美国圣克拉拉大学列维商学院《mba领导力》讲义实录

美国圣克拉拉大学列维商学院《mba领导力》讲义实录 美国圣克拉拉大学列维商学院 《MBA领导力》 讲义实录 主讲嘉宾: 美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授 巴里?波斯纳(Barry Posner) 《MBA领导力》训练营 普通人也可以拥有卓越领导力的“路线图”: 领导者的五种行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心; 领导者的十个使命——明确自己的理念，找到自己的声音; 使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样; 展望未来，想象令人激动的各种可能 巴里.波斯纳: 很高兴今天早上能够跟大家共同分享在领导力领域内的一些观点，这些观点不管大家身处政府机关，还是任何单位里面，我相信领导力对21世纪的任何人都是有用的。下面我们从这张图片开始对领导力进行探讨，这张图片是展示微笑性的女性，在面对湍流的时候，依然保持镇定，就如同今天不仅在加利福尼亚，还是在中国，我们可能每天都面临各种各样的变革，我们如何在变革当中依然能够神情自若的面对变革。正如达尔文在物种起源开始所说的“世间得以生存的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最有智能的，而是那些最善于对变化作出响应的”。不管是只有短短历史的美国，还是有5000年历史的中国，要得以生存下去，我们知道不论对个体还是组织、国家，最重要就是要学会应对变革。在进行我今天演讲之前， 我想跟大家共同探索一个问题，无论你现在对领导力有何了解，你如何获得这些知识，如何获得这些了解的,有人有这样的见解可以跟我们共享一下吗,你是从什幺地方了解领导力知识的, , , 听众: , 通过观察。 , 巴里.波斯纳: , 你的确可以通过观察，你看到有些人效率特别高，因此你就模仿他们，你看到有些人效率低下，因此你就避免不要那样做。 , , , , , 听众: , , 另一个途径是从书本获得。 , , 听众: , , ，从自己的工作中来。 , , 巴里.波斯纳: , , 如果你在工作当中做的有些事情使得你的工作特别高效，你就会采取这样的方式， 如果你做的一些方式使你的工作效率低下，你一定会想用其它的方式。我们稍微总 结一下，大家刚才总结了三种途径，于是我们从观察别人的经验总结真知灼见反映 到书本上，不管美国、欧洲还是中国所有国家汇集在一起的，作为领导力个人现 达到顶峰的经验。我今天早上跟大家共享是来自于不论在政府机关还是私有企业， 不论是在公司刚刚新职位的新人，还是已经在公司做到高层的人的经验，可能像来 自大家亲身经验一样，是曾经在领导力方面作出卓越表现的经验。在你曾经作为领 导者，你表现最佳的一次，你采取什幺行动和行为, , , 巴里.波斯纳: , , 今天我要跟大家探讨的是我跟詹姆斯.库泽斯共同的研究，我们有如此多的个案和调 查、研究，我们分享这些领导者在领导过程当中的所有故事，因此我们得出是今天 非常独特的结论。我们发现每个人在领导力方面都有一些故事值得我们共同分享， 而且我们也发现他们在讨论领导和管理的时候，他们认为领导和管理是非常不同的。 我们把所有的故事加在一起，我们得出关于卓越领导者的五个习惯，今天早上我们 将一一看这五个习惯。 , , , 第一个习惯:率先垂范 , , 我们的一位被采访者，他在一家德国企业工作的，他告诉我们领导意味着你必须成 为好的榜样，为他人树立榜样。下面让我们跟大家共同分享麦瑞的故事，他是加利 福尼亚一家高新企业的一个主管，他给我们讲的故事是这样的，他们企业面临困境， 每个人都必须努力的工作，他告诉下属每个人都要努力的工作，他跟我们分享的故 事是这样的，他一天早上突然接到猎头公司的电话，他说我们知道你公司非常的艰 难，我们想问一下你们是否想换一个工作，他说我有一个会要开，对不起，开完了 会我会告诉你。结果在会议上面对所有的员工说，几分钟之前我接到猎头公司的电 话，问我是否要换一个工作，我明确告诉对方我不会换工作，因为现在是公司的艰 难时刻，我希望所有人在面临猎头公司打来电话的时候，能够明确的告诉对方不， 我不想换工作。但我会作出表率，我会议结束之后会给猎头公司打电话，明确的告 诉他们，不，我不想换工作。 , , , , , 接下来我要跟大家分享的是来自威廉的故事，他在美国空军学校做了一个实验，他 请美国空军学校的学生们直接给上司评分，问你们上司是否是你们的行为榜样，符 合的程度怎样,学生在回答的时候出现三种不同的情况，有人非常肯定的说“是， 他是我的行为榜样”。还有人说“不清楚”，还有人说“他不是我们的行为榜样”。 他们发现，上司行为是他们行为榜样的学生，他们在各项方面的表现成绩要显着高 于说“不清楚”，或者“不是榜样”的学生，不论在理论课，还是运动课方面。 , , 这就是我们所说的领导者要率先垂范，领导者要身先士卒。每个人都想上天堂，但 没有人想先去死。作为领导者我们必须相信我们的未来会实现，如果你连这个未来 是否能够实现都不相信的话，那幺这个未来是绝对不会实现的。要做到率先垂范一 定要找到自己的声音，怎幺找到自己的声音呢,就是看价值观，就是在生活当中哪 些事情看的重，哪些事情我们并不看重它。 , , 第二个习惯:共启愿景 , , 就是领导者善于看到未来、看到这个图片，并且能够激发起别人对这个图片的共识。 下面一个故事来自麦瑞，是南美洲国家智利的一个官员，他每天做的事情就是跟团 队创设一个愿景，这是经常会让学生做体验式学习，请大家设想一下，你站在这幺 长、这幺宽的两个木板上，大家可以看到，底下是两个板子。任务就是不允许任何 一个人从板子上掉下来，而且从目前挪到未来(设定的未来)，非常像大家做拓展 训练的时候会经常遇到这个问题。其实这个游戏主要是让大家获得这样一个认识， 其实在一个组织当中，不管你职位是高，还是低，不管你身体强壮，还是身体柔弱， 不管你是很聪明，还是很傻，其实没有一个人可以完成这个任务，只有大家齐心协 力才可以完成这个任务。在这种情况之下，肯定要有人站出来组织和领导，大家一 起喊一二三抬左脚，一二三抬右脚，大家齐心协力向前。我们要说明的是在组织当 中，我们必须是有组织的，不管每个人是面向何方的，大家都必须朝着一个方向前 进。当我们组织日益庞大起来的时候，我们就会遇到这样的问题，组织里面会有各 种各样不同的想法，把组织拽向不同的方向，这时候就需要有一个人起来组织大家 能够齐心协力的向一个方向。在这种情况之下，因为组织越来越庞杂，人与人之间 没有很多的沟通，但必须向一个方向前进，被告诉向一个方向前进。在这种情况之 下，我们要能够继续前进的话，就必须保证大家劲往一处使，心理面都往一个方向， 如果大家没有很好的沟通，没有一个共同愿景的话，就不知道前进的方向，共同的 愿景就是让大家知道我们朝向何方，我们队伍应该朝哪一个方向前进。 , , , , 巴里.波斯纳: , , 这是来自戴尔电脑公司一位高层的话，他跟我们分享了他在拓展训练当中真实的心 得，当人们处在不同时期的时候，人们会感到很受挫折，如果大家都齐心协力朝向 一方，日程表都安排一致的话，就会没有挫折感，而且也不会有很多政治斗争的出 现。刚才说了要使我们的员工齐心协力往一个方向前进，那我要问大家的是员工希 望得到管理层哪一方向的信息呢,他们想获得两类信息。实际上他们只想知道两件 事情，第一就是我组织朝向何方，第二我在其中扮演什幺角色，就是我的工作和我 企业的愿景是如何配置的。这里给大家讲一个关于信任的问题。下面我们给大家举 一个例子说明，我们经常被告知不能做这个事情，经常被告知这个事情在中国行不 通，在美国可以行的通，就像这张图片的告示上说的，“不要去喂熊”。这块举了 一个例子，出来一个小动物，是一种鼠类，身上挂了一个牌子说我不是一个狗熊， 它长的非常大，远远看像一个狗熊，这其实是要告诉你这鼠跟狗熊是不同的。我们 未来共启愿景我要为各种未来可能性做各种的设想，另外我们要倾听他人的声音， 倾听员工有什幺需要，跟他们共享我们的愿景。 , , , , , 第三个习惯:挑战陈规 , , 领导者总是把我们带向从未经历过的领域，因此领导者必须挑战陈规。我们看一下 汤姆斯跟我们说的，他说的是领导力是通过适应实际情况，从实践中去学习。我们 来看另外一个人的故事，他说“我们成功是变革最好的理由”，说明的是领导者永 远不能拘泥于现状，一定要面对未来，而且我们一定要相信明天更美好，为了更美 好的明天我们一定要挑战陈规。我要说的是当6500个人聚集在一起的时候，为了一 个长久工作的时候，他们必须知道创新是最重要的。我要说明一个主题，就是 领导者要思索各种各样的可能性，而且他总是认为会有百分之百的可能性会获得成 功。我们看一下3COM公司的经验，这个公司的特点就是非常具有创新性，而他们认 为创作性来自错误，所以一开始就告诉员工每天要犯十次错误，如果每天犯的错误 不到十次，那说明你的努力还不够。如果不犯错误的话，你怎幺知道你在学习和进 步呢,所以当你犯错误的时候，是给你自己一个进步和学习的机会。但我们犯错误 并不是作为狂热的犯错误者，这里他引用一个南非的寓言，“绝对不要用两只脚试 水的深浅”。你并不是狂热直接的往前冲，你必须非常理智的，虽然允许你犯错误， 但你也要非常有理智的进行实验。所以当我们挑战陈规的时候，在为自己寻找机会， 通过犯错误进行各种新东西的实验。 , , 第四个习惯:授权于人 , 实际上领导者所做的工作，就是使你的下属能够成为领导者。那幺来自瑞士的一家信息管理公司就跟我们共享了他的经验，他说你不要以为自己是最好的、能够做好所有的事情，实际上只有团队才能帮助你得到最好的结果。来自哈佛商学院一位教授研究表明，成功的关键在于管理者创建一个支持联盟的能力。加拿大和美国的一家咨询公司，他们做的一项研究将培训上的投资进行了相互比较，他们发现在培训上的投资平均水平高的公司，会在以下得到回报，比如消费者的服务水平、员工对公司愿景和价值观的理解以及和公司愿景和价值观保持一致的水平。我下面说的问题大家可以有租车的经验，假如你租了一个辆车，这辆车搞脏了，你在还车之前会清洗它吗,我相信大部分人会说我才不会洗它，这是租来了，又不是我自己的。试想一下，在你的组织当中，会有多少人认为这个事情不关我的事情，这个不是我的责任，这个不是我的义务。能够授权于人的领导者，会让下属认识到这是我自己的事情，我是公司的主人，所有的事情都和我有关。 , , 我们来看一下史努比曾经的一幅漫画，他曾经跟自己的下属说，大家都集合在一起 围成一个圈，说你们说这是什幺,因为我是领导者嘛，所以我把我的相片弄在了旗 帜上面。接着他跟自己的下属说，设想一下在前进的道路上，我们举这个旗帜，旗 帜上有我的照片，会是什幺样子的,结果下属给他反馈，史努比非常民主了，所以 问他们说你们有什幺更好的主意吗,我们看更好的主意是什幺呢,每个人都在自己 的旗帜上把自己的照片放上去了，但每个人都还跟着史努比后面前进。这就是我说 的授权于人。让每个人知道他所做的事情是非常重要的，但让每个人都配合一致向 同一个方向前进。当我们授权于人的时候，我们通过提升目标和创建信任来合作， 我们来通过授权来授权于人 , , , 巴里.波斯纳:第五个习惯:鼓舞人心 , , 我们看一下英语的词Encourage，我们把En去掉看courage，是勇气的意思，领导者 带领下属达到从未到达的地方，领导者一定要给下属勇气，要鼓舞他们，向这个目 标前进。我们经常在研究当中问被研究者一些问题，为了表现出自己的最佳水平， 你需要被鼓励吗,在我们询问这些问题的时候，我们通常表现在我们的听众当中， 最多只有一半会举起手说，“是的，为了达到最佳水平，我们需要鼓励”。鉴于只 有一半人对我们问题基于肯定的回答，我们换了一个提问的方法，就是当你获得鼓 励的时候，表现是否会更好一些呢,大家想一下，当我们问这些听众这个问题的时 候，你们觉得会有多少人把手举起来,正如大家所想象的，当我们换成第二个方法 问的时候，几乎所有人都举手说是的，如果是这样的话，我们为什幺说我们不需要 鼓励呢,来自意大利的美凯丽曾经跟我们说过，如果成功完成一个任务，我们一定 要对下属进行口头表扬。下面跟我们共享的例子是来自本，他是一个残疾人，他腿 断了，截肢了，用两个拐杖走路，但他爬上了华盛顿最高的山峰。他跟我们分享攀 登中的一段故事，在攀登过程中要翻过一片冰雪覆盖的地方，必须一只脚先踩住， 然后另外一只脚再上去，但因为他是残疾人，不可能这样做，他扑倒在地上，然后 往前，通过不断地扑倒然后过了这个冰雪地带。他不是独自一个人登山，是跟着登 山队，当登山队了解这个情况之后，队长做了一个事情，队长先用冰凿在地上砸一 个一个坑，然后作为支点帮助他前进。在接下来的4个小时之后，女儿一直伴随在他 身边，一直不断激励他，说“爸爸你可以做到，你是世界上最棒的爸爸，爸爸你一 定能够做到”。当我们问他领导力是什幺时候的时候,他说我女儿做的就是领导。 有我女儿的鼓励，我就绝对不会放弃。 , , , , , 我想问大家一个问题，你们一生中是不是被感谢的太多了,这个问题问的太愚蠢了 啊。每个人都不会感觉到在一生中被感谢的过多，关键是当我们说谢谢你的时候， 如何表达出我们欣赏与感激的态度,来自澳洲的泰德跟我们共享了经验，我在组织 里面扮演的角色就是一个拉拉队长，我总是到我的公司当中去，比如跟销售部的经 理说，你做的棒极了，公司非常感谢你做的贡献，我跟生产部长也这幺说，就是对 他对公司做的贡献进行赞赏。刚才我们说过，本说“有我女儿的鼓励，我就不会放 弃。在泰公司也一样，员工说“有泰德这样上司的鼓舞，我们还有什幺勇气放弃呢,” 《财富》美国版每年都会评出最受尊重的公司，他们发现在100强公司，里面都有庆 祝的公司文化，就是感恩、认可、赞赏。我们通过对个人优点的赏识贡献，更重要 是通过创建大家庭的感觉，来庆祝价值观和胜利。 , , 以上就是跟大家共享的我们所有的故事和我们研究的发现成果。当我们向刚刚开始 讲课之前问大家的问题，回想一下你作为领导者个人表现最佳的时刻，我们听到这 五种声音，也就是卓越领导人的五个习惯“挑战陈规、率先垂范、共启愿景、鼓舞 人心、授权于人”。在停止之前，我想给大家留几分钟的时候，我们讨论一下，在 这些故事当中我讲到的，还有哪些我没有讲到的东西，跟我共同分享一下。 , , , 听众: , , 在前面第一次打出五个习惯，从率先垂范开始，这张幻灯片顺序出现了变化，这个 变化有什幺关键点在里面吗, , , , , , 巴里.波斯纳: , , 非常感谢你提出的这个问题，我要说的是我的确是在这里把他们的顺序做了变化， 实际上他们并不是有顺序的，他们五个必须作为整体，有机的结合在一起。就像你 在奥林匹克比赛当中五项全能一样，你要在每一项上都做的很好，你才能拿到冠军。 有的领导者从感谢你开始，有的是从挑战陈规开始，没有定数你从哪一项开始，但 这五项是一个整体，都要做好才可以。 , , 听众: , , 你刚才跟我们说领导和管理是不同的，你给我们讲了很多领导力重要的方面，但在 公司当中管理也是非常重要的，我们如何在管理和领导当中获得一个很好的平衡, , , 巴里.波斯纳: , , 谢谢你的问题，我今天早上主要是集中在领导力方面，我想从两点回答你的问题， 第一点，首先我认为管理和领导都是非常重要的，但管理和领导是不同的，作为领 导重要是和变革有关，你要率领你的团队，率领你的下属，要领导他们达到未知的 未来。但作为管理主要是和处理复杂情况，使一个组织内部井然有序。第二点，在 今天的社会当中，作为一个好的管理者，你必须要学会领导，但作为一个好的领导 者，你未必要掌握管理。我想问一下在座有多少人认为领导力是可以学习的，或者 说领导力是可以被传授的,你只有两个选择，一个是领导者是天生的吗,另外一个 选择是领导者是后天培养而成的。 , , 我告诉你们一个科学的结论，100,的领导者都是天生的。这是一个好消息，刚才告 诉你们100,的领导者都是天生的时候大家都笑了，实际上是开玩笑。有天生好的父 母，或者天生好的律师，领导者其实跟我们所说的这些父母等之类其它职业是一样 的，它只不过是一些能力和技能，实际上我们每个人都有这样的潜在的能力和技能， 就看我们怎幺把它发掘出来。大家都可以把这个激光笔拿起来扔到外面去，每个人 可能因为力量不一样，所以扔的远近也不一样。所以我们每个人天生都有扔的能力， 其实每个人都有领导者的才能和能力，只是某些人更高一些。我要说的是领导者既 是天生的，又是后天培养而成的。如果给你30分钟的时间，每个人都可以经过教练 的培养，我们在不断练习，30分钟之内大家一定会比原来扔的更远一些，大家能力 是可以得到提高的，领导力也是同样的。领导力也是一样，关键在于你自己一定要 有决心让自己做的更好，如果你没有这个决心，不管有没有教练和练习都是于事无 补的，关键是练习。 , , 让我做一个结论，我要说的领导力并是组织当中的一个职位，而是一个过程。无论 公司大小，无论你职位的高低，无论你是身在美国，还是身在中国，无论你身处何 方，无论你在什幺公司，无论你是何种职位，领导力是和人人有关的，它包括一系 列无论是身在管理岗位还是一线员工，所以我最后得出一个结论就是领导力事关人 人。 , , 非常感谢各位能够抽出宝贵的时间参加我们今天这个演讲。 , , 非常感谢～ , , 主持人: , , 谢谢巴里.波斯纳先生精彩的演讲，谢谢大家