关于监理公司企业文化建设的几点思考

关于监理公司企业文化建设的几点思考 监理在我国还属于一个新兴行业，从二十世纪八十年代中期引进至今也不过十余年。经过十余年的发展，监理已然成为一种产业，同建筑、设计一道共同构筑起了建筑市场的一个完整的产业架构。中国的第一批监理公司也已然从初创期走向了成长期。但是让人遗憾的是到目前为止，诸多监理公司的企业文化建设仍显乏力，致使整个行业人才匮乏，企业的品牌化建设之路更是无从谈起。监理企业要想发展壮大，不仅仅需要完善的制度，良好的产业环境(建筑行业)，更加需要优秀的企业文化为之提供长久的归属和动力。而造成这种监理公司企业文化现状的，究其原因，主要为以下几点: 一、 工作环境的稳定性差，造成员工很难有归属感; 建筑行业本身就是一个人员流动性很大的行业，加之流动范围跨度比较大。管理相对其他行业也显拥乱，这应该来说是整个建筑行业的通病。而监理行业身处其间，在这点上更显突出——监理企业的人员调动长期是根据各地项目监理部的人员时事需求而实行的，而这种人员调动又长期是以个别人员的单独调动为常，加上周期频繁，致使很多监理人员处在要不停的去换新项目，熟悉新环境和新同事的苦恼之中，加之常年在外，很少回家，孤独和寂寞基本很难排解，极其容易产生漂泊和孤独感。笔者本人即为建设部一家甲级监理公司的一名电气专业监理工程师，由于公司业务量大，而且基本上是分散在全国各地，所以他也就必须根据公司各个项目的实际需要，经常往返于全国各地，这边工程告一段落，便即可奔赴下个项目。长期是上海待三个月，深圳待两个月，诸如此类。而且调动时基本是其一个人。在他的工作中，不断去适应新的环境和新的同事成了他的工作的一部分。在他的感觉中，自己就像一颗无根的浮萍一般，没有根的感觉。 面对这种工作环境稳定性差，长期的“漂泊”，监理人员根本没有什么归属感，更不要说奢望他们愿意把他们为之服务的监理公司当作自己的家。并为此付出最大的个人努力和贡献。 二、 行业的混乱对监理发展形成了诸多障碍; 建筑行业原本就是一个高风险、快反馈的组织文化体系。恪守着“要么一举成功，要么一无所获”的商业信条。这种硬汉式的组织文化体系比较适合建筑公司之类的企业，但是监理行业是一个需要注重过程文化的行业，他需要从业人员科学严谨周到的工作态度。需要的是科学化、化、标准化、流程化的工作业务流程。而这势必就会和建筑行业的整个文化体系造成了一种潜在的文化冲突，加之建筑行业原本就是一个相对保守的传统行业，秉承着一贯的传统保守主义文化，而监理行业却是一个新兴行业，现在基本是按照西方的管理架构和思路进行管理和运行，而在这其中，也就不可避免的出现了文化的冲突性。监理从业人员很难在西方的规范、标准的原则和中国建筑企业的“随意的灵活性”之间找到平衡，这势必也造成了部分监理人员对自身所处的位置产生价值取向偏差。 加之建筑行业本身就是一个文化结构繁杂，从业人员整体素质偏低，管理相对不是很规范的一个行业。虽然监理公司从业人员相对素质比整个建筑行业的平均水平要高，但是监理企业身处其中，仍然受行业的环境影响比较大,怎样在这个行业中去做好监理工作便成了一个难点。再则整个行业(建筑行业)的风气不是很好，其间充斥着诸如贫富的极度落差、行业潜规则、经济利益的诱惑、权钱交易的表象化等的诱惑和冲击，这也同样对监理人员的价值塑造带来很大的冲击和影响。并最终影响整个监理行业的文化体系和价值体系。 三、 监理企业的员工绩效考评缺乏一个科学合理的体系。 就这点，在整个监理行业是一个不争的事实。监理这个职业，按照社会总的职业性质划分，属于脑力劳动者。监理提供的主要产品是技术;而按照监理本身的职业要求，监理在整个建筑行业中又扮演着一个基层管理者的角色，而这就意味着监理是一个技术管理者的身份。但是这个管理者又不是直接管理，而是间接管理。这已然给监理工作的考评带来了一定的难度。这是问题之一: 其二，建筑工程本身是一个环节相关性很强的一个领域，它的问题从出现到反映成结果需要一个相对较长的周期，而对结果的事后控制往往需要付出比其他行业更加高昂的成本和代价。所以对监理工程师而言，事前控制和事中控制将是其工作的重点——这就意味着对一名监理工程师而言，得到一个好的结果和处理问题的及过程同等重要。监理工程师基本处于相对独立工作状态，在完成某项任务的时候，或者处理日常问题的时候，是在没有监督的情况下独自操作的。这里面就存在一个企业或者监理部无法对监理工程师就处理问题的方法和过程的考评的难点。而这点在监理工作中却至关重要。无法解决这点就无法进行科学合理的工作绩效考评。其三、由于监理处于间接管理者的位置，监理公司对每个监理工程师所管辖的相关人员及具体环境并不一定十分了解，加之建筑工程本身的周期相对较长，结果无法及时反映。这也给监理人员的绩效考评带了又一个难点。 正是鉴于以上主要三点，加上诸如涉及知识工作者的工作态度、团队合作、人际关系等因素的考评难点，也就造成了监理企业对监理人员无法进行科学有效的绩效考评，而没有科学合理的绩效考评的支持，企业根本无法谈到真正的人力资源管理，也无法留住优秀的监理人才，更不用说建立良好的企业文化以及企业的发展了。 现阶段，企业的竞争不仅仅是管理、技术、资金的竞争，更重要的是人才的竞争。正如英国经济学家哈比森在他的著作《作为财富的人力资源》一书中所说的那样:“人力资源是国民财富的最终基础„„”。管理学大师彼得?德鲁克也在他的著作《管理-任务、责任、实践》一书第二十三章的开章便有“人才是我们最大的资本”的标题论述。在当今社会，人才已然成为一个企业或事业单位最宝贵的资源，是企业竞争的优势所在。对监理行业而言更是如此。在人才这点上，许多监理公司花费了不少心力，但都收效甚微，优秀监理人才的流失仍然触目惊心，究其原因，主要是很多监理公司在怎么留住好的人才方面力度不够，工作做的不到位。而要留住人才，特别是优秀的监理人才，不能完全靠高薪，而更多的需要依靠制度留人， 感情留人，文化留人。在此点上，监理公司可以在企业文化建设方面作一些大胆的尝试: 一、 建立良好的、相对科学可行的的监理人员工作绩效考评体系; 作为现代企业，员工工作绩效考核不仅关系着员工的薪酬待遇，晋升，乃至职业规划，更关系着企业的生产、销售等各项经营活动的开展。建立良好的、科学可行的绩效考评体系也便成为了现代企业人力资源的首要工作，同时也成为了公司各项战略运营的基本保证。 在监理行业，主要是以知识型员工为主——知识型员工占员工总数的95%以上。而知识型员工的生产率主要由工作态度、作业流程、人际关系、团队合作以及技术水平等这些因素影响和决定。而一名合格的监理人员还应该把其管理水平列入考查范围之内。 就上面的考核要求，可以采用绩效目标考评法、定向考核法、行为评等法等各种方法进行360?全方位的绩效考评，考评信息分别从其自身、同事、直属上司、施工单位与其发生工作关系的相关人员、业主代表等方面获得，以保证信息的全面性和真实性。 而这其中的考评不仅包括员工的个人绩效考评，同时也包括团队绩效考评以及管理层绩效考评。 一、在个人考评方面，主要考评的手段有出勤率、请假、完成指定工作的时间、(同事、施工单位、业主)客户满意度、成长性、工作执行力度等等，其中还包括建立关键事件记录制度(参照行为评等法)——在工程质量、进度等各个方面出现重大的关键事件时，监理工程师必须把其全过程如实的记录下来，包括其处理问题的过程和思路。在主管监理工程师处理事件的过程中，可以适当调配监督人员，参与事件的处理工作，并证实事件记录的真实性和全面性。在记录完毕后，相关人员全数签认，以确保记录的真实性和公平性并存档。在此基础上，认真完善每日监理日常工作记录。以此为依据，考核人员就可以从中得到其被考核对象在管理水平、技术水平、作业流程以及人际关系等多方面的信息数据。 二、在团队考核方面，在以目标考核为前提的基础下，其主要考核指标可化为万元成本、人均绝对利润(细化到月)或人均利润率、客户满意率、员工满意度，团队合作以及员工成长性，而这基本可采用定量考核和问卷调查等常规考核方法。 三、在管理层考核方面，除了个人考评方面提及的各种考核内容外，还要考评其在团队考评中提及的各项内容以及员工离职率。方法与上面基本相同。同时需要把对企业文化的执行以及建设纳入对管理层的考评体系之中。(具体内容见相关资料) 在进行员工绩效考评的时候，必须严格秉承公平、公正、公开、透明的原则，并对考评建立申诉和复审制度，以保障考评信息的真实性和可行性。 有了良好的、科学可行的绩效考评体系，企业还要将其组织内部的薪酬体系以及员工的职业发展规划与之挂钩，以发挥绩效考评的真正价值。 二、 建立“以人为本”，以“人文关怀”为基点的企业文化体系; 在当今社会，人力资源已然取代自然资源成最重要的生产要素。在企业中，人力资源更是最宝贵的资源，也是企业竞争优势所在。“人才是现代企业的第一资本”已然是一个不争的事实。而在用好人才，留住人才方面，我们在前面已然从硬性的指标上面给予了保证，但是只有这些远远不够，在很多企业，优秀员工的离开并非仅仅是因为薪酬等表面问题，按照马斯洛需要层次理论，个人在满足了生理需要和安全需要之后，便开始向更高层次的归属需要和尊重需要前进。监理企业是一个主要以知识型工作者为主的组织，而知识型工作者在归属感和尊重方面的要求也更加的高。而这种归属需要和尊重需要不能完全靠高薪等手段来满足，而此时，良好的企业文化便为组织用好人才、留住人才提供了一个有效的感情纽带。而要建立良好的企业文化，则需要进行如下的工作建设: 1、确立“以人为本”的文化价值体系; 企业文化中的“以人为本”是我们常常可以在各式各样的公司的各种文件之中看到的。在监理这个行业，更加需要这种文化风尚。而要做到“以人为本”，笔者认为: 首先、必须得体现在对人才价值的认可上。而这点主要集中在对员工的薪酬体系上: 一是必须严格的按照已建立的绩效考评体系制定企业薪酬体系。把员工的薪酬的支付和调整、员工福利、奖励、培训、晋升以及其个人职业发展全部与绩效考评挂钩。通过这种公平、公开的把工资、福利等与绩效考评挂钩的薪酬体系，为整个企业营造了一种公平的内部竞争环境。这为企业稳定组织内部环境以及留住人才奠定了基础性的一步。 二是所给的待遇要有竞争性 ，首先、这种竞争性必须体现在企业所制定的薪酬体系和薪酬标准上。企业必须根据自身的定位、行业特性以及所处的具体环境来架构企业的薪酬体系。如果企业把自己定位为行业领先者或者领导者，那么其所制定的薪酬标准也应该是处于领先地位——虽然也有些行业的领先企业所付出的外在薪酬不是最高的，但是他们在支付给员工的内在薪酬方面却比其他企业优越的多。所以他们所为员工提供的内在薪酬基本符合其行业地位。我们的企业在对自身在行业内的定位确定之后，薪酬体系也要与之对应。这是留住人才的又一步。第二、这种竞争性还要体现在与内部高层管理层之间的差异上。而在这点上，我们的有些企业存在着一定的误区:1、有些企业就认为我是公司的一把手，我就应该拿最高的工资。我是公司的管理者，我就应该比普通员工的薪酬高。2、再者就是企业认为我现在提供的工资比你以前的高，甚至是整个行业内最高的，你就不会有什么怨言，作为员工的你就会满意，这也是我们在制定企业薪酬体系时的一个很大的误区。在一个企业内部相互之 间存在着一个“不患寡，而患不均”的问题——所以在企业内部，要严格同职同薪、同岗同薪、薪酬体系必须采用统一的公开标准，这是条件之一;之二就是所给工资待遇必须要和绩效考评以及对员工对企业的贡献或价值挂钩。记得美国埃克姆公司在召开一次例行的董事会时，一位公司董事提出了这样一个问题:“我们每年在审阅高级管理人员工资时，一想到我们付给来自俄亥俄州的营销副总裁吉姆?穆尼的工资比毕业于哈佛的公司总裁汉克?布福德的还要多，我就纳闷。我真是有点不明白。”董事长便说:“有什么不明白的,没有吉姆的销售，我们就不需要总裁了，而且也不需要任何人了～”这是一个企业的员工报酬与对公司的价值挂钩的案例，或许这是一个略微极端的例子，但是却也告示了企业薪酬同时需要与人才对企业的贡献挂钩的经营之道。 其次，“以人为本“必须体现出对人才的能力与价值的尊重。而这主要是体现在对人才的信任以及授权上。 我们有很多企业为了挖人才不惜花费重金，但是人才过来之后，虽然给予了高薪酬、高待遇，但是却没有给予与其相对应的高信任——处处防着掩着，每每过问，事事都不放心，对人才的工作干预过多。或者是企业的条条框框太多，留给员工的自由度很小，虽然这在一些行业会带来可规避某些风险的好处，但是在整体而言却仍然是弊大于利。而这种信任度不足以及自由度缺少在监理企业这个主要以知识型工作者为主的组织内则会严重的阻碍员工的主观能动性和创新意识，甚至会严重打消他们的工作积极性，更加不用提所谓的员工对企业的忠诚度了。所以，我们的企业要想留住人才，特别是重要的人才，必须给予其与之才能相匹配的信任，给予他一定的事业空间以及合理的授权。而授权方面，我们的需要注意以下几点: 第一点、是要在局部范围内，给予充足的战略决策权，让人才在自己所管辖的范围内有充分的自由度，而这则可以充分的调动人才的主观能动性和创造性，让其才华尽情的发挥和施展，让其对自己的工作充满成就感。这不仅给予了人才以尊重，为企业留住人才发挥了很大的作用，更加为企业创造了切实的价值。 第二点、则是要在全局工作的战略上给予参与权。但是在这点上，必须注意，重大战略决策，宁求高度一致，勿求求同存异。常规性管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。 第三点、就是不要过问太多细节，但必须关注其操作过程中所体现出的管理理念和管理原则以及文化倾向。思想和原则正确，过程就不会偏离太远，就算结果不好，也仅可能是能力或经验问题，在日后的工作中尚可改进。但如果思想和原则错误，就算结果正确，那可能是运气好，日后也可能出现大错。特别是在监理行业这个注重过程的行业里面，这点更加的重要。 在授权方面，特别是监理这种行业，必须得秉承一个原则和主题思想:“可以下放的只能是 权力，而永远都不能是责任“。这一点对于我们正确处理好授权以及各项管理的意义非常重要。 2、建立以“人文关怀”为基点的“家”的文化体系; 而要留住人才、用好人才，在树立“以人为本”的企业文化之上，同时更应该营造一种“家”文化——数千年的儒家思想使中国社会形成了一种浓郁的家文化。对“家”的推崇在中国这样一个国家到了几近无以复加的地步。而我们的企业在留住人才方面，其实也可以大力的借鉴这种“家”文化，或许这是我们很多企业都渴望和心动过的，但是我们却很少有企业在这方面愿意花费资源。营造一种“家”文化，除去上述的给予信任和尊重外，就是要给予员工以“人文关怀”。在办公室准备一些咖啡、茶叶之类的物品，员工过生日的时候，给员工送一张生日卡片，一个生日蛋糕或者是一束鲜花，就像父母为孩子过生日一样，如有可能，生日卡片上最好有公司总经理的亲笔签名，以此告诉员工，公司知道他的存在，尊重他的存在，也重视他的存在。春节之时，一封由公司总经理签名的慰问函或者少许“慰问金”发往每一位员工家中，那样所起到的作用也是非常巨大和意义非凡的。我们通过诸如上述之种种，让我们的员工感受到公司的“人文关怀”，体会到家的温暖。当我们的员工感觉到企业是家了，他们就会对企业产生忠诚度，近而提高员工敬业度——按照1998年1月发表于《哈佛商业评论》的员工—顾客价值链理论(见表一)，5个单位的员工态度上的增长将驱动1.3个单位的顾客印象上的增长，近而带动0.5%的企业收入的增长。更可以促成员工的留用和顾客群体的保留。这个价值链理论概念通过大量的理论研究和众多咨询公司的实践经验中得到了充分的证明。通过员工忠诚度和敬业度的提高，员工的个人能力及才华也将充分的得到发挥和施展，在企业内部形成一种乐于奉献的“副”文化风尚，最终的结果则是企业和员工得到更大的双赢。对于监理公司这种企业，常年的四海漂泊，通过这种“家”文化来留住员工，近而充分发掘员工的价值是很有必要的。 3、确保良好的企业文化在不同地域、不同时期的传承性和一致性。 监理企业由于业务性质的原因，各办事处或者监理部都是分散在全国各地，这也就造成了对企业文化的地域性影响。加之现阶段各监理公司基本上都是实行的总监负责制，对企业文化的执行在很大的程度上也就取决于总监个人对其的理解和个人能力及喜好。而企业的员工却是存在频繁的流动(这里主要指相对的内部流动)，今天在这个项目上是A总监，明天在哪个项目是B总监，下个项目又可能是C总监。由于各个总监个体的差异，势必会造成对企业文化的理解以及执行力度上的差异，这则会在员工之中产生混乱感和茫然以及对企业文化体系的不信任，而这对于企业文化的建设是极为不利的。在监理公司，如何确保企业文化在各个监理部及各项目总监之间的一致性以及在各个不同时期的传承性就显得尤为重要。在这一点上我们需要做的: 一是要把企业文化的相关内容写入公司的章程，并形成专门的文件和一种硬性的制度，且让这种制度也成为文化的一部分。只有这样才可以让这种“以人为本”，以“人文关怀”为基点的企业文化得以顺利执行， 二是把对企业文化的执行情况同时纳入管理层的绩效考评体系，让每个总监以及其他公司管理人员对公司的企业文化建设负责，以此来推动各级总监极其各公司管理层对企业文化的切实执行。 三则是在企业文化建设方面，公司高层必须给予足够的支持，并积极推动其执行和建设——在任何公司的管理方面，公司最高决策层的支持都是推动其执行的最大动力。 只有当企业文化确保了其稳定的传承性和一致性时，企业文化建设才能说基本走上正轨。并且发挥其真正的作用。 三、 建立完善的企业员工职业规划体系，为优秀人才提供一个良性发展的职业通道; 人力资源是一种可以不断开发并不断增值的可持续发展资源，通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高创造力，人的才能和潜力才能得到充分的发挥，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。尤其，处于我们这个以人为本的社会，掌握和创造知识的都是人，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需求层次的满足度，不仅使员工的低层次物质需求逐步得到满足，也使他们的自我实现等精神方面的高级需求的满足度逐步得到满足与提高。真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业的组织保证。 企业员工职业生涯规划体系需根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道(即职系)，可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理的跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。 员工职业生涯设计应针对每个员工给予不同的个性化职业生涯设计，公司应设立职业发展辅导制度，上层的直接主管监理工程师或资深监理工程师可以成为新员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，也可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展表等。 公司在员工职业生涯发展的培训方面应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司应根据实际情况，提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。从公司战略层面上，也必须重视和加大对员工的职业及技能培训。而就培训本身，需根据各个层级的实际工作需要和职业发展规划的需要制定相对应的培训课程，例如针对基础层级的监理工程师,我们不仅仅要培训其技术方面的专用检测手段、ISO9000系统、沟通技巧，更要在其基本管理事务方面予以培训。而在中高层的人员方面，则需要采取其他有针对性的专业培训。在此基础上，我们要培养员工的一种自我管理和自我规划的意识。而我们所有培训的目的不仅仅是为了提高员工工作效率，更重要的是让我们的员工具备“终身被雇佣的能力”。 工作实践中可以扩大现有工作内容，让员工在现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任亦可施行工作轮换，在公司的几种不同职能领域中为有需要或符合职业生涯发展计划的员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。 在以上基础上尚需检查评估:定期组织对职业生涯的执行情况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据并进行反馈修正，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。 四、 建立完善的执行文化体系。 对于一个企业而言，经营活动的成功必然是“正确的企业战略+完善的作业流程+切实的执行”之和。这里面缺一不可。就像我们要想坐船去达某个地方一样，战略是我们的远景，我们的长远目标;良好的作业流程则成为了我们去往远景的船，而执行则变成了我们前进的帆，为我们提供前进的动力。我们很多类似或同类型的企业或成或败，究其原因，战略基本相同或相似，差异只是存在于流程和执行两方面。对现阶段的监理公司而言更是如此。因此在监理公司企业文化建设方面，需要也必须把建立完善的执行文化纳入企业文化建设体系，其中需要做到如下两点:1、建立完善的作业流程体系;2、建立完善的执行体系和文化。(因战略属于较高层次的范畴，不确定性因素较多，故在本章中暂不予以讨论) 1、建立完善的作业流程体系; 有人认为只要有好的执行就可以确保战略的准确实施，前段时间出版的《执行——如何完成任务的学问》的确是一部难得的好书，里面明确的阐述了“执行力是很重要的”，也提出了 建立“执行力”的一些基本原则和要点，但是完全靠执行却很难做到对战略的完全实施。有人曾明确指出:“100个问题中，只有15%是由于岗位个体的原因所造成的，另外的85%则都是体系问题和结构问题。”所以，在战略实施的过程中，我们首先要解决的是企业的流程问题。对于监理公司这类注重过程文化的技术性服务企业，理清作业流程则更是完成工作的前提条件。 就如何解决结构性问题，APQC(美国生产力和质量中心)曾于1991年开始进行专向研究开发，并提出过如图1、图2的作业流程体系(详细情况请参见2005年1月8日版《商学院》——王玉荣?优秀企业的流程秘密)。就解决流程性问题提出了一个可行的范例。 对于现阶段的监理公司而言，一是在企业内部，没有明确清晰的操作流程系统，二是在管理和支持流程方面也没有作到对操作系统的全面的支持，造成操作流程系统的运行受阻或不顺畅。而要解决这些问题就必须将各个流程系统首先理清:一是明确企业运营的核心流程:对监理企业而言，必须确立以“市场销售和管理——项目生产和开发——客户关系维护”为核心的操作流程系统，“财务、人力资源以及IT等”为副的支持流程系统。我们的监理公司必须以此为基础构件自己的组织架构和管理架构。只有各个流程系统的清晰明了了才能够确保人员沿着正确的道路前行。 2、建立完善的执行体系和文化。 在确立好明确的战略目标和完善的作业流程之后，我们需要做的就是不折不扣的执行。所以，在企业文化建设方面，我们必须把培养这种执行文化和执行精神纳入其中，建立与企业战略目标紧密相连的企业执行文化体系。在这方面我们需要: 1、培养一种执行的态度，而这就需要我们对前面已经确立的绩效考评系统和流程系统的不折不扣的执行:通过“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”等的执行方法，在企业内部真正而且切实的引导、改变员工的执行意识和执行态度，并既此培养员工的责任感，让他们有一种为自己负责，为企业负责的责任心。 2、加大一线员工的培训。我们的很多企业认为执行力主要实在管理阶层，所有的执行不力皆是由于管理者的自身原因。其实不然——执行力应该是由第一线的员工所体现出来的。执行本身就是一个过程，是过程中的每一个烦琐的细节的有序的累加。如果一线员工的其自身的工作的执行能力不足，也势必影响整个执行过程。所以我们必须明确，执行必须是一个全员参与的过程，我们的企业同时需要重视一线员工的培训工作。 3、在严格的执行过程中，必须体现人文关怀:严格“执法”是我们很多管理者认为理所应当的，员工犯了错误就应该惩罚，工作做的好是应该的——你拿着公司的薪水，这是你的分 内事。这种思想在法治的理论上是完全合理和成立的，但是在实践的工作中却是大错特错。其一，严厉的、过多的采用惩罚手段和措施，势必会在员工心中引起反感情绪和抵触情绪，我们有很多执行工作就是应该执行的方式、方法不对而造成执行的受阻。其二、按照行为心理学，人们的潜意识里总是会重复过去曾被强化过的信息，包括对错误的重复。而我们的管理者如果在员工犯了错误之后，一而再，再而三的进行惩罚，这势必会在员工的潜意识中强化错误本身，而使其在潜意识中形成一种深深的烙印。并且在以后的日子中会有意识或者无意识的重复。同样的，对于员工完成了自己的本职工作，我们的管理者却没有给予及时的肯定，这也会在员工心目中留下其工作不重要的心理暗示，在以后的工作中，它也便失去了应有的工作积极性，而使其工作逐步偏离企业的轨道。这对企业或者员工个人都是十分不利的。所以在执行的过程中，我们必须秉承一种人文的关怀，多奖励、少惩罚，要以奖励的方式来引导员工的行为，改变员工的行为，只有当他们在潜意识中明确了正确的行为方式并持续的强化了，那么在以后的工作中就会不断的重复这种被强化的正确的行为方式。在这里还需要强调一点:让离职员工体面的离开也是一种良好的执行文化。 3、执行工作必须得到组织高层管理层的重视和全力支持:公司的所有管理工作如果得不到公司高层管理层的重视和支持，基本上都很难持续下去。这在我们的很多企业的高层管理层中已基本达成共识，因此，我在这里就不再成篇累述了。 企业文化是一个较深层次的东西，它的建立和变革无不受到原有文化和思维的惯性的阻碍和影响，但是其却从根本的角度和深度影响着企业的每个人，进而影响整个企业。而在企业文化当中，必须把“尊重员工价值”作为所有企业文化的最重要的内容。企业文化不仅仅关系着我们的现在，更加影响着我们共同的未来，所以，真诚的希望我们每个监理企业都能够在企业文化建设迈出自己坚实的一步。更加在企业的发展上迈出坚实的一步。 在市场竞争日趋激烈的情况下，监理取费不断降低，监理公司利润越来越薄，监理从业人员工资原地踏步，有的不升反降。在建设主体三方中，建设单位从业人员收入明显高于监理从业人员收入，施工单位从业人员收入也明显高于监理从业人员收入。如注册监理工程师在房地产公司的月薪一般在6000,8000元之间，另加各种补贴;在监理公司的月薪一般在4000,5000元之间，少有月薪7000元的，没有什么补贴;而施工单位的项目经理月薪一般在6000,8000元之间，另加各种补贴，年终分红等。以一个约20万平方米的楼盘为例，建设单位每平方米的利润约1000,1400元之间;施工单位每平方米的利润约80,100元之间;监理单位每平方米的利润少于1元。建设三方主体的利润及其从业人员的收入相差太悬殊了。