河北 省是传统的人口大省、经济强省。全省常住人口达到7137万人。冀中能源集团子 公司所在的石家庄市、邢台市、邯郸市及张家口市，也都是传统的人口大市、经 济强市。仅4个地区的人口就有3040余万人。人口的数量对医疗的需求，起到至 关重要的作用。我们可以借用温家宝总理的一句话:“一个很小的问题，乘以13 亿都是很大的问题。一个很大的经济总量，除以13亿都会变成很小。”精辟的阐 释了人口问题的极端重要性。在拥有3000多万人口的地区，医疗保障的重要性是 不言而喻的。 (4)技术因素 医疗行业是典型的技术密集型行业。在医疗技术突飞猛进的今天，各种相关技术对 医院的影响一也越来越大。技术与人才是密不可分的，要有高精尖的技术， 素质的人才。 支持和保障。 人才是医院竞争中求生存的关键，一个医院要有大的发展， 相应就要有高 就要有人刁一的 例如:民营医院为了依靠特色的技术在市场竞争中占有一席之地，不惜以 重金从大医院高薪聘请知名专家教授。这对公立医院形成了巨大的挑战。 (5)社会因素 在竞争越来越激烈的今天，随着人们对物质文化生活水平的大幅度提高。人们在就 医过程中，不仅要求保障医疗的质量，而且对服务的期望也不断提高。高质量的服务是 医院建设和发展的新的经济增长点。医院是医疗服务行业，增强医院的核心竞争力，就 要不断提高医院的医疗服务水平。现在，各医院间的医疗技术水平差异性越来越小，医 院取胜的关键在于实施满意的服务。很多民营医院如雨后春笋般的快速成长壮大，就是 牢牢的把握了服务这个概念。 4.1.2行业环境分析 (l)行业内竞争者现在的竞争能力 在我国医疗行业产业集中度不高，还没有一个全国性的品牌经营，知名医院也都是 在一定区域内的影响。而国外或者港台地区的医疗行业，已经发展到依靠品牌来经营。 如:台湾的长庚医院，不仅在台湾各地都有分支，并且在国内也建立了分院。冀中能源 集团由于各子公司所在地的不同，附属总医院也同样建立在不同的地区。各个附属总医 院的竞争对手，主要是各地区的市级人民医院。我们就分别列示各个地区的主要竞争对 手和冀中能源集团附属医院: 60公里。虽然张家口矿业集团总医院规模小、实力弱，但是该医院主要服务于矿区，具 有市内大医院所服务不到的盲点。在此区域，只要加大投入力度，提升医院的实力，在 竞争上还是有很大的优势。 (2)潜在进入者的进入能力 这几年，民营医院的快速崛起，己经是一个不容忽视的问题。民营医院依靠其灵活 的经营机制、优厚的薪酬待遇，吸引了大批的优秀人才，特别是退休老专家和老教授。 在竞争上，民营医院依靠特色专业、满意的服务，占领了大量公立医院所忽视的领域。 尤其是在体检、妇科、皮肤科和整型美容等方面迅速崛起。民营医院的发展必然会成为 潜在的进入者，争相瓜分这一市场。 (3)替代品的替代能力 医院作为特殊的行业，他具有不可替代的作用。没有人可以不生病、不去医院。但 是，从地域来看，其他城市或区域的医院可以成为本地医院的替代者。近两年，随着高 速公路和高速铁路快速发展，人们拥有汽车的数量越来越多，人们的活动半径越来越大。 河北省位于京津周围，到北京或天津也就有2一3小时。京津地区的各级医院，会成为最 有冲击力的竞争者对河北的医院形成挑战。 (4)顾客的讨价还价能力 医院属于服务行业，不断增强医院的核心竞争力是医院立于不败之地的关键。在医 疗行业里，患者和潜在患者都是顾客。顾客在与医院的讨价还价能力上，处于被动地位; 但是，顾客现在可选择的医院多，对服务的要求越来越高。医院的竞争不能仅靠价格， 还需要在服务上面下功夫。 (5)供应商的讨价还价能力 医院在对供应商的讨价还价方面，居于主导地位。尤其是经营效应好、对供应商付 款及时的医院更是占据强势地位。 4.2冀中能源集团附属总医院重组的内部环境分析 4.2.1集团资源 (1)大型国企所赋予的公共关系 冀中能源集团作为河北省属国有大企业， 集团在河北展开了一系列的并购与重组。2008 拥有得天独厚的优势。近年来，冀中能源 年6月，与峰峰集团联合重组;2008年8 月，组建机械装备集团有限公司;2009年6月，重组华北制药集团;2010年6月，重 组东北航空，组建河北航空投资集团有限公司和河北航空有限公司。这一系列的并购重 组，离不开省委省政府的大力支持和各级地方政府的积极配合。 (2)企业规模给予的支持性资源 2010年，冀中能源集团实现煤炭产量7300万吨，比去年增加3010万吨;资产总额 930亿元，同比增加229亿元，增幅33%;销售收入实现1350亿元，同比增长1000k，提 前五年实现了销售收入过千亿目标;利税106亿元以上，同比增加29亿元，增幅为41%。 尤其是华北制药集团，持续推进扭亏增盈，2010年销售收入完成103亿元，提前一年实 现超百亿目标;利润实现4亿元，同比增长21%;出口创汇3.2亿美元，创历史新高，实 现跨越式发展。“十二五”期间，冀中能源集团必将会迎来又快又好的发展时期。对河 北省和环渤海区域的能源支撑将起到举足轻重的作用;同时，拥有良好的社会声誉和广 泛的公共影响力。这些优势对于冀中能源集团开展医疗业务将起到极其重要的作用。 4.2.2完整产业链的上、下游企业 冀中能源集团在2009年6月跨行业重组连续亏损多年的华北制药集团。经过1年 的精耕细作，2010年底华北制药集团上交了一份漂亮的答卷。华药集团实现销售收入103 亿，净利润4亿元，出口创汇3.2亿美元，提前一年实现冀中能源集团定下的目标。作 为以能源为主业的冀中能源集团，在跨行业重组华北制药集团后。实施集中统一管理， 整合优化供应链，优化配置生产经营和创新要素;依靠科技创新，开发新产品，严格的 安全生产管理，雄厚的资金实力。使华北制药集团仅在一年的时间，不仅扭亏增盈，而 且创造了华北制药集团自建企以来最好的历史记录。 对于冀中能源集团能够拥有华北制药集团，这样产品众多、科研实力雄厚的子公司， 实在是两全其美的好事。不仅可以帮助华北制药集团增加产品销售渠道、而且可以帮助 医院减少采购药品流通环节、降低药品采购成本、增强医院核心竞争力。同时、药企与 医院相结合，也有助于科研投入和临床实施。这是任何医院都不可相比的资源优势。 4.3冀中能源集团附属总医院重组SW盯模型分析 医疗产业在任何国家都是不可缺少的重要组成部分。从目前来看，我国医疗产业的 发展还存在巨大的潜力，特别是“十二五”期间，国家将加大对医疗卫生产业的投入， 加快医疗卫生体制改革。对于任何进入医疗卫生领域的企业都存在着巨大的机遇与挑 战。冀中能源集团附属总医院应该抓住这一关键战略窗口，成立专业医疗公司、重组附 属总医院、引进战略投资者。利用自身优势，抓住产业发展机遇，迅速果断的占领产业 发展的区域领先地位。 (l)优势分析 第一、省委、省政府大力支持。冀中能源集团作为河北省属大型企业，多年来的发 展，一直离不开省委、省政府的大力支持。特别是在2010年12月，召开的冀中能源集 团实现销售收入超千亿的庆功会上，省委副书记、省长陈全国代表省委、省政府做出重 要讲话，省委、省政府将一如既往的支持冀中能源集团做大做强。要抓住国家和河北省 的各项政策机遇，充分发挥产业优势、融资优势和区位优势，明确发展目标、转变发展 方式，大力发展新型产业。争取在2011年挺进世界500强。 第二、良好的经营业绩和雄厚的资金实力。2010年，冀中能源集团实现销售收入 1350亿元，利税106亿元的良好业绩。成绩的背后，充分反映了冀中能源集团的综合实 力、企业规模和管理水平。资金是行动的保障。冀中能源集团不仅有良好的经营业绩， 而且也有雄厚的资金实力。旗下有冀中股份、华北制药和金牛化工三家上市公司，在资 本市场上为集团的发展提供资金保障。公司同时发行长期债券，以降低资金的使用成本。 同时，中国工商银行、中国银行等几大银行联合授信冀中能源集团350亿元的信用保证。 第三、数量巨大的员工队伍。冀中能源集团拥有在册职工13万人。这13万职工的 健康和疾病的治疗，需要冀中能源集团附属总医院来做好保障。如果再加上13万职工 的家属和子女，这将构成庞大的顾客群体。只要我们能做好这几十万人的医疗保证，我 们在医疗行业的发展就有了坚实的基础。 第四、优秀的核心企业。冀中能源集团附属总医院的重组，并不是简单的把几家附 属总医院拼凑起来。而是以峰峰集团总医院和邢台矿业集团总医院，两家资产质量好、 规模大、医疗水平高、人才多的三级甲等医院为重组的核心企业。来对其他几家有基础， 但是因多年投入不足、人才流失严重、医疗水平低下、不能足够保障企业职工及其家属 健康的医院进行重组。 第五、多次并购重组的案例和处于产业链上游的兄弟单位。冀中能源集团是依靠重 组和并购迅速成长起来的大型集团。在2003年，邯郸矿业集团成功并购张家口矿业集 团;2004年，邯郸矿业集团与邢台矿业集团组建金牛能源集团;2005年，金牛能源集 团并购井隆矿业集团;2006年，金牛能源集团收购中煤四处 :2008年，金牛能源集团 重组峰峰集团，组建冀中能源集团;2009年，冀中能源集团重组华北制药集团;2010 年，冀中能源集团重组东北航空，组建河北航空集团。这每一次的成功重组和并购过程， 都显示了冀中能源集团领导审时度势、运筹帷幢的能力和对风险的控制。使集团以倍增 的规模，茁壮成长。华北制药集团作为药品研发、制造和销售的大型国企，有60余年 的历史，号称:“共和国医药企业的摇篮”。有这样科研实力领先、技术力量雄厚的上游 兄弟企业。不仅可以降低医院药品的采购成本，同时可以形成产、学、研相结合的临床 合作伙伴关系。 (2)劣势分析 第一、没有纳入集团战略发展规划。冀中能源集团在迅速发展壮大的同时，忽略了 对附属医院的投入。在集团公司制定的“十二五”规划中，重点发展煤炭、制药和航空 领域，对于附属医院的规划和发展没有明确表示。 第二、医疗资源分布不平衡。受母公司发展的影响和企业领导的重视程度不同，冀 中能源集团附属总医院的发展不均衡。峰峰集团总医院和邢台矿业集团总医院经营效益 好、医疗水平高、人才储备多、医院在当地拥有较高的知名度及影响力。其他的几家总 医院则相对较为落后，基本是维持生存，甚至还要企业的补贴。 (3)机会分析 第一、国家对医疗行业的支持。国家在对《卫生事业十二五规划》中强调，加快形 成多元办医格局。省级卫生行政部门会同有关部门，按照区域卫生规划，明确辖区内公 立医院的设置数量、布局、床位规模、大型医疗设备配置和主要功能。要积极稳妥地把 部分公立医院转制为民营医疗机构。制定公立医院转制政策措施，确保国有资产保值和 职工合法权益。鼓励民营资本举办非营利性医院。民营医院在医保定点、科研立项、 职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇;对其在服务准入、监督管理等 方面一视同仁。落实非营利性医院税收优惠政策，完善营利性医院税收政策。 第二、医疗行业的产业集中度低。受多年计划经济的影响，国内的医疗市场基本还 处在起步阶段。全国还没有一家大型的医疗集团或医院集团。较大的几家也只是在区域 内有一定的影响力。这对于发展医疗行业是千载难逢的好机会，谁能够率先进入这一市 场，占据有利的市场地位。将对企业在未来的竞争中起到极大的帮助。 第三、经济强省、人口大省对医疗产业的需求。河北省是传统的经济强省、人口大 省。2009年，全省实现生产总值17026.6亿元，排名全国第六，人均生产总值24283 元。全省常住人口7137万。经济的总量和人口的数量决定了人们对医疗保障的刚 性需求。 (四)威胁分析 第一、政府公立医院。作为又红又专的各级政府公立医院，是最直接的威胁。政府 公立医院不仅有政府的大力支持，而且还有人民的传统就医习惯的优势。虽然在市场经 济竞争中，政府公立医院存在体制、机制等问题，但是它的威胁仍然是最大的。 第二、民营医院。民营医院的快速崛起，己经成为公立医院和企业附属医院的强劲 对手。民营医院依靠其灵活的经营机制、优厚的薪酬待遇，吸引了大批的优秀人才，特 别是退休老专家和老教授。在竞争上，民营医院依靠特色专业、满意的服务，占领了大 量公立医院所忽视的领域。尤其是在体检、妇科、皮肤科和整型美容等方面迅速崛起。 民营医院必然会构成威胁。 第三、北京和天津的医院。由于北京和天津作为共和国的首都和直辖市，重要的医 疗机构都位于两个城市。特别是北京，不仅有卫生部直属医院，还有北京市、区所属医 院以及各个部委所属大型医院。河北省由于环绕京津两市，所以两个城市的医院也同样 会形成威胁。 SWOT分析表4一2所示: 5.冀中能源集团附属总医院重组方案的设计 由于冀中能源集团附属总医院发展不均衡、分散管理以及各医院独立发展难以壮大 的情况。我们提出对其附属总医院重组方案设计，采取资产重组，建立专业医疗子公司 和股权重组，引进优势战略投资者两步重组方案，解决冀中能源集团附属总医院面临的 上述问题，并且制定出重组过程和相关保障措施。 5.1设计思路 根据冀中能源集团附属总医院的情况，我们总体采取两步走的方式: (1)资产重组，设立医疗(集团)有限公司。由冀中能源集团附属6家总医院联合 重组为专业化的医疗(集团)有限责任公司，将分散发展的格局重组为以“母公司一 子公司”为特征的集团管理方式。 (2)股权重组，建立现代化专业医疗公司。对医疗(集团)有限公司采取增资扩股 或股权转让的方式，引进战略投资者，实现向现代化专业医疗公司的转变。 5.2设计的原则 冀中能源集团附属总医院重组方案的设计，要坚持按照现代企业制度来设立新的企 业;采取所有权与经营权相分离的委托代理机制，建立董事会、监事会和管理层三权分 立，相互制约的现代企业制度。聘请专业的社会中介机构，按照独立、客观、公正的原 则进行清产核资，防止在企业重组的过程中造成国有资产流失;在涉及到人员分流或转 岗，要充分考虑员工的切身利益，发挥大集团的优势，给予员工合理的安排，避免造成 社会的不稳定因素;在战略合作伙伴的选择上，认真评价合作伙伴的能力，选择有实力 有知名度的伙伴，坚持合作共赢的原则。 5.3资产重组方案 5.3.1重组的过程 (l)集团设立医疗子公司 由冀中能源集团设立专业经营的医疗子公司，公司名称暂定为:冀中能源医疗‘(集 团)有限责任公司。公司按现代企业制度设立董事会、监事会和管理层。因为唯一股东 是冀中能源集团，暂时不设立股东大会。同时，根据国有企业的特性，设立党委。子公 总医院履行出资人职责。开展对各个医院的内部整合工作。 5.3.2资产重组后的整合 (l)管理模式方面 通过重组的实施，改变了原有企业受各自母公司的发展影响，也改变了原有医院独 立发展的格局。实行了以“冀中能源集团一医疗有限公司一医院”的母子公司管理模 式。成立专业的医疗(集团)有限公司后，医疗公司可以根据当地医疗市场的发展状况， 来制定每家医院的发展规划。同时，医院与原母公司的分离，改变过去只单一为企业服 务的局面，加大了面向社会的经营，参与到当地医疗市场的竞争中。 (2)组织结构方面 冀中能源集团没有专门的组织机构负责医疗体系的发展。由于此次重组，涉及6家 子公司的资产划拨和人员的调整。应成立专门的医疗事业部，以协调和组织重组活动。 同时，企业多元化经营，需要专门的部门来指导和规划子公司的运营。冀中能源医疗(集 团)有限公司的组织结构设计应按照现代医疗公司的组织模式设立，理顺集团公司、医 疗公司和医院的组织关系，健全组织结构，发挥各部门应有的作用。各医院应按照现代 医院组织结构调整部门，对于不符合现代医院管理的组织部门，应该坚决裁撤，减少非 相关部门，降低运营成本。 (3)人力资源方面 实施重组过程前，由冀中能源集团规定冻结人员进出企业医院。防止子公司在附属 总医院重组时，大量将企业人员或关系人员充进医院。在重组完成后，由冀中能源医 疗(集团)有限公司统一对每家医院进行定岗位、定编制、定职责的工作。对于冗员较 多的附属总医院，将冗员退回原有的母公司。由医疗(集团)有限公司对人员进行统一 管理，制定绩效考核政策，打破大锅饭现象，突出人才贡献。在医疗(集团)有限公司 和医院的领导干部选拔，实行公开招聘和竞聘制度，实行专家治院。减少和消除外行管 内行的现象。让医院招得进人才，留得住人才。依靠人才来发展医院、发展企业。 (4)经营模式方面 实施重组过程前，各家医院独自经营、独自发展造成工各个医院收费标准不统一、 采购成本不统一、规章制度不统一的发展不均衡的局面。在实施重组后，由冀中医疗(集 团)有限公司制定统一的医疗收费标准、统一的行为规范。特别是在药品、器械和设 备采购方面，由冀中医疗(集团)有限公司对外统一招标药品及器械，发挥企业规模优 势，为进一步降低药品采购成本，减少采购中的不良现象发挥作用。 (5)品牌发展方面 冀中能源集团附属总医院在重组前，没有统一的品牌。医院都随母公司称呼，如峰 峰集团总医院、邯郸矿业集团总医院等。虽然国内现在的医疗行业竞争，还没有达到国 外依靠品牌来竞争的程度。但是，冀中能源集团横跨河北多个地市及其他省市。统一品 牌发展对医疗产业在市场中的竞争、确立市场地位具有不可忽视的作用。冀中能源医疗 (集团)有限公司在实施重组过程中，统一更换原有医院的名称，打造“冀中医疗”这 一专业品牌，消除原有企业医院对患者信任度不高的心里影响。所有医院按地域注册名 称。例如:峰峰集团总医院更名为冀中医疗峰峰总医院;张家口矿业集团更名为冀中医 疗张家口医院。医院更名图5一3所示: (6)文化融合方面 企业文化是保证企业持续发展的根本动力。长期的计划经济管理模式带来了传统国 有企业作风在企业医院普遍存在，工作不积极、缺少危机感、平均主义盛行等不良风气 长期存在。医院的重组以后，要改变这种风气，必然会引起文化的碰撞。由于6家医院 地处不同的位置、分属不同的母公司，都有各自的文化或思想理念。实施医院重组后， 最关键的是文化的融合。对于被重组的医院，职工对医院的更名和归属有强烈的失落感。 对于运营机制、管理模式、领导调整等都有或多或少的抵触。提前做好员工的思想工作， 让大家从思想上认同重组、理解重组、愿意重组等都是企业文化融合的关键。 (7)历史遗留问题解决 国有企业医院资产重组时，仍然面临国有企业重组的困难，即资产负债率过高和冗 员安置的问题。如果这两个问题没有实质性的解决，对于资产重组来说，是毫无意义的。 冀中能源集团附属总医院的内部重组，也是要解决这两个制约医院发展的关键问题，同 时，也为下一步引进优秀的战略投资者做好准备。 第一、债务问题 企业医院的债务问题是困扰企业医院多年发展的难题，政府公立医院由于每年有大 量的财政补贴，不仅效应好，而且负担轻。企业医院在上世纪90年代，在国有企业大 量亏损，无力负担企业医院的正常运转情况下，也从银行筹措了大量的资金，亏欠药品 供应商的货款等债务问题。冀中能源集团附属的邯郸矿业集团总医院、井隆矿业集团总 医院和张家口矿业集团总医院都因为这一原因使企业医院积重难返，无力增加医疗设 备、改进医疗环境。使企业医院竞争力越来越弱。例如:邯郸矿业集团总医院在2009 年才增添了一台价格低廉的国产脑CT设备。 国有企业债务问题的解决，一般有以下几种方法:财政解决、债权转股权、运用中 介机构债权转股权、不良贷款证券化、信贷资产证券化等方法。由于冀中能源集团所属 各附属总医院的唯一股东是冀中能源集团;而且近几年全国煤炭形势大好，冀中能源集 团获得大幅度盈利，拥有雄厚的资金实力。我们采取将冀中能源医疗(集团)有限公司 承接6家附属总医院的负债，然后有冀中能源集团分期对债权人进行偿付，扩大冀中能 源集团的股权。虽然这种偿债方式，对冀中能源集团是一种直接增加的负担，但是，对 于冀中能源医疗(集团)有限公司引进优秀的战略投资者能够打下坚实的基础。要从根 本上解决国有企业医院债务问题，关键还是要建立现代企业制度，实施公司治理结构， 让企业医院成为有限责任公司，改变国有企业唯一股东对企业医院负无限责任的的体制 性因素。 第二、冗员问题 冀中能源集团附属总医院的重组，必然涉及到对现有部分人员的重组。主要是对 国有企业医院多年来形成的冗员问题。重组后分流下来的冗员进行妥善的安置，是保证 重组的顺利进行的重要因素，也是国有企业承担社会责任的一种表现。 冀中能源集团附属总医院重组的冗员由医院原有的部分领导干部和职工两部分。 首先将重组分流人员统一划归冀中能源集团人力资源部。由集团人力资源部统一安置。 对于年龄在50周岁以上的人员，采取内退的形式进行分流;对于继续适合担任领导干 部的原有医院领导可以安排到子公司非主业部门，如:社区服务中心或生产厂矿的后勤 部门担任行政职务;对于既无技术又无能力的医院冗员，采取培训再就业的形式，安排 到子公司的生产厂矿或社区服务中心，如:职工食堂、职工澡堂、职工洗衣房等单位。 为了保证冗员安置的平稳进行，原则上属地安排，不跨区域、跨子公司安排，避免出现 职工家庭和社会的不稳定因素。 5.4股权重组的方案 5.4.1股权转让、产权多元化、引进战略投资者 通过上述内部专业化重组，组建冀中能源医疗(集团)有限公司后。可以实现强弱 结合、统一规划、统一采购、专业化经营等优势。但是，对于以煤炭为主业的冀中能源 集团，还存在着外行管内行，专业人才储备不足、技术、设备实力不强等问题和多元化 经营风险。难以保证企业医院做大做强，成为企业新的利润增长点。这就需要进一步对 企业采取嫁接策略，从外部来促进企业发展。嫁接策略，主要是指通过股权转让、引进 战略投资者、实现股权多元化，建立现代企业制度的专业化医疗公司。引入专业化的战 略投资者或合作伙伴，利用其知名的品牌效应，先进的技术和管理经营，彻底改善企业 医院在人们心中的形象。冀中能源医疗(集团)有限公司的股权转让、引进战略投资者 是冀中能源集团做大做强医疗产业的关键。 (1)选择战略投资者 战略投资者的选择是这一重组过程中，最至关重要的事情。选择好的战略投资者可 以帮助企业迅速发展，选择不好战略投资者可能会造成两败俱伤的后果。在战略投资者 的选择，一定要选择合资式战略投资者，优势是两个企业共同出资、共同承担风险、共 同分享收益。双方都把各自优势的资源注入到新的合资企业中，从而发挥两家企业的优 势。冀中能源医疗(集团)有限公司在选择战略投资者时，一定要选择知名度高、技术 实力雄厚、管理先进的国内外大型医院或医院管理公司。同时，这些医院或公司一定要 有参与重组过其他企业医院或政府公立医院成功的案例。例如:北大国际医院集团有限 公司、北京协和医院、台湾长庚医院等。本文选择北大国际医院集团有限公司为例。 北大国际医院集团有限公司成立于2003年，公司由方正集团和北京大学医学部共 同投资组建而成。公司依托股东丰厚资源，目前已经发展成为涵盖医疗及医药行业的集 团型企业，以北大国际医院项目为发展重心和战略平台，拥有医院管理、医疗信息系统、 医疗护理、健康管理及医疗后勤服务为一体的医疗产业集群和集医药研发、医药制造、 医药物流、及医药销售平台为一体的医药产业集群，是拥有医疗医药全产业链的控股集 团。 北京国际医院集团有限公司的两家股东是北京大学医学部和方正集团。 第一、北京大学医学部。集教学、科研、医疗服务为一身，设有临床医学、基础医 学、公共卫生、护理学等学院及医院管理研究所。北京大学医学部现有6家三级甲等附 属医院，12家教学医院，19家研究所，33个研究合作中心，8个卫生部重点实验室， 20项国家重点学科，其中:心血管、血液病、肾病、泌尿外科、妇产科、儿科、肿瘤临 床医学、运动医学、精神病与精神卫生学、皮肤病与性病学、眼科等处于全国顶尖水平， 是我国临床医学研究和服务的重要基地，其强大的医疗医药资源将为北大国际医院集团 的相关项目建设和发展提供支持和保障。 第二、方正集团。由北京大学1986年投资创办，北京大学持股70%、管理层持股 30%。依托北京大学，方正拥有并创造对中国IT、医疗医药产业发展至关重要的核心技 术;开放、规范的资本平台吸引了如英特尔、欧姆龙、瑞士信贷、东亚银行在内的国际 资本注入。方正已快速成长为综合实力与华为、海尔同列中国信息产业前三强的大型控 股集团公司。集团拥有5家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司以及 正在筹办上市的方正证券，下设遍布海内外的独资、合资企业80多家，员工3万人。 2008年，方正占据中国校办科技企业盈利能力近70%的份额，为国家首批6家技术创 新试点企业之一，在500家国有大型企业集团中排名第118位。总资产480亿、总收入 480亿、净资产210亿、利润25亿。方正是诊释中国政府对“创新”理念即“企业为主 体、市场为导向、产学研结合”的典范企业之一。方正集团以优秀的现代企业集团化管 理经验、强大的产业资金和IT技术实力，为北大国际医院集团的发展提供支持和保障。 北大国际医院集团有限公司于 2002年对首钢总公司附属医院进行资产重组、入股 经营;首钢总公司以首钢总医院的全部有形资产和无形资产作为投资，北大国际医院集 团有限公司以品牌、人才、技术和重点学科的投入作为投资，共同组建北京大学首钢医 院。使首钢总公司全资的职工医院转制为首钢与北京大学共同投资、管理、建设的北京 大学附属医院。经过几年的快速发展，北京大学首钢医院已经成为北京西部地区最重 要的医疗机构。选择北大国际医院集团有限公司作为战略合作伙伴，不仅是北大国际医 院集团拥有的雄厚的实力，而且该企业有过重组企业医院成功的案例。 (2)政府相关部门的支持 冀中能源集团引进战略投资者，进入医疗领域。不仅需要获得省国资委的支持，同 样也需要获得省卫生厅的大力支持。省国资委是省属企业的出资人，承担着国有资产保 值增值的职责。战略投资者的引进，需要进行股权转让。对于股权的定价、战略投资者 的资格等一系列的问题都需要国资委的批准。省卫生厅是医疗行业的主管单位，由于我 国现存的政府体制。卫生厅不仅是行业主管部门，同时还是省属医院的出资人。所以， 冀中能源集团要参与医疗行业的竞争，需要省卫生厅的支持。 (3)排他性战略协议 排他性战略协议就是指协议各方不得与其他任何相关第三方，就本涉及的领 域、行业或相关方面合作，以侵害或间接侵害合作者利益的协议。签署排他性战略性的 协议可以从形式上、法律上保证冀中能源集团与战略合作伙伴北大国际医院集团共同发 展、唇亡齿寒的相互依托关系。使双方互相放心、敢于对合资公司大胆投资，大力支持 发展的决心。避免了冀中能源集团在医疗公司发展壮大后，回购股份，独自获利的情况; 也避免了北大国际医院集团有限公司在河北省境内在联合其他的合作对象。 (4)股权转让的份额、价格和方式 股权转让的方式可以采取增资扩股或直接转让股份的形式。冀中能源集团是省国资 委独资拥有的省属大企业。国有企业股权转让最大的问题就是如何防止国有资产流失。 做好企业的清产核资工作，设定好股权转让的比例，确定好股权转让的公允价格，尤其 是战略投资者以技术、管理、人才或品牌等无形资产参与重组时，需要采取积极而谨慎 的策略。双方的合作可以参照北大国际医院集团有限公司重组首钢总医院的模式。 根据冀中能源医疗(集团)有限公司的情况，冀中能源集团在股权转让后，必须保 持51%的控股地位，不可因为改革而使国有资产流失。为了能够使合作的顺利，共同聘 任经双方同意的资产评估机构对资产做出评估，对战略投资者的无形资产做出合理的评 估价格。确保双方合作的平等、顺利。股权结构图5一4所示: 5.4.2股权重组后的整合 (1)现代企业制度的建立 现代企业制度的建立、引入真正的公司治理机制是保证公司可持续经营的基础。公 司产权的转让，战略投资者的引入，使有国有独资公司变更为有限责任公司。改变过去 国有唯一股东承担无限责任的形式。使企业医院在真正的公司制下运行。公司设立新的 董事会由9人组成，其中冀中能源集团4人、北大国际医院集团有限公司3人、外部独 立董事2人。外部独立董事按证监会对上市公司独立董事的要求，聘任财务专家和法律 专家各1人。董事会组成图5一5所示。监事会由3人组成，双方共同委派1人，河北省 国资委委派1人组成。监事会组成图5一6所示。冀中能源集团委派董事长、北大国际医 院集团有限公司委派总经理。管理层由总经理提名，董事会批准。形成完善的公司治理 机制。管理结构图5一7所示。 不再参与到具体的管理运营中。冀中能源医疗(集团)有限公司为独立的法人单位，董 事长为法定代表人，享有公司的经营管理权。实现医院的“企业化”经营，推行预算管 理、强化成本核算、深化人力资源改革、建立绩效考核机制、为企业领导和职工服务社 会化、市场化，增强企业医院的市场竞争力。充分借鉴北大国际医院集团有限公司成熟 的运作模式和北京大学医学部对医院的先进管理经验。 (3)引进先进的盈利模式 战略投资者的引入，不仅改变了产权结构、建立现代企业制度;而且要引进战略投 资者的先进的盈利模式。北大国际医院集团有限公司是由北京大学联合北大方正集团共 同出资建立的专门从事医院投资和管理的有限责任公司。公司依托北京大学医学院的雄 厚实力和产业优势，拥有制药公司、健康体检中心、医疗软件开发公司和医疗设备租赁 公司等相关子公司，形成完整医疗产业集团。冀中能源医疗(集团)有限公司，可以借 助战略投资者的资源。改变过去单一为企业职工服务的经营方式。同时，也可以引入健 康体检、医疗设备租赁等盈利模式。 (4)纳入统一发展规划 冀中能源医疗(集团)有限公司的发展规划要结合冀中能源集团公司的发展方向， 做好集团员工、家属及其相关社会人群的医疗保障的同时，围绕北大国际医院集团有限 公司的发展规划当中，大力发展河北省境内和冀中能源子公司所在地的医疗产业。医院 的发展规划要与北京大学医学部所属医院的发展规划相衔接。针对竞争激烈、挑战与机 遇并存的市场与行业环境，充分利用冀中能源集团的区域资源优势与品牌优势，借助北 大国际医院集团有限公司的技术和人才优势，按照“做大作强”的双重要求，全面建设 医疗医药经营系统，形成规划科学、布局合理、技术先进、人才、资源共享的全产业链。 (5)加强财务管理 冀中能源医疗(集团)有限公司引进战略投资者后，必须强化下属医院的财务管理， 改变企业医院多年形成的依靠企业，不计成本的福利保障财务管理模式。学习现代医院 财务管理模式。制定医院财务。实行统一的财务口径、规范医院采购、报销等 费用支出。 (6)强化人力资源管理 冀中能源医疗(集团)有限公司在人力资源管理方面要统筹规划、合理分配。对每 家医院进行定岗定编，医护人员实行凡进必考的原则。严把招聘关，避免受原有企业影 响，再次造成医院冗员臃肿的情况。在干部选拔方面，坚持德才兼备的考核，实行专家 治院的模式，改变过去企业医院外行管内行的现象。建立绩效考核机制，打破大锅饭现 象。让医术水平高、医德高尚的医生安下心好好发展。与北大国际医院集团有限公司建 立学习培训机制。把优秀的骨干医生安排到北大医学部进行充电和深造。把优秀的医护 人员送到北京大学医学部所属医院进行临床学习。使企业医院建立良好的人才储备。 (7)提升品牌资源 冀中能源医疗(集团)有限公司要借助北大国际医院集团和北京大学医学部的品牌 优势。把所属医院冠名为北京大学临床教学医院。例如:首钢总医院和北京京煤集团总 医院，都是依靠冠名北京大学临床教学医院而更名为北京大学首钢医院和北京大学北京 京煤集团总医院。一举改变了企业医院在社会上的落后形象。 (8)整合技术资源 医院的竞争归根结底还是要靠技术。冀中能源医疗(集团)有限公司如果想在市场 中站稳脚跟，就必须牢牢把握住北京大学医学部的技术资源。北京大学医学部强大的科 研实力，是任何医疗机构都无法匹敌的。冀中能源医疗(集团)有限公司可以通过北大 国际医院集团有限公司与北京大学医学部所属医院对标学习。定期派出业务骨干到这些 医院进行学习和培训。把知名专家引进到所属医院开展巡回就医活动。对于北京大学医 学部及下属医院退休的老专家、老教授，身体较好的、还能继续工作的要积极联系，高 薪聘请其来冀中能源医疗(集团)有限公司。充分发挥好他们的余热，同时，也能为医 院在培养一些后备力量。 (9)规范药品和医疗设备采购 冀中能源医疗(集团)有限公司在药品、器械和设备的采购，要侧重于冀中能源集 团所属华北制药集团和北大国际医院集团所属西南合成制药股份公司、大新药业股份公 司、北医医药有限公司的产品，以减少药品采购流通环节，降低药品采购成本，增强竞 争力。对于需要对外采购的药品和医疗器械，要联合或加入北大医学部所属的19家医 院的集中采购，扩大采购数量、形成规模效应、降低成本。医疗设备由于价格高昂，动 辄就是几百万或上千万，对于每家医院都有点捉襟见肘。而且医疗设备的更新比较快。 因为地方医院的患者数量达不到北京大医院的患者数量，大型医疗设备的投入往往很难 攻回成本。冀中能源医疗(集团)有限公司可以联合北大国际医院集团有限公司，对北 大医学部所属医院更新或转让的设备，可以采取优先购买或融资租赁的方式。增加医院 的竞争力。 (10)加强信息化建设 医院信息化的建设己经成为未来医院竞争的核心。冀中能源医疗(集团)有限公司 要充分利用北大国际医院集团在医疗信息化建设方面的核心技术优势。北大国际医院集 团的医疗信息化解决方案，在自主创新的基础上不断发展壮大，自主开发完成了“中国 医院信息系统(CHIS)”后，并在国内率先推出技术先进的三层架构医疗信息系统。特别 是北大国际医院集团有限公司股东方正集团，依靠自身强大科研实力，拥有多种医疗信 息化产品，是中国最大的数字化医院及区域医疗卫生网解决方案的提供商和服务商。冀 中能源医疗(集团)有限公司在拥有较强实力的峰峰医院和邢台医院率先投入医疗信息 系统，逐步在其他医院投入使用。依靠科技实力，获取核心竞争力。 (11)推进企业文化的融合 战略投资者的引入，更需要高度重视企业文化的融合。特别是企业医院，要建立现 代医院制度，实行法人治理结构。原有企业医院的广大干部和职工能否适应新的管理模 式。同时，产权的转让，原有医院职工身份的转换，如何做好广大干部职工的思想工作 是保证成功引入战略合作伙伴的顺利进行。 6.冀中能源集团附属总医院重组方案的保障措施 冀中能源集团附属总医院的重组涉及到各方的利益。为了保证重组的顺利进行，不 仅要有完善的方案设计，还要有充分的保障措施。 6.1成立专门的组织机构 此次重组的过程中，冀中能源集团应成立专门的组织机构，来统一指挥、协调重组 的实施。在集团层面成立领导小组，由集团董事长任小组组长;由党委领导、分管医疗、 财务、人力的副总经理和审计、纪检等相关领导为成员的附属总医院重组领导小组。来 领导、指挥、协调重组实施过程，领导小组作为临时机构，在完成医疗资产的重组使命 结束后，可以即行解散。组建医疗事业部，作为集团组织结构中的职能部门。负责附属 总医院重组的具体实施、协助医疗(集团)有限公司的规划发展、配合集团的发展做好 医疗保障工作、管理未重组的二级厂矿医院。 6.2人员的妥善安置 任何实质性的资产重组，都会涉及到干部的调整和人员的下岗分流。作为多年在计 划经济体制下运行的企业医院，冗员问题更是严重。重组的一方面原因就是解决冗员问 题。但是、作为国有企业，不仅承担着经济责任，还承担着社会责任。在此次重组的过 程中，不能像过去企业重组，直接让员工下岗推向社会的不负责任现象。冀中能源集团 作为实力雄厚、经营良好的特大型企业，更要注意企业的责任问题。对于此次重组，调 整下来的医院领导干部和冗员。应该将他们妥善的安置到集团子公司的后勤保障部门或 生产辅助部门。同时，要做好他们和家属的思想工作，避免出现不和谐因素。 6.3聘请专业的社会中介机构 重组的过程中，涉及到资产的评估、产权的确定、法律的界定等专业事务。为了防 止国有资产的流失，做到公允的资产评估、避免企业出现不必要的法律纠纷等。应该聘 请专业的社会中介机构配合重组过程的实施。如:会计师事务所、律师事务所、公证处 等。 6.4政府相关部门的支持 冀中能源集团附属总医院的重组和兼并涉及到社会的方方面面，关系到不同社会群 体的切身利益，需要省委、省政府的相关政 府部门的通力协作、密切配合。特别是国资 委、各级卫生部门和地方政府。在企业医院重组的过程中，涉及国有资产的转让。承担 国有资产保值增值任务的国资委，对国有资产的合理定价、对战略投资者无形资产的估 值是关系到引进战略投资者成功与否的关键。而卫生部门是医疗行业的主管部门，他们 对企业医院做大做强，参与到医疗领域竞争也起到不可忽视的作用。做好政府相关部门 的工作，是保障冀中能源集团附属总医院顺利重组不可缺少的一个环节。 6.5协调各方面的利益关系 保证冀中能源集团附属总医院重组的顺利实施，一定要制定强力的措施。对于阻碍 企业医院重组的单位和领导一定要坚决处理。分属不同子公司的附属总医院，发展状况 不同，对于重组的态度也各不相同。特别是把效益好、规模大的总医院从子公司剥离、 重组，站在子公司角度考虑，企业的领导和员工会不满意、不支持。同时，对附属总医 院的重组，也会取消了原有部分企业领导及家属的特权福利，这部分领导也会抵制重组。 所以，制定强力的措施、推行手段要强硬、抓紧时间、提高效率，防止重组计划或方案 的流产。 6.6发挥党政工团的宣传作用 医院的重组不仅涉及到各方面的利益，还要保证重组完成后医院的顺利运营。妥善 做好广大干部职工的思想工作，也是保证重组顺利进行所不可缺少的环节。让大家认识 重组、理解重组、支持重组。重组不是为了让职工下岗、让职工薪酬降低;重组是为了 更充分的发挥资产的使用效率，更多的提高职工的收入，更好的为企业、为广大干部职 工服务。 (l)冀中能源集团附属总医院面临激烈的市场竞争，必须要改变多年企业办医模 式。结合自身的优势和情况，通过内部资产重组，组建医疗(集团)有限公司，产权转 让，引进战略投资者，建立现代医院制度，实施真正的法人治理结构。通过3一5年的努 力，建设一家专业化的医疗公司，成为冀中能源集团新的利润增长点。 (2)冀中能源集团附属的总医院还有很多竞争优势是其他医院所不具备的，但是， 这种优势不是来自医院本身。而是，来自于企业和计划经济的产物。但是，附属医院的 劣势是很显而易见的，它一部分来源于企业，另一部分来源于医院自身。企业医院只有 巩固自身的优势，改进竞争劣势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 (3)国有企业医院由于存在着产权不清、权责不明、管理体制不顺、员工积极性 不高、企业医院效益不好等问题影响着企业医院的发展壮大。通过产权改革、股权多元 化、引进战略投资者。企业医院产权主体的多元化有利于产权结构合理调整，改变“一 股独大”的局面。有利于企业医院真正实行法人治理结构、实行企业化管理、强化经营 者对一医院的经营管理。同时，还为企业医院扩大资金来源、提高技术实力、增强医疗设 备、引进先进的治院管理模式、提高医院的核心竞争力。 (4)冀中能源集团可以实现多元化经营，改变主业单一、抗风险能力不强的因素。 为资源类企业开辟新的利润增长点。 (5)冀中能源集团附属总医院重组方案的设计是根据冀中能源集团的实际情况进 行设计的。并配有具体的保障措施以帮助企业在重组过程中减少不必要的阻力。国有企 业医院建立现代医院制度是时代的要求，也是历史的必然。