亚商-阿胶集团激励政策规划的目的

亚商-阿胶集团激励政策规划的目的 1 1. , 为配合公司“二次创业”的战略发展需要； , 激励完成更多的回款目标，减少货款占压； , 促进终端消费，加强对经销商终端出货的支持并严格督导经销商的运作，防止经销商冲销，发展素质 良好的经销商网络； , 促进市场管理与费用控制，铺货、促销与终端管理，严格管理好商品流通； , 促进信息反馈与业务监督，加强市场运作规划，提升销售政策的绩效； , 加强各级销售主管的责任感，真正发挥各级主管的管理职责； , 促进规范有效的管理，保证企业持续快速的发展； , 吸引并培养一群高素质的销售队伍，推动公司持续不断地成长； 2 2. , 分别根据职位的工作特征，建立不同的激励考评标准，对各级销售主管，加大了对管理责任的考评； , 适当提升了管理定性指标的比重，加强了对销售人员市场管理工作的考评；职位越高，定性比重越大。 , 根据整个市场发展特征，适当提高人员激励水平，使东阿销售激励标准具有较好的吸引力。 , 增加了人员淘汰评估政策的实施；在增加激励水平的同时，增加了任职的风险感和竞争性，达不到要 求的人员要及时撤换，每一年都要有一个合理的流动比率 , 加强销售职能部门的工作监督职责，在增加授权的同时，严格对每一项授权进行监督审计。 , 将人员主要酬劳划分为两部分，基本薪资＋绩效奖金，各级人员的比重有所不同。 , 将考评权下放给每位主管，但对主管的考评过程进行严格监督，并纳入对该主管的考评项目。 3. 销售副总、营销副总、大区经理、办事处主任、商务代表、促销专员促销代表及其市场部、广告部、 销管部、促销部与人力资源部门主管等； 3 1 , 基本薪资 1) 公司推行年薪制，年薪的标准制订主要参考以下三个要素：每个职位的职责大小、市场上人力资源薪酬水准和公司本身 的条件基础。薪酬制订的宗旨：更好地吸引人，留住人与激励人； 2) 年薪分为三个部分：基本薪资、福利与绩效奖金，三部分的构成比例因职位不一样而有所不同。年薪按照12 个月计算， 随职位的变化而变化，只有谋其职者才可享用其薪。具体参见「年薪标准参考表」 3) 基本薪资每月定期发给。 4) 基本薪资每年随年薪的调整而进行调整，公司将根据年度经营状况与发展战略需要每年年底对整个薪酬水平做适当的调 整，不断提高员工的报酬水平。 , 福利 1) 公司延续了国营企业的福利体系，医疗、劳保、养老保险与住房津贴等依据国家标准执行； 2) 良好的福利保障是公司薪酬结构的一大特征，也体现管理的人本思想。 3) 公司实施年资补贴，依工龄给予年资补贴，并借此强化职工的忠诚度和凝聚力。 4) 随着公司业绩的不断增长，公司将进一步改善职员的福利，让大家更加安心，更加努力地工作。 2 , 绩效奖金 1) 绩效奖金是职位年薪的主要构成部分，按季度分四次发放，根据「绩效奖金考评办法」每季度最后一个月25日前开始 考评，次月15日前由财务部门根据奖金计算结果发至每个职员。 2) 绩效奖金是公司评价每个职员工作绩效，奖优罚劣并激励士气的重要策略，公司将严格督导实施作业，务请各位主管严 格认真执行。 3) 公司为加强对不良行为的控制，强化各级主管的责任心，防止一些不良行为给团队造成更大的损失，特别补充了一个管 理办法「营销管理不良事故防范管理办法」；对经查实的违规行为将依该办法进行奖罚。 , 年终CEO奖 1) 公司为奖励那些全年来表现卓越或积极为公司发展献计献策的并取得良好绩效的职员，特别设立了年终CEO奖励； 2) CEO奖金制度分别设立了“卓越表现奖”、 “管理成效奖”等个人奖项，对全年业绩持续良好，季度考评获得好成绩的 职员给予卓越表现奖；对担当管理重责、领导员工圆满完成任务的管理者发给管理成果奖。 3) CEO奖由总经理亲自颁发，获奖人员被控制在员工总人数的5％以内。参照“CEO奖励管理办法”。 3 职位层级 年薪定额 职位细分A，B，C三个等级。 等级定位三个要素 基本薪资+福绩效奖金 说明 利 3 15－25万 A，25万，B，20万，C，15万， 50％ 50％ 其他下属 的职位请, 工作职责的大小 3 15－25万 A，25万，B，20万，C，15万， 60％ 40％ 根据具体 4 8－10万 A，10万，B，9万，C，8万， 50％ 50％ 情况补充 , 个人专业技能 规划。 A，8万，B，7万，C，6万， 60％ 40％ 4 6－8万 A，8万，B，7万，C，6万， 60％ 40％ 4 6－8万 , 市场行情 A，8万，B，7万，C，6万， 60％ 40％ 4 6－8万 A，8万，B，7万，C，6万， 70％ 30％ 4 6－8万 A，8万，B，7万，C，6万， 70％ 30％ 4 HR 6－8万 5 5－7万 A，7万，B，6万，C，5万， 40％ 60％ 7 2－3万 A，3万，B，2.5万，C，2万， 40％ 60％ 6 2－3万 A，3万，B，2.5万，C，2万， 50％ 50％ 6 2－3万 A，3万，B，2.5万，C，2万， 50％ 50％ 8 1－2万 A，2万，B，1.5万，C，1万， 50％ 50％ 各职位年薪由直接主管每年年初根据个人所任职的情况制定并提案, 由人力资源部门组织评审，后报总经理批准后执行。 附件一 公司为防止不良行为给公司或团队造成严重的影响,特制定“营销不良事故管理办法”。 营销管理不良事故，根据其影响面的大小分为A级（重大事故）、B级（一般事故）两类，具体分类列表见“营销管理事故分类表”。 公司每个员工都有对不良事故监督、上报并及时防止事故进一步扩大的义务与责任，各级主管必须随时加强监督，及时改进与防范，对已发生的不良 事故应及时提报并设法控制与补救。 各级主管每月应在提交的工作报告中如实地反映这方面的情况，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。 公司总经理、审计人员、销售副总、营销副总、大区经理与相关部门经理将定期寻访并检查各个团队的工作，在这一过程中也包含对不良事故的检查。 参见“区域巡视与监督制度“。 一个季度内，A级事故发生一次以上或B级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；直接主管也连带受罚，若及时查办上报并采取了补救措施 避免更大损失者，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为0分。 举报或寻访查知有不良事故――人事部门记录并转主管查实――查实后填表上报（包含处罚意见）――在上一级主管审核认定――转人人力资源事部 根据处罚规定进行记录并转绩效考评数据库。 1 销售预测严重失误 年度销售预测与实际销售额差异在30％以上者，不良级别 A；月预测差异20％以上者，不良级别为B 2 违规操作 违反公司规章和工作程序，造成管理错失或直接经济损失1000元以内者，不良级别B， 造成严重管理混乱或直接经济损失超过1000元以上者，不良级别为A 3 营销策略重大失误 对市场判断失误，导致品牌形象受损，销售出现明显下滑，市场份额显著下降，不良级别为A. 4 方案不能及时到位 对市场反应慢，贻误市场时机，方案提交时间距方案立项时间7—15天，不良级别为B，15天以上不良级别 为A。 5 贪污公款 私自截留公款并据为己有，不良级别 A， 6 挪用公款 未在公司规定期限内交款，且挪做其他用途的，1万元内不良级别B，超过1万元不良级别为A， 7 截留公款 经销商已经付款经手人未在规定期限内交款的，1万元内不良级别B，超过1万元不良级别为A， 8 伪造 法律规定的无效合同、未按公司规定签订的合同及对方单位不予认可的合同，不良级别 A， 9 私自调货 未经公司规定程序办理的调货，不良级别为B 10 协议外让利 未经公司领导批准的协议规定之外的书面或口头让利，不良级别B， 6 11 串货、冲货的控制 经销商以低于公司规定价格向非所辖区域大量销售货物造成本公司产品市场价格混乱者，双方商务代表都应 承担责任，串货方业务人员不良级别A，被串货方不良级别为B。同时依相应规定对经销商进行处罚。 12 采购吃回扣 广告、促销、通路进入等方面的采购活动过程中接受供应商好处，因此损害公司利益者，不良等级A。 13 退货后无法退税 退货或调货后，对方已做帐务处理不能原票退回，未取得对方税务局的进货退税证明或对方开的增值税发票 者，拖延退货的相关责任人或操作失误的经办人负责，金额超过1000元者，不良等级为A，金额低于1000 元者，不良等级B。， 14 经销商超期欠款 超出合同规定期限的经销商的未回款，业务人员或违规发货的人员担当责任，对经销商根据合同处理。 发生超期六个月内补交应收款，10万元内不良等级B，超过10万元的不良等级A， 发生超期六个月后的应收款，即发生悬案，不良等级A， 但因不可抗力因素发生的应收款且及时报告并采取了有效补救措施者除外。 15 费用投入产出失调 费用投入后达不到预期效果，产出不明显，低于预期目标30％以上者，不良事故等级B 16 虚开增值税发票 替他人、企业或超公司规定的产品（包括外企业和非我公司产品）代开、虚开增值税票，不良等级A 17 渎职失职行为 利用职务便利徇私舞弊、滥用职权、玩忽职守，A等；不按公司要求进行审查、考核等行为，不良等级A； 出现事故，不及时处理，推托责任，不良等级B。 18 市场管理失职 应铺货比例在60％以下者，不良级别A，低于80％者，不良级别为B。 短货率高于20％者，不良级别为A，短货率高于9％者，不良级别为B。其他情况在绩效考评时参考。 铺货达标率低于70％者，不良级别B。 19 悬案损失 超期六个月的应收款催收，因操作不良或拖延失误造成经济损失或坏帐记录的，10万元内不良等级B。10 万元以上不良等级A。 7 附件二 8 一、 目的 为启发营销人员的想象力，增强创新意识，集结个人的智慧与经验，调动营销人员在公司营销活动中提出有利 于本公司营销工作改善和业务发展的提案，以便达到促进公司销售业绩、扩大企业知名度、提高市场占有率、满足 用户需要、激励员工士气之目的。 二、 范围 1． 提案内容针对本公司营销活动中的政策策略、管理、、决策、控制、执行等方面，提出建设性及具体可行 的创意或改善方法和建议。 ?营销策略、方案的创意或改善建议。 ?销售制度、工作流程、方法、考评等的改善。 ?新产品开发及市场推广的创意或改善建议。 ?销售渠道的改进，包括客户选择、管理、渠道结构与功能的改进与修正。 ?销售管理方面包括物流、资金流、费用管理、人员方面的改善。 ?促销组合与广告方面的创意或改善。 ?其他涉及营销方面的创意或改善内容。 2． 提案内容如属于下列各项范围，为不适当提案，不予受理。 ?攻击团体或个人的提案。 ?诉苦或要求改善待遇者。 ?与曾被提出或被采用过的提案内容相同者。 ?与专利法、合同法、经济法等国内现行法律、法规抵触者。 三、 提案 提案人或单位，应填写规定的提案表（见附表1）必要时另加书面附页，提案表交人力资源部。 四、 提案审查 1． 审查组织 ?营销中心和销售中心分别成立“提案审查小组”，分别审查分工（职责、职能）范围内的提案。小组成员由中 心副总及部门主管、大区（部）经理组成。 ?公司成立“营销创意提案审查委员会”，负责各提案审查小组推荐上报的营销创意提案。审查委员会成员由股 份公司总经理、销售总监、各职能部门主管、大区（部）经理及部分办事处经理组成。 2． 审查程序 ?人力资源部将收到的提案表根据提案内容按职能、职责分工范围分别送交各提案审查小组。 ?提案表由各提案审查小组初审，提出初审意见，通过后方可提交“提案审查委员会”。 ?“提案审查委员会”视提案情况不定期召开会议，审查核定各小组提交的提案表及初审意见。必要时，提案 11 人或有关人员列席说明。 五、 处理 1． 采用的提案，除通知原提案人外，交由有关部门实施，并实施效果检查。 2． 不被采用的提案，将原件退还给原提案人。 3． 保留的提案，须经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人，一般保留期限为三个月，特殊情况经提案委 员会同意可延长至六个月。 4． 成果检查 实施的提案，各实施部门应认真执行，出具提案成果报告（见附表2），经部门主管核准后，转“提案审查小组” 审核，考核期三个月，再转交提案审查委员会核定。 六、 奖励 1、 凡可以计算出经济效益的营销创意提案，应首先按提案实施的新增经济效益的大小确定奖励等级，给予奖励（新 增经济效益计算办法参照公司《合理化建议和技术进步奖励条例》执行）。 12 奖励等级 年新增经济效益（设为X） 奖金额（元） 一 X?100万元 2501～4000 100万元＞X?90万元 2301～2500 90万元＞X?80万元 2101～2300 二 80万元＞X?70万元 1901～2100 70万元＞X?60万元 1701～1900 60万元＞X?50万元 1501～1700 50万元＞X?40万元 1251～1500 40万元＞X?30万元 1001～1250 三 30万元＞X?20万元 751～1000 20万元＞X?10万元 501～750 10万元＞X?8万元 461～500 8万元＞X?6万元 421～460 四 6万元＞X?4万元 381～420 4万元＞X?2万元 341～380 2万元＞X?1万元 301～340 按年新增效益的3%计算五 X＜1万元 或在300元限额以下酌情 给奖 13 2、 对难以计算经济效益的营销创意提案，应考虑提案的创造性，解决问题的重要性、应用范围等因素，采用评分的 办法决定奖励等级及奖金额（评分办法见附表3）。 奖励等级 总分数 奖金额（元） 一 85分以上 2501～4000 二 75～84 1501～2500 三 65～74 501～1500 四 55～64 301～500 五 55分以下 300元以下 3、 销创意提案奖励对象：大区经理以下（不含大区经理）营销人员。市场部人员按绩效考评办法执行。 4、 营销创意提案的获奖者，人力资源部将其业绩记入本人档案，作为今后评模、晋级、晋职等依据之一。 七、 本办法经公司总经理核准后，公布实施，修改时亦同。 14 附表1 营 销 创 意 提 案 表 年 月 日 请把内容写详细， 单位 姓名 职称 并把你要实施的 提案名称： 编号 方法写具体 1．现状（现在的作法）： 2．创意或改善案（我的想法）： 3．预计效果（其结果是）： 说明：本表如不敷使用，可加附页。 附表2 营销创意提案实施成果评分表 年 月 日 提案名称 提案编号 分 数 项目 评分标准 标 准 得分 1．主动发觉实施 9—10 动机 2．原有缺陷激发实施 4—8 （10%） 3．上级指示或他人建议 1—3 1．独特的创意、开发性 16—25 创造性 2．参考文献资料，加以研究优化、改良 6—15 （25%） 3．引进既有资料或摩仿外部做法并比照实施 1—5 1．解决重大问题 25—35 解决问题 2．解决重要问题 15—24 重要性 3．解决较重要问题 6—14 （35%） 4．解决一般问题 1—5 1．应用于全部单位 15—20 应用范围 2．应用于部份单位 7—14 （20%） 3．应用于个别岗位或本单位 1—6 1．付出心血多少？ 1—10 努力程度 2．参与规划与专案人员多少？ 1—10 （10%） 3．所需完成工作是多少？ 1—10 100 合 计 1．?本提案实施后成果评定 等，应发奖金 元； 提案审查2．?本提案与编号 提案相同，不发奖金； 小组意见 3．?其它 提案审查 委员会审 定意见 16 附表3 营销创意提案成果报告表 年 月 日 提案名称 提案编号 实施单位 提案日期 （简单扼要叙述动机、原因） 创意或改善 动机原因 （简要扼要叙述创意或改善前状况） 创意或改善 情况 （简单扼要叙述如何改善、改善经过、投资金额） 创意或改善 方法 （简单扼要叙述何时完成、成果（节省金额、对销售、回款质量、 产量等的促进„„） 效 益 （对创意或改善案做简单扼要的结论） 结 论 实施单位主管： 填表： 17 附件三 1．本人员管理升迁办法主要依据本公司的基本人事制度而制定，凡本公司的人员的任免、升迁，皆依据本办法予以办理； 2．各级主管职务的委派分为实授、代理两种； 3．高层职务的任免除须依章程项目由董事会核定者外，其他职务各主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定任免； 4．职务任免经核定后由人力资源部门填发人事任（免）令； 5．职务委派经核定后准支职务加薪，其数额另行规定； 6．本公司从业人员的职称规定如下： , 高级主管－总经理、执行副总经理、副总经理 , 部门主管－经理 , 部门职员－各部门办事员 7．对公司的每一职位设置一“岗位说明书”，说明其职责内容，以方便考核； 8．人员初任时，以列较低职位为原则。在该职位工作满两年，成绩突出者，可改列高一级的职位； 9．各类人员人数应按业务需要，于每年年度开始之前编订“人员编制表”，经总经理核定后转送人力资源部备案。 1．本公司各级职员之任用，均以学识、品德、能力、经验及工作需要为原则； 2．各级人员的派任，应依其专业经验予以派任； 3．各级人员的任用依据服务年限、奖励、业绩考核成绩、相关专业技能等方面的情况计点，具备一定点数后，才具有任用的资格。 4．新进人员经考核合格后，按照其学历、基本素质等予以正式任用； 5．除正式从业人员之外，本公司可按业务需要聘雇人员，其待遇、工作期限及工作条件以合同规定执行； 6．新进非主管人员一律须经试用三个月，试用期间应由人事部门切实考核、试用成绩欠佳，或品行不良，或发现其进入公司前有不法 行为者，可随时停用； 1．人员的免职可分为调任免职、资遣免职、违规免职等； 2．由于被委派其它职务，不在保留原任职务的，依照公司的人事制度予以免职； 3．出现以下情况时，公司可以考虑资遣部分员工： , 因业务的紧缩 , 全部或部分停业时 , 因不可抗力之事件须停业一个月以上时 , 对本身工作不能胜任者 4．依第三条资遣员工时，应采取以下措施： , 应在资遣日前30天通知被资遣人员 , 凡接到资遣之预告者，为另谋职业，可于工作时间内请假外出寻找工作，但每周不得超过二天 , 被资遣人员，除发给当月应得工资外，还应依《劳动法》规定给付资遣费 5．职员出现以下情况时，公司可考虑对其免职或降职处理： , 业绩考核在同级评比中处于后5%之列 , 出现重大的不良事故，给公司造成巨大的损失和恶劣的影响者 , 办事不力，疏忽职守有具体事实，其情节严重者 , 违抗命令或擅离职守者 21 1．人员的升迁的主要依据为工作能力、工作经验、工作年限、学历、工作绩效、历次考核结果、人际关系协调能力、组织能力等； 2．对有以下表现者，可考虑给予升迁： , 研究发明，对公司确有重大贡献者 , 服务满五年，考核结果优良，曾计大功三次以上者 , 对事业有特殊贡献，足以为公司表率者 , 有其它卓越功绩者 , 在业务开展方面有突出表现者 22 CEO 具备丰富的营销 营销副总 经验、管理经验 具备丰富的营销 销售副总 经验、管理经验 大区经理 办事处经理 市场部经理 广告部经理 促销部经理 保健食品部 经理 销管部经理 人力资源部 经理 直销点经理 商务主管 23 , 服务一年计0.2点； , 考绩特等计2点，A等计1点，B等计0.5点；年终CEO奖计6点； , 具备与晋升相关工作的年资，每年计0.4点；中途变换不相关工作岗位，分别按0.2和0.4计算； , 发生重大责任事故，A等事故扣2点，B等事故扣1点； , 其他要求参见部门职能描述和岗位描述； 24 附件四 26 一、 目的：为确保公司权益、减少坏帐损失、加速账款回收。 二、 清欠范围：按公司规定列入清欠范围的应收账款，包括逾期未回货款、被骗、被倒账、悬案、呆坏账等。 三、 清欠主体： 列入清欠范围的应收账款由现有市场人员及销售管理部清欠组根据应收账款性质不同分别承担清欠任务，其中： 1． 逾期未回货款的清欠负责人（欠款责任人和欠款清理人）：欠款客户所在区域的办事处经理或商务代表。欠 款责任人与欠款清理人的界定： ? 欠款责任人：指直接经手做业务的过程中所导致的欠款及该客户的遗留欠款，由自己负责清理的人为欠款 责任人； ? 欠款清理人：指不是由其本人经手做业务所导致，只是由于欠款单位在自己负责区域而进行清欠的人为欠 款清理人。 2、 悬案、被骗、呆坏账及逾期未回货款转清欠组的清欠负责人为销售 管理部清欠组具体承办人员。 四、 考核与奖惩办法 28 （一）、未转清欠组的清欠考核与奖惩办法 1． 考核部门：销售管理部下达季清欠指标并统计计算清欠完成情况，规定考核期限，报销售中心人事部。每季度 考核一次，与清欠奖金挂钩。 2． 欠款责任人的奖惩办法: 累计清欠完成率计算办法 累计清欠完成率=（实际清欠回款额?累计清欠目标）×100% 实际清欠回款额包括以现金、物品等顶帐或报损等方式清回的欠款额。 ? 累计清欠完成率?80%时，扣责任人当季罚息，免扣奖金。 ? 累计清欠完成率＜80%时，扣责任人当季罚息，并根据考核结果与清欠奖金挂钩。 3．欠款清理人的奖惩办法 ? 欠款清理人接管所辖区域内的欠款，六个月内不计罚息，在考核期内回款的，按规定给予奖励。 ? 以现金方式清欠：部分收回欠款的，按清欠回款额的5%奖励；清回全部欠款的，按清欠回款额的10%奖励。 ? 以物品或原料顶帐清欠：部分收回欠款的，按物品或原料市值的2.5%奖励；清回全部欠款的，按物品或原料市 值的5%奖励。 ? 以处理退货、短少破损、让利等费用形式减帐的：只计算清欠完成率，无任何奖励。 29 ? 清欠奖励支付后，公司不再支付因清欠所发生的差旅费、公关交际费、法院诉讼费等所有费用。 ? 累计清欠完成率?80%时，只扣欠款清理人当季罚息，免扣奖金。 ? 累计清欠完成率＜80%时，除扣欠款清理人当季罚息外，并根据考核结果与清欠奖金挂钩。 ? 清欠所得提成可以冲减该欠款所形成的罚息。 （二）、清欠组的清欠考核与奖惩办法：见公司《清欠人员经济责任制》。 五、 未转清欠组的清欠管理规定： 1． 应收帐款减帐方式 ? 回款：包括电汇、信汇、汇票、现金等。 ? 经批准以物品或原料顶帐。 ? 经批准处理的短少破损、让利、会议费等其他费用。 ? 退回我公司的产品。 ? 需要办理的调货或需调整的帐务。 ? 按公司规定申报和处理的悬案损失。 ? 符合公司规定的其他减帐。 2．经批准以物品或原料顶帐的，其物品或原料价值由公司生产供应部、设备部、质量部和使用物品或原料的部门 30 评估，确定市值，办理验收入库手续。 3．经清欠发现，欠款单位濒临破产倒闭或经营状态非常差，无回款希望的，要在接管的3个月内写出调查报告， 索取相关证明，并提出解决的建议、途径或方案，交销售管理部评估后，报请销售公司副总经理、总经理核批。 4．需要通过法院起诉清理的，按公司法律事务部要求整理有关资料，由公司法律顾问协助办理。法院人员的费用 按公司统一规定执行。 5．申报悬案的按公司悬案处理有关规定进行，其申报的悬案金额冲减欠款余额，不计任务完成、不计奖励。 6．欠款清理人对接管的客户未发货，其欠款经清理仍有部分无法收回，接管后单位累计回款５万元以上或清回原 单位欠款的５０％以上，且在最后一笔回款起的３个月内提出悬案申请报告的，视同在规定的时间内申报悬案， 如形成损失，与欠款清理人无关。 7．对于逾期未回货款数额较大且逾期时间太长，清欠负责人经清欠效果不理想的，由销售管理部评估后，报销售 公司副总、总经理批准，应及时转清欠组清理。 8．经济损失及清欠奖励的处理：按《悬案或经济损失责任人认定办法》落实责任人，其经济损失及清欠奖励均由 责任人承担。 9．协议单位考核应收帐龄，按公司规定计算罚息，并依据考核结果与清欠奖金挂钩。 10． 清欠奖金全年统算。 31 六、 清欠人员工作责任 1、 清欠人员因失职造成的经济损失全部由清欠人员承担，触犯法律的移交司法机关追究刑事责任。 2、 清欠人员应对欠款单位进行深入了解，根据各种结算凭证、往来账目，及时核对或登记台帐。需公司协助处 理的，要提供充足的证明材料并配合进行。 3、 清欠人员应落实法律时效期限，对证明已接近法律时效期限的，及时申请或安排清理计划。 4、 清欠人员在清欠过程中，所导致的签订还款协议、起诉、退货、顶款报损等措施，均应提前申请公司批准同意， 否则，由此而造成的经济损失由清欠人员承担。 5、 清欠人员经分析确认，起诉判决后也无执行能力的单位，在距时效期4个月内以上向部门及公司领导写明情况， 经公司领导批准后，放弃起诉的权力，转入申请报损程序。 6、 清欠人员清欠计划均需经公司销售管理部制订并经公司总经理批准后执行。清欠人员未按清欠计划清欠而造成经 济损失的，由清欠人员承担责任。 七、 本规定经公司总经理核准后实施，修改时亦同。 32 附件五 34 一、 目的 深入了解各区域市场状况、管理现状，收集掌握市场方面的信息，并对重点工作实施监管，以便及时发现营销运作 中存在的问题、调整营销策略、制订解决方案，督导市场人员改进工作，提高绩效。 二、 定义 1、 区域巡视指销售公司总经理、销售总监、大区经理到某些区域巡查该区市场及销售状况等，协助下属解决营销 过程中出现的问题，从而提高下属工作业绩和工作效果的过程。 2、 市场监管是指公司针对市场重点工作或存在的问题，指派专人到某些区域有目的地进行调研、巡视、监督检查 工作，了解落实真实情况，提出解决措施与方案的过程。 三、 巡视与监管内容 1． 巡视内容 ? 了解代理商经营我公司产品的状况。包括产品的销售、回款、铺货、资金占压情况，经营同类产品的情况，对公 司政策、通路管理、产品信息方面的意见及建议等。 ? 了解终端工作开展情况。包括产品陈列、药店（商场）包装、理货、店员（消费者）对公司的反映及态度，我公 司产品在药店（商场）内的销售情况等。 ? 了解竞争对手信息。包括竞争对手在本区的销售状况、销售及市场策略、推广策略、竞争产品的优势与劣势等。 35 ? 大区、办事处的管理状况。包括日常事务管理、人员的管理、工作的计划性与考核等。 ? 了解公司营销政策的贯彻执行情况。包括贯彻是否到位，存在什么问题，有什么建议和意见等。 2、 监管内容 ? 营销政策是否贯彻落实到位。包括客户政策、价格政策、促销政策、广告宣传政策、费用政策、人员政策等。 ? 终端促销工作开展情况。促销活动是否按公司计划及要求开展？达到什么效果？ ? 经销商、分销商的销售网络情况。 ? 经销商低价格窜货、冲货情况。 ? 市场铺货情况。 ? 灯箱、专柜、POP、车体、户外广告牌的状况。 ? 各级管理人员的职责履行情况，能否承担执行、控制、监督等角色。 四、 巡视频次 1． 定期巡视 ?销售公司总经理根据全国各地市场状况，每季巡视时间不少于10天。 ?销售总监根据全国各地市场状况，每月巡视时间不少于15天。 ?大区经理根据本区域市场状况，每周巡视时间不少于4天。 36 2． 不定期巡视 销售公司总经理、销售总监、大区经理根据发现的问题，确定不定期巡视的时间。 五、 巡视程序 1． 巡视人员根据职能部门、各区域提供的各类信息及发现的异常状况，确定巡视需解决的问题。 2． 确定巡视时间和路线。 3． 深入巡视地了解本区域真实的市场状况、管理状况等。 4． 与当地业务主管、经销商、分销商深入沟通，寻求解决问题的方法。 5． 与当地业务主管、经销商、分销商协谈，帮助指导解决问题。 6． 对重点工作及重大问题、要求实施监管。 六、 市场监管工作程序及要求 1． 公司根据市场工作重点工作需要及存在问题，有目的地选择一些区域派人深入调研、巡视、监督检查工作。 2． 销售管理部初步确定监管的时间、路线及内容，报销售总监和总经理批准。 3． 监管人员在销售管理部、市场部、大区经理中抽调，由销售管理部组织落实。 4． 该项工作保密性强，未经公司许可，在实施监管前不得事先通知巡视区域的市场各级人员。 七、 信息反馈 37 1． 巡视工作信息反馈 销售总监、大区经理在该区域巡视完毕后，应在巡视完毕三日内及时将巡视情况、了解到的各种信息、下步需采取 的措施、策略调整、问题处理等以书面形式向公司汇报。遇有重大市场信息（包括客户异议、调货、冲货、价格等） 应在24小时内向直接上级反映，并提出解决问题的行动方案。紧急情况4小时内上报。 2． 市场监管报告与反馈 ? 监管人员应在巡视完毕三日内及时向公司总经理提交书面监管报告，并转销售管理部备案。内容包括本次 监管执行情况、发现的问题、了解到的各种信息、应采取的措施及策略建议等。 ? 重大市场信息包括客户异议、调货、冲货、价格、违纪等，应在24小时内向销售总监或总经理汇报，并提 出解决问题的方案建议等。 ? 紧急情况应在4小时之内向销售总监或总经理汇报。 ? 销售管理部汇总监管过程中存在的问题，经公司销售工作会议研究后，转大区经理或相关职能部门处理，销 售管理部落实会议所议事项，并进行跟踪考核，报人力资源部作为对市场人员或部门考核的依据。 38 附件六 39 一、 目的 正确诱导员工的工作动机，调动员工的工作积极性和创造性，提高创新意识，弘扬爱岗敬业、无私奉献、勇拓 市场的精神，促进组织目标和自身目标的共同实现。 二、 奖励范围 全年以来在营销战线上表现卓越或积极为公司发展献计献策，取得良好的绩效，并达到公司规定要求的员工。 三、 奖励项目设置 分别设立卓越表现奖、管理成效奖，各奖项授予个人。 1． 卓越表现奖：全年业绩持续良好，季度考评获得好成绩的员工奖项。（促销代表以上） 2． 管理成效奖：担当管理重责,领导员工圆满完成工作任务的管理者奖项。（办事处经理以上） 四、 各奖项授奖标准 1． 卓越表现奖 ?全年回款累计完成率?100%； ?全年清欠累计完成率?80%； ?90天内欠款占总欠款比例?75%； ?无营销不良事故记录及违规违纪现象； 40 ?当年来无重大悬案责任及呆死帐（金额?1万元）； ?无私自签订的广告合同或私自决定的会议费、赞助费等； ?季度考评A级以上。 2． 管理成效奖 ?圆满完成公司年初下达的工作目标； ?所管理的部门内或属下无营销不良事故记录或违规违纪现象； ?全年有三项以上创新性工作或营销创意提案，至少有一件营销创意提案获成果评定一等奖或二件营销创意提 案获成果评定二等奖； ?营销创意提案实施的，新增经济效益在10万元以上，并取得明显的管理效果； ?部门或个人季度考核均在前三名之内。 五、 奖励形式 实行奖励东阿阿胶股票和出国考察学习两种形式。 六、 奖励标准 1． 卓越表现奖： ?根据区域回款额大小及该奖项授奖标准，确定不同的奖励标准； 41 区域回款额 奖励东阿阿胶股票标准 ?1000万元 500股 1001~1500万元 600股 1501~2000万元 700股 2001~4000万元 800股 4000万元以上 1000股 ?回款1000万元以上人员除获得股票奖励外，并给予一次出国考察学习的机会。 2． 管理成效奖 奖励东阿阿胶股票1000股/人，并给予一次出国考察学习机会。 七、 奖励股票的管理 1． 所奖股票为记名股票，在职工作期间，股权归持股人所有，由公司统一管理。本人退休后,由公司按离司时东阿 阿胶股票市场价格支付现金。 2． 该奖励股票与上市流通股票同样享受分红、派息、送股。 3． 在公司配股时，根据本人自愿，按规定配股。 4． 持奖励股票者申请离开公司时，经公司批准同意后，如享受股票权力不足5年者，按离司时东阿阿胶股票市值 42 的50%支付现金；满5年以上者，按离司时东阿阿胶股票市值的100%支付现金。 八、 出国考察学习的时间、地区及人员由公司统筹安排。 九、 年终总经理特别奖由总经理亲自颁发。 十、 本管理办法经公司总经理批准后施行，修订时亦同。 43 附件七 44 一、 目的 及时了解和掌握市场信息，提高销售预测以及生产计划的准确性，并对市场投入计划和市场人员的考核提供支持，为市场营销 决策提供信息。 二、 定义 销售统计与报告指销售中心各部门对市场营销方面的各种数据进行收集、整理、分析、编制和上报各种报表，提供市场销售方 面的各种信息。 三、 统计与报告内容 1. 搜集消费者对公司的产品质量、包装、服务的意见和建议及潜在的需求信息。 2. 搜集竞争对手的各种信息。 3. 统计有各大区填报的销售、回款目标分解表。 4. 统计经销商、分销商、药店格产品进、销、存情况。 5. 统计各区域的销售、回款完成情况。 6. 统计各区域的资金占压情况。 7. 统计代理商的分销网络及分销情况。 45 四、 有关规定 1. 时间要求 ? 有关销售、回款、资金占压及经销商、分销商、药店进销存的有关数据每月统计、汇报上报。 ? 代理商分销网络于签订代理协议时上报，现已签订协议的代理商每半年一次统计上报，其分销情况每季度统计一次。 ? 消费者对产品及市场服务等方面的有关建议和需求信息，收到后即刻处理，并进行统计分析整理存档。 ? 市场人员反馈的有关市场销售方面的数据和信息要随时处理。 2. 相关人员 ? 根据岗位职责要求能够了解掌握和处理有关市场、销售信息和数据的销售中心、职能部门的所有人员。 ? 直接从事销售、市场推广工作的所有人员。 ? 与市场、销售有协作关系的股份公司各职能部门的有关人员。 3. 质量要求 ? 在规定的时间内上报。 ? 按要求的内容上报。 ? 提供的数据和信息真实可靠。 ? 对商场及销售影响较大的数据和信息要进行专项或重点分析。 46 4. 各职能部门对销售数据及信息进行分类管理合统计 ? 根据部门职能和管理要求确定本部门内部需求的销售数据和信息。 ? 职能部门之间确定需要相互提供的销售数据信息。 ? 职能部门相互合作所形成数据和信心。 ? 确定各部门上报的销售数据及信息。 ? 所有销售数据及信息上报要确具体时间和责任人。 5. 考核 ? 根据需要确定提供销售数据及信息的责任部门和人，有销售中心统一形成销售统计一览表。 ? 按本规定进行考核。 ? 其考核结果与部门及个人利益挂钩。 47