苹果公司商业模式

苹果公司商业模式 基于价值网的苹果公司商业模式\ 3苹果公司外部价值网络分析 3.1苹果公司外部价值网结构 苹果公司的外部价值网是指由苹果公司主导的，以顾客为中心，通过一定 的制度和规则与零部件供应商、终端设备制造商、第三方内容服务提供商、网 络运营商与授权经销商等合作伙伴合作而形成的共赢网络。苹果公司的外部价 值网是一种以顾客为中心的，幵放式的虚拟网络。苹果外部价值网的边界是动 态的，它可以通过网络的弹性来适应外部市场的不确定性，不断地调整外部价 值网的利益主体构成，通过竞合策略实现外部资源与内部资源的互补整合，从 而满足顾客多样化、个性化的需求，实现顾客价值最大化，进而实现整个价值 网的价值最大化。 苹果公司外部价值网的构建体现的整体思想是自主研发核心部件、零部件 釆购或外包、应用软件和内容与程序开发商合作、生产外包等，以充分整合外 部的研发能力。苹果公司作为价值网的集成者，始终严格控制着产品的设计、 研发以及渠道销售等，利用全球产业链将生产制造外包给世界各地的供应商和 组装加工厂商，将内容外包给第三方内容服务提供商，并与网络运营商及经销 商等进行合作，并通过相应的规则和与各合作伙伴建立关系，从而形成了 一个相对开放的外部价值网系统。 苹果动态的、开放的外部价值网系统使得其能够吸引大量的合作伙伴参与 价值网的构建，广泛地整合公司外部的资源能力，从而使得苹果公司能够处在 产业链的制高点构建商业模式。苹果公司外部价值网结构包括苹果顾客、作为 价值网集成者的苹果公司、合作伙伴(比如零部件供应商、终端设备制造商、 第三方内容服务提供商、网络运营商与经销商等)以及规则和协议，具体如图 3.1所示。 图3.1中，最里面的实线圆代表苹果客户，处于整个网络的中央位置，是 整个网络的核心部分，充分体现了价值网络“以顾客为中心”的价值思想，一 切的生产经营活动都是围绕着顾客展开的，为用户提供最大的价值是价值网构 建的核心，因此顾客是网络构建的出发点和整个价值网络的服务对象。中间的 实线圆代表苹果公司，是整个网络的集成者，它通过完整的产品研发设计和提 供完美产品平台将各合作伙伴的资源和能力整合起来。它不仅要捕捉顾客真正 的需求信息、维持顾客关系，还要管理供应商网络，确保原材料快速、低成本 地及时供应以及与第三方内容/服务供应商等合作伙伴之间的协作关系。苹果公 司与客户之间是苹果产品，苹果公司通过打造完美的产品，吸引大量的顾客和 合作伙伴的参与，从而将客户与合作伙伴间接联系起来。最外面的虚线圆代表 苹果公司的各类合作伙伴，也是外部价值网的重要组成部分，其中虚线表示苹 果公司与其合作伙伴之间的关系是通过规则和协议维持的，是虚拟化的协作关 系，不同于一般的价值链的上下游关系。 3.1.1苹果客户 苹果是科技行业里的唯一一个时尚品牌。像名牌衣服、豪华车等奢侈品一 样，苹果产品也成为了时尚、品质的象征，人们会因为拥有苹果产品而感到骄 傲与自豪。然而苹果的产品并非只针对高端专业市场，而是针对的大众市场。 苹果将其产品定义为大众化的精英产品，为大众消费者提供时尚的消费电子产 品，这也是苹果获得成功的原因之一。苹果的主要客户可以划分为以下几类。 (1)苹果迷 这类群体痴迷于苹果产品，将苹果作为自己真正的信仰。他们期待苹果即 将推出的每一款新产品，迫不及待地想吸收苹果产品的每一个细节，为了购买 苹果推出的新产品，宁愿不辞辛苦地排上几天几夜的长队。他们甚至将苹果标 志纹在手臂上，义务地帮助苹果销售产品。一对苹果迷夫妇甚至在Macworld 大会上订婚和结婚。这类群体以阅读苹果博客幵始新的一天。他们会聚集在一 块，推测苹果的下一个大事，解剖苹果当前的产品。他们相信苹果永远是最优 越的，因此总是义无反顾地支持苹果。虽然苹果迷只占苹果客户群的一小部分， 但他们对苹果忠诚，且充满激情和坦率，因此形成了一个紧密团结的、独特的 具有影响力的群体。 (2)商务人士 这类群体有着较高的收入，有着较高的社会地位，经常进行商务活动等。 他们对苹果产品的喜欢一方面由于苹果功能强大，外观简单大方，且是品质、 地位的象征，另一方面是出于对苹果产品的好奇。而对于苹果产品的高价格， 这类客户群体稳定的高收入使得其具有苹果产品的购买能力。因此对于商务人 士而言，购买苹果产品是轻而易举的事，因此这类群体是苹果产品的主要客户 群体之一。 (3)学生群体 学生群体年青、有活力、朝气蓬勃、好奇心较强，喜欢追求时尚、弦酷感， 并且对随时随地能够上网、游戏、音乐、照相、视频等有着极强烈的需求。而 苹果产品恰能满足这类群体的这些需求，因此苹果产品在学生群体中颇受欢迎。 由于年青，又爱追逐时尚，攀比心也较切，因此对学生群体而言，拥有苹果产 品是一件非常自豪而骄傲的事情。苹果产品也因此成为了学生群体弦耀的资本， 为了买到苹果产品，一些学生会不惜一切代价甚至不惜卖掉自己的身体器官。 这里姑且不论这种做法的极端不可取性，这也反映出了苹果产品在学生群体中 受欢迎的程度，这是任何一个其他品牌所不能媲美的。 如今，苹果产品客户已不再局限于这三类群体，还包括有着一定收入的一 般的年青人，甚至中老年人，他们都对苹果产生有着强烈的好奇心，因此也都 考虑购买苹果产品。总之，越来越多的普通消费者也幵始支持苹果，进而成为 苹果客户。 3.1.2苹果公司 苹果公司作为外部价值网的集成者，处于整个网络的主导地位，控制着整 个价值网络的运行，并动态实现整个网络信息、资源的规划和管理。苹果控制 着核心的设计、研发、渠道和销售环节，自主研发核心技术，进行基于苹果计 算机操作系统的优化、图形操作界面设计、材质与色彩的选用以及进行外观设 计等，而把非核心的零部件生产和终端的制造过程通过相应的规则和协议外包 给合作伙伴或从合作伙伴处采购，这样不仅使苹果公司可以通过合作或购买获 得苹果产品中的一大部分技术，还使得苹果公司能够控制着从产品设计到零售 体验店的每一个环节，有效地控制整个价值网络，进而严格控制产品终端，为 顾客提供完美的体验。作为价值网络集成者的苹果公司具有以下特征- (1)富有远见，具有较强的市场预知能力 苹果公司是一家富有远见的公司。2001年苹果就预见个人计算机将成为人 们日常生活中多种电子设备的“数字中枢”，这些电子设备包括摄像机、音乐播 放器、移动电话、平板电脑等等。这个预见恰好与苹果端到端一体化系统的创 造能力相契合。苹果公司的远见使它能够做很多其他公司做不了的复杂的事情。 它能够把未来建立在现有的产品技术之上，在过去十几年，苹果发布的一系列 平台一Mac OS X、iPhone 0S> iTune、苹果专卖店、应用商店等，还有公司最 近幵发的专属的微处理器和iAdd移动广告系统等等，这些都为其下一代产品的 开发做好了铺垫。比如iPad是苹果的顶峰之作，它的玻璃屏幕、界面、一体化 式机身设计、操作系统和应用商店等在苹果其他的产品中都早已有所体现。苹 果公司的远见使得它有能力作为价值网的核心企业，进而引导整个网络的发展 方向。 苹果公司有较强的市场预知能力，能够充分挖掘客户的隐性需求。苹果开 发的产品并不是针对目标人群的普通产品的简单改进，而是消费者还没意识到 其需求的全新的设备和服务。它能够预知市场需求，在消费者还没意识到之前， 提前一步搞清楚顾客的真正需求，然后开发消费者真正需求的产品。当大多数 企业都争先恐后地开发上网本时，苹果却静观其变，拒绝参与上网本的开发， 甚至还认为上网本只不过是小型的动力不足的笔记本电脑，很明显苹果认为平 板电脑才是未来发展的方向。上网本的昙花一现也证明了苹果公司的市场预见 能力。另外，苹果从来不依靠市场调查研究，市场调研是针对过去的情况的一 个调查，具有一定的滞后性。能够得到大众赞许的产品，必然是能给大众带来 前所未有的全新体验的产品。在苹果看来绝大多数的消费者根本不知道自己想 要什么，他们往往不能正确表达他们的需求，直到把产品摆在他们面前他们才 能清楚地表达自己想要什么，之后又会发现自己已经离不开这些产品了。苹果 ’ 开发的一系列受欢迎的革命性产品也验证了其拥有超强的市场预见能力。 (2)能够提供完美的产品 苹果凭借其在设计和功能开发方面的优势，能够打造一系列符合顾客需求 的完美产品。苹果公司设计产品时一直将技术和艺术结合在一起，遵循技术实 用化、设计愉悦感和界面友好的原则。在产品设计的过程中始终追求完美，不 容忍设计的产品有一点瑕施，即使是隐藏在内部的部分也要求做得很漂亮，从 而保证产品看不到的地方和露在外面的部分一样完美。苹果公司在打造产品时， 始终追求细节上的完美，无论是颜色、材质还是形状等每一个细节，苹果都要 求尽善尽美，哪怕是一个只有维修人员才看得到的螺丝钉或不太直线线路都要 求重新设计，从而使其产品具有内涵和气质美。另外，苹果公司的产品幵发过 程不是流水线似的从工程到设计，再到营销、分销，而是包括设计、硬件、软 件、直到内容的所有部门并行合作，同时进行，因此苹果公司能够高效地开发 出完美的产品。 (3)拥有强大的核心技术研发能力及技术整合能力 苹果公司会根据零部件产品的重要性选择自主研发、外包或是合作。针对 核心技术，苹果选择自主研究，而且拥有自主研究核心技术的能力，具体表现 在以下几个方面。首先是操作系统，操作系统是计算机上最核心的软件。从幵 启个人计算机时代开始，苹果就开始自己幵发操作系统。目前苹果的所有终端 产品采用的都是其自主研发的iOS操作系统。苹果在操作系统方面的能力甚至 都超越了微软。其次是芯片，苹果作为一家消费电子厂商，还亲自开发手机芯 片，从而打破了微软和英特尔多年的垄断。苹果自己开发的芯片可以根据自己 对移动设备处理器的功耗需求进行定制生产，免受第三方芯片公司的产品质量、 周期和成本波动等因素的影响，进而使得公司的移动设备能够在处理器速度、 续航能力等方面领先于其他竞争对手的产品。再次是多点触摸技术，多点触摸 技术对移动终端和平板电脑来讲至关重要，也是苹果自己研发的，属于苹果的 专利。目前苹果在多点触摸技术方面已拥有200多项专利，处于领先地位。 苹果还拥有强大的技术整合能力。实际上很多技术并不是苹果公司第一个 发明的，苹果也往往不是第一个进入市场的人。苹果产品所用的很多技术也并 不是苹果最先发明的，但它拥有强大的技术整合能力，能够将其他的技术等整 合到自己的产品中去，然后通过强大的工业设计能力将技术消费化实现创新。 比如苹果使用的图形界面和位图显示最早是由施乐公司发明的，之后被苹果公 司借鉴并整合在了其个人计算机里;苹果公司还整合了分别由美国英特尔公司 和美国朗讯公司发明的USB接口技术和WiFi无线网络技术，并首先将其应用 在了个人计算机和笔记本上。再比如，iPod实质上是在一家小公司提供的 PortalPlayer的基础上不断修正缺陷而来的，并且其推出的音乐管理软件iTunes 是在他人制作的软件SoimdJam旳基础上改进的，iPod使用的能容纳1000首歌 的硬盘也是东芝公司研发的。苹果不是第一个进入MP3市场的公司，Diamond Multimedia的公司早在1998年就推出了 Rio音乐播放器，另一家公司Best Data 在2000年推出了 Cabo64播放器，但苹果iPod却是第一个真正简单、便携且功 能强大的音乐播放器。苹果公司的技术创新大都是通过其他技术整合而来的， 它总是能够站在前人的肩膀上，在已有的技术基础上，通过自己强大的工业设 计，将技术与艺术相结合，实现技术消费化，从而为消费者生产外观精美、功 能强大、简单舒服的完美产品。 另外，苹果公司作为价值网的集成者，还拥有强大的品牌优势、稳健的财 务绩效等优势。 3.1.3合作伙伴 每个企业都有自己的优势和劣势，都不可能生产自己所需要的所有产品。 苹果公司单凭自己的实力，也不可能满足顾客多维的需求，因此苹果公司选择 与外部大量的合作伙伴合作，共同为顾客创造价值。合作伙伴构成了苹果公司 外部价值网的节点企业。苹果公司的外部价值网节点企业包括了多个行业的合 作伙伴，而苹果通过苹果完美的产品平台，将这些合作伙伴的资源能力整合起 来，进而实现整个价值网的价值最大化。苹果的合作伙伴具体包括零部件供应 商、终端设备制造商、第三方内容服务提供商、网络运营商与授权经销商等。 (1)零部件供应商 苹果公司负责产品的整体研发，而将大量制造环节的研发交由零部件供应 商和代工厂商等合作伙伴完成。苹果控制着产品的研发设计和销售，而将生产 和制造过程等低利润的非核心业务外包给世界各地的合作伙伴。苹果的零部件 供应商遍布全球各地，美国、韩国、日本、台湾等都有其合作伙伴。以苹果iPhone 为例，苹果研发出触摸屏技术;交由中国台湾的宸鸿(TPK)和胜华生产;触 摸屏使用的特种玻璃材料由美国康宁在肯塔基州的工厂生产;中国深圳龙岗区 横岗镇六约伯恩光学厂完成切割打磨;显示屏由韩国LG提供;芯片、闪存、 电池等由韩国三星生产;传感器由日本村田制作所生产;数字基带、射频收发 器和电源管理器件由德国英飞凌提供;可视电话功能配件一高精度摄像头由中 国台湾的厂商大立光和玉晶光生产;白色耳机等则中国台湾厂商正威生产。 (2)终端设备制造商 中国富士康就是苹果全世界最大的终端设备制造商，苹果产品所需要的零 部件由世界各地的提供商生产好之后，汇集到中国深圳富士康，由富士康进行 加工组装，苹果只是将产品设计交给富士康，具体的组装加工由富士康负责。 苹果实际没有自己的工厂，几乎所有的苹果产品都由在中国内地的台资工厂组 装。外包降低其管理庞大工厂麻烦的同时，也使其可以集中精力做好核心业务。 (3)第三方内容服务提供商 苹果公司的应用软件和内容也大都是第三方内容服务开发商提供的，苹果 根据顾客需求与大量第三方内容服务供应商建立合作伙伴关系，比如音乐唱片 公司、电影公司、各类书籍报刊出版商，以及包括个人、团体、公司在内的应 用软件开发商等。它充分利用第三方内容/服务供应商的研究开发能力，为顾客 提供多样化的内容/服务软件。如今苹果App Store的应用商店上40多万个应用 程序都由独立第三方软件公司开发的，从游戏到商务各种应用一应俱全。苹果 iTunes里的音乐也是由唱片界巨头华纳唱片、环球唱片、博德曼唱片(BMG)、 百代唱片、索尼唱片公司等提供的。苹果还与电影、电视等内容提供者合作， 比如与迪士尼合作在线出售电影等。 (4)网络运营商与授权经销商 苹果公司还与各国网络运营商进行合作，比如与美国AT&T公司以及中国 联通合作等等，这些运营商需要根据苹果产品的需要不断升级网络，以支撑苹 果产品对数据业务的需求。同时网络运营商与授权经销商一样，也参与苹果终 端产品的销售，从而为苹果产品的广泛推广起了很大的作用，有效提高了苹果 产品的全球市场占有率。 3.1.4规则和协议 苹果公司与其合作伙伴之间的关系是通过规格和协议来维持的。规则和协 议决定着有关主体间的价值分配，影响着网络的有效性。外部价值网中各利益 主体之间是竞争与合作的互动关系，作为价值集成者的苹果公司，控制着整个 网络，并与其合作伙伴之间制定了相应的规则和协议。 对于零部件供应商和终端设备生产商，苹果作为价值集成者，要求所有供 应商严格遵守《供应商行为准则》的原则和，然后对选择的供应商，进行 全面审核，一旦发现有问题，会与供应商进行协调，并要求其采取纠正措施。 苹果对产品质量控制非常严格，因此对供应商的选择也比较严格，供应商只有 通过它的考验，才能和其保持长期合作关系。如果供应商不符合苹果对可靠性 和用户体验的高标准，供应商就会被苹果淘汰。比如，苹果让中国富士康组装 加工时，会向富士康发送一份“代工询单”，明确规定对原材料的品牌、质量、 数量等，甚至对后续的物流、维修、培训以及用工等都有清晰明确的规定。富 士康作为终端设备制造商处在微笑曲线的底端，没有太多主动权，只须严格按 照苹果的设计和要求组装即可。 对于第三方内容服务提供者，它们应按照苹果公司制定的规则为苹果提供 内容与服务，否则其开发的软件将无法与苹果产品实现对接。它们要想为苹果 产品提供应用，首先应获得苹果公司的认可，按照苹果制定的技术标准来幵发 适用于其产品平台的软件，而禁止使用第三方内容服务提供者自己的编辑语言; 其次第三方开发的内容服务需要接受苹果对其的内容的审查和控制，苹果通过 审查会拒绝那些它看来不适当的应用，比如苹果明确禁止色情、病毒和侵犯隐 私的应用等。总之，苹果公司规定了第三方生产的内容类型和生产方式，任何 独立的软件开发商只要按照苹果的技术和编辑规则均可以为苹果产品提供应用 软件。另外，苹果公司向其合作伙伴提供其对市场预测的信息，并对第三方提 供的服务获得的收益按照一定的比例进行分成。 对于网络运营商与授权经销商，苹果公司在要求顾客在一定的时间内必须 使用特许的网络运营商提供的网络的同时，还通过协议与网络运营商进行通信 收入分成。苹果与授权经销商之间也制定有相应的规则和协议，只有遵守这些 规则和协议，经销商才有资格出售苹果产品，比如经销商在促销苹果产品时， 需要将全部的宣传资料提交给苹果审核等。 3.2苹果公司外部价值网特征 3.2.1以顾客价值为中心 苹果公司总是以顾客为中心，充分挖掘消费者还没意识到的潜在需求，在 消费者意识到自己的需求之前，先创造这种需求，然后引领消费者。因此，从 某种意义上说苹果不是满足了顾客需求，而是创造了顾客需求。在进行产品设 计之前，苹果总是优先考虑消费者内心的需求，而不是公司的利润收益。它总 会先探寻产品能够给顾客提供哪些便利、以及产品对顾客有多重要。苹果公司 在开发产品时，总是从消费者会有怎样的体验出发，对事物进行思考。不仅如 此，苹果公司还时常在产品的后续升级中，采纳用户的建议，从而研发出更加 贴近消费者的产品。在对产品进行评价的时候，苹果也会站在消费者的立场。 在苹果看来，如果不是自己由衷喜欢的东西，那就没有价值，一旦决定制造， 就义无反顾，力求精益求精。苹果公司从来不把赚钱放在第一位，而是将设计 真正能够满足顾客需求的产品放在首位。苹果公司的创新不是单纯为了创新而 进行技术创新，而是从顾客出发，以顾客需求为中心进行创新，它一直在寻求 能够满足用户需求的外形简洁时尚、操作易用的产品。 苹果外部价值网是围绕着顾客价值构建的，整个网络的经营活动都是为了 满足顾客个性化、多样化的需求，为顾客提供整体的解决。从苹果公司的 发展历程中也可以看到，苹果公司初期的创新是纯技术导向的，其技术处于绝 对优越的地位，然而却忽视了消费者在价格、技术兼容等方面的需求，从而导 致了苹果电脑只有较低的市场占有率。然而，当苹果以顾客价值为中心构建了 价值网，并抓住消费者的个性心理以及娱乐需求推出iMac、iPod、iPhone以及 iPad时，苹果公司就由原来的产品纯技术导向上升到了顾客价值创新层面，为 顾客提供完美的体验。 苹果正是以顾客价值为中心，构建价值网络，整合自己与合作伙伴的资源 与能力，不断超越自己，推出时尚魅力的完美产品，才取得了巨大的成功。苹 果已经连续八年夺得顾客满意度排名冠军。2011年，苹果的顾客满意度排名又 上升了一个点，从86到87 (总分为100分)，突破了美国顾客满意度指数的最 高点。而且在全球客户体验管理调查的一个单独的排名中，苹果也荣获由顾客 体验专家列出的最受钦佩的技术公司排名冠军，Amazon和Zappos则分别排在 第二和第三。这些评价再一次印证了苹果公司一切从顾客出发，始终将创造顾 客价值放在首位。 3. 2. 2产品为核心的资源整合与共享 苹果公司通过产品平台分别与顾客和第三方内容服务提供商等合作伙伴建 立了紧密的联系。苹果的内容服务虽然大部分外包给了第三方内容服务供应商， 但却不同与一般的外包模式，苹果并不负责购买第三方开发出的应用程序，而 只是提供一个平台，让第三方内容服务幵发者针对苹果产品开发相应的应用程 序，价格由幵发者自己确定，苹果只针对内容服务的销售收入获得一定比例的 分成。这种模式对苹果来说可谓零成本高收益，它不仅可以获得内容服务的收 入分成，大量的内容服务的提供也大大促进了其产品增值和销售。因此，苹果 的外部价值网不似单一出售产品的商店，而是类似于经营的一个大型商场，拥 有大量的买者和卖者。苹果以产品为核心，上游能够吸引大量的内容服务提供 者参与其中，下游能够吸引众多的顾客购买，从而形成了一个拥有大量买者和 卖者的商场，实现资源的整合和共享。苹果公司产品平台的买方越多，对卖方 的吸引力就越大;同样，平台上的卖方越多，也越能吸引买方购买，从而形成 了一个良性的运营循环。 苹果公司基于它完美的产品平台，一方面能够牢牢地點住用户，对顾客产 生较强的點着力，保持较高的顾客忠诚度;另一方面对第三方合作伙伴也产生 较大的吸引力，能够吸引大量的合作伙伴与苹果合作，为顾客提供丰富的内容/ 服务。丰富的内容/服务能够吸引更多的顾客购买苹果产品，苹果产品形成的更 多地顾客基础反过来又促进了内容/服务的繁荣。总之，苹果完美的产品點住了 大量顾客，较大的顾客群体吸引大量的第三方内容服务提供者加入系统，从而 将不同的内容服务提供者整合在一起，实现对如音乐、互联网、移动通信、计 算机、书籍、报纸、杂志、游戏等不同产业的资源整合。苹果公司产品平台运 行机制具体如图3.2所示。 苹果公司的产品平台具有首发优势，苹果公司最先以产品为平台，在实现 I 资源与能力整合的同时，也为交易双方搭建了一个交易平台，使得双方能够顺 “ 利地实现交换，内容提供商借助平台能够为顾客提供尽可能多的内容，顾客也 可以根据自己的需要下载相应的内容软件。随着交易双方参与者的不断增加， 平台对双方的吸引力也越大，从而使得苹果的外部价值网具有不可模仿的竞争 优势。苹果的先发优势使得它拥有所有人都想拥有的产品和所有人都想进去买 东西的商店，进而使得它对上游的供应商和下游顾客都具有很大的吸引力。 苹果公司的外部价值网通过其产品平台，将不同的合作伙伴整合起来，通 过信息、技术、知识、市场的共享共同为顾客创造价值，从而实现了资源多方 的共赢。一方面，合作伙伴可以幵发符合苹果公司技术的应用软件，苹果 公司向开发者提供消费需求信息，便于合作伙伴开发符合顾客需求的内容或服 务，同时，苹果公司还针对第三方提供的应用软件提出修改意见;另一方面， 合作伙伴提供的内容/服务实现了苹果产品的价值增值，促进了苹果终端产品的 销售，进而提高了整个网络的有效性，从而实现了苹果公司与合作伙伴之间资 源与能力的共享。另外，苹果公司通过其产品平台实现与用户需求的对接，将 内容的生产与消费直接连接起来。顾客在选择内容或信息的过程中，不断表现 出对内容/服务的各种兴趣与需求，苹果公司通过在线商店可以轻易获得这些之 前只能通过巨资调研才能得到的信息。之后苹果公司将这种自然显现的消费需 求信息，与内容/服务提供者进行分享，从而实现需求与生产的准确定位。 3.2.3动态性与顾客依附性 苹果公司的外部价值网的动态性是指苹果的完美的产品平台同时吸引了大 量的合作伙伴参与价值网的价值创造活动，第三方内容服务提供者可以灵活选 择加入苹果系统，只须按照苹果制定的规则和协议，均可加入到这个系统中， 从而使得整个系统动态、有效，且具有弹性，能够满足不同顾客的多元化需求， 当用户需求改变时，整个系统也能够很快地做出响应。整个价值网始终处在一 个动态的变化中，无论是在车库、宿舍编辑软件的创业者，还是提供音乐、游 戏、视频等内容的幵发商都可以加入到这个网络中，与苹果公司合作。合作伙 伴的加入保证了提供内容的丰富化，使得苹果的价值网能够灵活地适应和满足 消费者需求的变化，为消费者提供整体的解决方案。 苹果公司价值网络的顾客依附性是指苹果公司依靠其完美的产品具有的高 度融合性和可定制性，使得苹果产品对顾客产生了较强的黏着力，因此能够牢 牢地粘住顾客，从而获得较高的顾客依附性。苹果产品的高度融合性一方面指 苹果的产品之间能够实现互联互通，实现完美对接融合，比如相互传递文件、 视频以及其他数据信息等。尤其是近年来云计算的应用使得苹果的产品能够更 紧密地联系起来，随时随地实现资源和信息的共享，顾客可以从其苹果的任何 设备上读取内容，并随时随地地保持更新，比如顾客可以通过iCloud快速地取 用Mac、iPod、iPhone或者iPad中所有需要的内容;另一方面指苹果的不同产 品开发之间的联系紧密，新产品的设计研发可以基于原有产品进行，比如iPhone 是在iPod上的基础上加上语音通话等功能改进过来的，iPad是iPhone的基础 上扩大屏幕而成的，未来苹果公司还可以基于目前的产品开发出新的产品，比 如智能电视机、智能眼镜、智能手表等方面的应用。 可定制性是指苹果产品功能具有较强的可扩展性，苹果产品可以利用大量 第三方软件和游戏等内容服务来扩展其自身功能。由于有足够多的应用来满足 人们的一般需要或专业技术上的需要，用户可以量身定制来满足任何一种生活 方式或职业的需要。用户可以通过应用商店点击“下载”按钮随时随地下载任 何应用，从而实现功能的无限扩展。应用商店使得苹果产品的功能具有较强的 扩展性，因此使得苹果产品可以完成很多事情，比如iPhone可以拥有无数功能， 它可以作为高清收音机、照片编辑器、吉他调音器、医学设备、弹道计算器、 警用无线电扫描器、条形码扫描器等。苹果的产品功能通过应用商店得到强化， 而且不会过时，在未来可以通过新的应用和软件更新等不断地升级。苹果产品 功能的可定制性使得苹果的产品可以满足各种需求，几乎能够取代任何一款单 一功能的设备。 4苹果公司内部价值网络分析 苹果公司的内部价值网络是指在核心企业苹果公司内部进行价值创造活动 而形成的网络，主要包括价值主张、价值支撑、价值实现以及价值保持等四个 方面的因素。内部价值网是苹果公司构建外部价值网的基础和前提，苹果在搭 建了具有竞争力的内部价值网平台的基础上，才吸引了企业外顾客、供应商、 第三方内容服务提供者等大量合作伙伴的参与，进而构建外部价值网。本文将 分别从价值主张、价值支撑、价值实现和价值保持等几个方面对苹果公司内部 价值网络进行具体分析。 4.1价值主张 价值主张是指企业为顾客创造价值并最终为企业带来显著价值的要素形态 或要素形态的组合1，它是企业将在哪里和如何创造或发掘价值的思路的清晰概 要表达，其解决的根本问题是企业向顾客传递什么样的价值。本文的价值主张 主要指客户界面的价值主张，它是从顾客的角度来讲的，具体指企业向顾客提 供的产品和服务，以及提交的方式。苹果公司的价值主张是通过价值网的构建， 与合作伙伴一起共同为顾客提供以完美的产品为载体的整体解决方案，然后通 过独特的价值传递方式将其产品与服务有效地传递给顾客。因此，苹果公司价 值主张包括价值内容和价值传递两部分。价值内容指的是公司为顾客创造价值 所提供的产品和服务;价值传递涉及到企业如何将其产品或服务价值传递给顾 客。 4.1.1价值内容 在苹果看来，顾客真正的需要其实并不是产品本身，而是要用产品来完成 任务或解决的问题，因此通过为顾客提供完美的产品提供整体的解决方案一直 是苹果价值主张的主要内容。苹果公司的价值内容是全力打造一系列完美的产 品。苹果公司打造的产品简洁、美观、大方，让人一看到就有种想拥有的冲动， 无论是颜色还是形状、材质，每一个细节在做到外在美的同时，更做到了内涵 美，那种气质能打动消费者。因此苹果公司通过具有独特设计的iPod、iPhone、 iPad等精美的产品为顾客提供完美的体验是其价值内容的具体内容。 (1) iPod数码音乐播放器 苹果iPod不是市场上出现的第一款数字播放器，但它是第一款真正让用户 满意的播放器，并最终成为了音乐播放器市场上的领导者。苹果iPod是一款白 色的、用硬盘驱动的音乐播放器。它主要有以下几个特点:(1)外形美观:iPod 外形漂亮、时尚、简洁流畅，没有一个开关键。它整体使用了纯净的白色，包 括机身、耳机、连接线以及电源适配器等都是白色，而当时行业内其他产品的 耳机都是黑色的，因此，iPod的白色给人一种安静、醒目但又不搔首弄姿、张 扬的感觉;(2)体积小:它小巧纤薄的外形使得它非常便携，能够很容易就装 进口袋;(3)容量大:它具有5G内存，能够储存1000首歌曲，满足绝大多数 人听歌的数量，远远超过当时其他播放器的储存数量，其他的播放器最多只能 容纳几十首歌曲;(4)传输速度快:它使用专用的火线接口，大大提高了将大 量音乐导入和导出设备的速度，让音乐能够很快从电脑传输到iPod上，一张 CD上的歌曲可以在几秒的时间内下载到iPod里;(5)操作便捷:iPod具有较 大屏幕，界面简单直观，具有操控歌曲界面的滚动式转盘，用户可以通过大拇 指旋转转盘，滚动所有的歌曲，可以很容易地浏览几百首歌曲，而且用户只需 不超过三次按键便可以轻松寻找到其中的某一首歌;(6)音乐下载便捷:iTunes 音乐商店使得iPod用户可以方便、快捷、低成本地下载质量可靠的音乐，用户 只需要点击一个按钮，便可以从大量的音乐目录中下载任意一首歌曲。总之， 苹果iPod改变了人们欣赏音乐的方式，给顾客提供了独特的体验，使其成为了 音乐市场的领导者。iPod的独特体验不仅使其成为了一款最受人们喜欢的音乐 播放器，而且营造了一种流行文化氛围，使产品本身成为了流行时尚的象征。 (2) iPhone 手机 苹果通过iPhone精心设计用户体验。首先iPhone从外观和材质上给人以时 尚、闻贵、品质的印象，它的黑白两种颜色，简洁大方给人以质感。其次，它 拥有灵敏的电容触摸屏幕，用户可以直接用手指进行触摸操作，只要指尖一划， 顾客便可以随意操控整个界面，无论是用它听歌、玩游戏、拍照、视频等，电 容屏都流畅无比，从而给消费者带来了美好的体验。再次，苹果iPhone安装的 是强大、稳定的iOS系统软件，其界面友好更易于人机交互，iOS软件使得iPhone 消费者可以获得强大的游戏体验，使其在画质、可玩性、操控感等多方面都具 有很大的优势。最后，iPhone拥有更多的应用程序，丰富的应用选择能满足不 同人的多层次需求，并且苹果软件具有更智能、更新快的特点。数以万计的应 用程序使得iPhone的应用可以无限延伸，从而给iPhone顾客提供最大范围的用 户体验。 其实，苹果iPhone是一块只有一个按键和一块触摸屏的简单平板。它作为 iPod、手机、因特尔通讯设备的综合体，没有键盘，虚拟的键盘给顾客提供了 完美的体验。随着苹果应用商店的推出，几十万的应用程序使它的功能可以无 限扩展，从而使其成为了一个智能终端，用户利用它可以完成很多事情，而远 远超过了其最初的iPod、手机、因特尔通讯设备的功能。苹果iPhone的功能主 要分为三类:(1)基本功能，iPhone具备普通的语音通话、短信、彩信等功能; (2)娱乐功能，iPhone具有强大的系统，可以下载多种娱乐应用软件，满足顾 客的各种娱乐需求，比如音乐、视频、上网、游戏等;(3)专业功能，专业应 用软件的推出使得iPhone具备了各种专业功能，比如GPS导航、弹道计算、汽 车引擎诊断、医学设备、吉他调音器等等。专业的应用使得iPhone变得独特起 来，一个拥有iPhone的用户，即便没有接受过医学训练，也可以利用iPhone 里面的急救应用学习如何在紧急状况下处理受害人的伤情。总之，丰富的应用 程序使得iPhone用户有可能在任何时间、任何地点得到任何想要的东西，给顾 客提供了一种全新的体验。 (3) iPad平板电脑 iPad的目标客户并不是技术爱好者，而是周围的不那么热爱技术的每一个 人，事实上，它是针对那些并不需要普通个人电脑的人。因此，iPad本质是一 款个人多媒体终端。它为用户提供了移动影音游戏娱乐大厅，消费者可以利用 iPad在客厅里随意无线上网、QQ、飞信、浏览相册、阅读电子书、观看电影、 播放音乐、高清摄像，同时还可以玩各类游戏。另外，还可以利用它处理工作 所需的各种文档、收发邮件、浏览Youtube上的共享视频等。iPad的创意是， 当顾客想浏览互联网或发电子邮件时，可以随时随地使用，比如在休息期间， 在没有必要打开笔记本或不方便地在手机上完成这些任务的情况下，顾客可以 把它放在沙发上随意地使用它。iPad的连接接口和按钮都被设计在了很薄的边 缘上，从而给人很薄很轻的感觉。其形状设计让顾客就有去拿的冲动，而且可 以随意用一只手捉起来，并且它边缘的底部很圆润，从而给人拿起来很舒服的 感觉，而不需要小心翼翼地抬起来。iPad不仅拥有漂亮的硬件，它还能够兼容 许多应用程序，顾客可以借此进行各种有趣的活动，特别是最初应用于iPod和 iPhone的各类游戏。客户不仅可以利用iPad玩游戏，也可以追踪股票信息，获 知新闻、看电影等，另外客户可以通过苹果推出的iBookstore购买报纸和杂志， 然后下载到iPad阅读，iPad使得人们能够足不出户获得这些资源。通过网络获 得内容的及时性给顾客带来了极大的便利。 总之，苹果公司打造一系列精美的产品，然后通过外部价值网的构建，与 合作伙伴一起共同为顾客提供完美的消费体验。苹果设计的完美产品是苹果价 值内容的主要内容，它们不仅外观精美，并且丰富的应用使得苹果产品具有较 强的可定制性，产品的功能可以通过合作伙伴提供的大量应用程序而得到无限 延伸，从而使苹果产品不再局限于单一的功能，而逐步演变成智能终端。因此， 大量合作伙伴的参与使苹果完美的产品可以完成很多事情，能够给顾客提供整 体解决方案。 4.1.2价值传递 价值传递是指企业将其创造的顾客价值有效地传递给顾客的方式。苹果公 司价值传递主要指苹果独特的营销方式。苹果公司总的营销策略是制造大众欢 迎的精美的产品，然后发动强大的营销攻势，以便向顾客传递其产品/服务的价 值。苹果公司实施营销策略时，紧密结合顾客的感受，一切从顾客价值出发， 能够很好地理解顾客的感受，从而赢得消费者的共鸣。另外，苹果总是以创新、 专业的方式展示其产品，从而使得产品优质的形象灌输到顾客思想中，从而实 现价值的有效提交。总的来说，苹果公司主要采用以下几种营销方式将价值有 效地传达给顾客。 (1)广告 广告是苹果向顾客传达价值的一种主要方式。苹果通过广告向人们传达其 善于改革、革新和不同凡响的精神。无论是苹果“1984”的广告还是1997年制 作的“不同凡响”(Think Different)的广告都向人们传达了这种精神。它通过 广告让人们知道苹果代表的是突破思维定势的人，同时传达一种理念:积极地 挑战现有的思维模式，让个人的力量更强大。苹果广告经常将苹果和用户与一 些领袖、思想家和艺术家联系在一起，比如毕加索、玛丽亚?卡拉斯、甘地、爱 因斯坦、马丁?路得?金等，这些人特立独行、梁聲不逊、格格不入，但他们用 与众不同的眼光看待事物，不墨守陈规、不安于现状，推动人类向前迈进。苹 果的电视广告曾宣称:“那些疯狂的、自以为能够改变世界的人正是真正改变世 界的人"。苹果在广告中从不鼓吹让消费者购买产品，而是传达这种精神和理念。 除了电视广告，苹果公司还创造了一系列令人难以忘怀的平面广告。每一 则广告都有一个标志性历史人物的黑白肖像，如爱因斯坦、毕加索、亚当斯等 以及一些不出名的历史人物的肖像，这些人的一个共同点是富有创造性、敢于 冒险、不惧失败。苹果通过选择这些著名的具有叛逆精神的人物，来塑造自身 叛逆的个性，从而抓住了人们的心理需求，迎合了年轻一代人叛逆的精神。这 也是到处可以看到年轻人手中iPod和iPhone的原因。当这些人看到苹果广告时， 会感觉到在说自己，从而使与苹果产生情感共鸣。 苹果对每一则广告的设计都非常重视，比如在获取广告所需用的人物照片 时，苹果会想尽一切办法获得完美的照片，而且苹果会定期审定新的广告，经 常与其主要代理商、营销部门以及公关部门开自由讨论会，以探讨其广告战略。 另外，苹果公司还善于激发媒体进行爆炸式的报道宣传，在当今信息爆炸的年 代，媒体有着强大的影响力，从1984年的麦金塔电脑到2010年的iPad，苹果 经常使用这一方法。 (2)产品发布会 发布会是苹果价值传递主要方式之一，它不仅向顾客传递产品信息，更通 过这种方式来激励消费者，挑起他们的购买欲望。为了产品发布会更加完美， 苹果对产品的细节绝对保密，以期发布会产生大的惊奇效果。苹果精心设计发 布会，一场发布会需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，乔布斯会提 前数周就开始为发布会的主题准备，预先浏览可能涉及的所有产品的技术资料， 甚至将它们背下来，他对演讲内容和要点，以及幻灯片的制作都精益求精，每 次亲自参与和完善，并征求很多人的意见才会定稿。每次发布会苹果都会进行 长达数百小时的制作、修改和预演，每个在发布会上发言的人，都会事先设计 好自己的每一个眼神、手势、词句，甚至一个停顿。 发布会非常重视舞台戏剧性效果，选择在充满奢靡色彩的剧场进行，通过 幕剧的形式对产品进行宣传以期在传达产品信息的同时，引导听众和娱乐用户。 发布会上，乔布斯总是以激情四射的演讲者形象出现在现场，他穿着黑色高领 衫和牛仔裤，手里拿着一瓶水，带着真挚的感情演讲，用幻灯片亲自展示新产 品的功能。 苹果发布会体现简约风格，它看起来非常自然，以致于人们感觉不到里面 有表演的成分和相关道具的辅助。然而这份简约之中的精致，却凝聚着团队大 量的心血。正是这种具有表演性质的发布会使得苹果产品受到全球消费者的青 睐，消费者向追星一样，以拥有苹果产品为时尚和骄傲。因此苹果公司产品发 布更像是一个时尚聚会。苹果发布会打破了传统的等级制度，作为最高领导者 的乔布斯亲临会场，与一线顾客进行面对面的沟通，并给他们提供体验新产品 的机会，再加上发布会出色的剧本、令人惊叹的视觉效果，受到媒体和观众的 强烈反响，因此能够将其价值主张有效地传递给顾客。 (3)苹果专卖店 零售店不仅是苹果的销售渠道，还是苹果产品的体验基地和户外广告。零 售店里的产品展示能够让顾客直接、深入地了解苹果产品，在为顾客提供购买 体验的同时，也将顾客价值有效地传达给顾客。 苹果零售店不同于一般的商店，它设在有许多购物商场和城市商业区的高 人流量的位置。其设计简约、通透，以玻璃和错合金建造，外观非常别致，带 有充满幻想的内部装修和极具吸引力的灯饰，营造出一种无忧无虑、休闲的氛 围，加强了苹果产品及相关解决方案的展示和宣传，从而能够吸引大量的顾客。 零售店主要强化顾客对苹果产品的体验，其布局按产品大类进行划分，为人们提供很多试用产品的位置。在这里顾客可以随心所欲地使用各种苹果产品，体 验苹果产品的时尚和技术含量。店里还提供多种第三方的硬件、软件以及其他 各种产品配件和外设等，以配合苹果产品，还有免费的wifi，座椅、热水等。 即便不购买，顾客也可以任意地摆弄店内的任何一种产品，对苹果产品进行各 种测试，进行视频编辑、音乐制作和数字摄影、玩游戏、上网、收发邮件以及 下载任何软件等。 销售只是整个零售店的小部分任务，销售员的主要任务不是向顾客推销产 品，而是回答顾客的各种疑问，教会顾客怎么使用苹果产品，并告诉顾客苹果 产品的优点和创意所在。零售店雇佣有经验和知识的员工为顾客提供各种产品 咨询、服务和培训。“天才吧”是苹果零售店的一大特色，这里的天才们拥有有 关苹果产品的丰富的知识，并接受过专业的培训，可以为顾客对有关产品的任 何疑问或任何需要实际操作的技术支持提供友好而专业的建议。他们还经常为 顾客提供免费课堂，让顾客体验最新的产品或软件等。 总之，零售店充分展示了苹果产品和其他产品的与众不同，在满足用户体 验和为顾客提供整体解决方案的同时，还制造大量话题和提高品牌知名度，从 而将顾客价值有效地传达给顾客。 (4)产品包装 苹果通过精美的产品包装想顾客有效地传递顾客价值。它十分讲究产品的 包装，在苹果看来人们经常会以貌取人，顾客往往会根据产品的外部装饰和包 装判断里面产品的好坏。苹果希望人们在打开其产品时，能够给人一种美妙的 触觉体验，从而在消费者心中定下产品的基调，因此苹果公司非常关注产品的 包装，并因此获得了多项专利，比如2008年获得iPod nano包装盒专利，2009 年被授予配有坚硬的上盖和内部光滑的塑料小托盘的iPhone包装盒专利。无论 是MacBookPro还是iPod,苹果公司都用精致的盒子将其包装起来，产品以迷 人的方式躺在里面。这样，对消费者来讲，拆包也成为了一种神圣的仪式，产 品也因此变得特殊起来，从而使得打开包装的过程成为了消费者非常期待和享 受的一件事情。 总之，苹果公司通过强大的广告攻势、独特的产品发布会、专卖店的展示 与顾客体验，以及精美的包装等将独特的顾客价值有效地传达给顾客。除此之 外，苹果公司还利用饥渴营销方式、随时间阶梯定价的策略以及严格保密制度， 剌激消费者的购买欲望，引起顾客兴趣，将顾客价值成功传递给顾客，之后再 通过在线商店、零售专卖店、电信运营商、授权经销商等多种渠道向顾客提交 产品。 4.2价值支撑 价值支撑是指为实现价值主张所必须采取的要素及要素形态的组合。它是 将在哪些环节和如何保证价值得以创造的概要表达[36]。它为价值主张的实现提 供现实可行性，是价值得以创造的保证。企业的价值主张确定以后，如果没有 合适的价值支撑，价值主张就会容易落空，因此价值支撑促使价值主张得以实 现，对价值主张的实现起到关键的支持保障作用。再好的价值主张，如果没有 其他要素的支持也很难得以实现。苹果公司良好的经营理念、完美的产品设计 能力、一流的创业团队、鼓励创新的企业文化等资源与能力是苹果价值主张得 以实现的重要保障。 (1)良好的经营理念 良好的理念是企业获取成功的前提。理念决定企业的一切经营活动，它指 导着整个企业的运行。苹果公司的经营理念是制造世界上最伟大的产品，而不 是成为全球最大或者最富有的公司。苹果不像多数企业那样将盈利作为企业使 命，而是更看重“做最好的产品”。苹果公司最初的使命是制造最完美的产品， 而不仅仅是可以赚钱的产品。它的目标从来不是打败竞争对手，或是狠狠地赚 上一笔，而是要做世界上最好的产品，它将消费者而不是赚钱永远放在第一位。 苹果公司设计满足消费者需求的完美产品，是其成功的关键因素之一。因此苹 果公司制造世界上最完美产品的经营理念是苹果价值主张得以实现的保障之 一，也是苹果公司获得成功的关键前提。 (2)强大的产品设计能力 产品设计不仅指颜色、大小等产品的外观设计，更是指产品的功能设计， 产品功能设计主要体现为用户体验。苹果公司将设计放在至高无上的地位，从 而使其达到一个新的境界。无论外观、功能还是配件、线缆、包装等每一部分 都经过精心设计。苹果公司将完美的设计和简单的使用功能结合起来，使消费 者使用其产品时感到简明、舒服和轻松。 苹果公司强大的产品设计能力使其能够做到极致的简约而不简单，只要是 不绝对必需的部件，苹果都会想办法去掉，做到用最少的元素体现最大的精致， 因此苹果产品简约而美观。简约使得苹果产品没有复杂的设置，用户可以在不 看任何说明的情况下，用最短的时间便可以熟练操作。因此苹果简约化设计能 够让顾客直观地感觉到产品的优雅与简单易用，从而使得苹果产品设计独特且 具有人性化。当然，苹果简约的设计原则并不意味着一味地追求简约，如果设 计上的简单不能使操作变得简易，设计的再完美、再简化都毫无意义，因此， 苹果简约的设计原则是从顾客操作简易等完美的顾客体验出发的，从而保证了 设计的产品满足顾客需求。苹果公司出色的产品设计使得其拥有从MP3播放器 到电源适配器等几百项设计专利。苹果公司正是通过其完美的设计能力，将技 术逐渐消费化，使得苹果产品优雅且简单易用，从而使其产品能够畅销世界。 (3) 一流的创业团队 苹果公司有远见卓识的领导和具有创业才能的一流团队。作为苹果公司领 导人的乔布斯其实并不是一位伟大的工程师，但他有着敏锐的感觉和能力，能 将个人魅力转化为说服力，他非凡的魅力和团队影响力以引领整个团队工作。 乔布斯能够看到事物的宏观层面，然后给苹果员工注入持久的热情和团队精神， 并激励他们去创造革命性的产品，同时也让员工相信自己可以完成看似不可能 完成的事情。乔布斯善于鼓励设计团队的人把自己当成艺术家，赋予团队以崇 高的使命，让团队觉得自己正在完成的是一项美妙的任务，一个能够改变世界 的伟大的工作，从而激励整个团队拼命地去工作。另外，乔布斯有着很强的情 感理解能力和阅人能力，他能够用自身的魅力和激情去影响并管理公司。正是 在乔布斯的领导和监督下，苹果公司团队才能排除万难，将看似不现实的想法 变成现实的产品。 苹果公司还有具有创业才能的一流团队。在使用人才方面，苹果认为一流 的专业人才组成的团队能够引领时代潮流，因此它会花费大量的精力与时间寻 找那些所在领域内最优秀的人才。苹果一直极力强调招募和保持一流人才的精 英团队。乔布斯一直寻找他听闻的世上最优秀人员以及各个职位最适合的人选， 而且他总能说服并最终得到最优秀的人才，他把大约四分之一的时间用于招募 人才，因此苹果聚集了一大批精英人才。苹果公司招聘人才的一个主要标准是 具有创造力、聪明十足且略有叛逆精神。公司在人才选拔时选择那些异想天开、 不安分守己的人，将各种奇才聚集在一起，因此公司集中了一大批极富想象力 的设计师和具有大胆创新精神的工程师，从而形成了一个具有创新力的一流团 队。 (4)鼓励创新的企业文化 苹果公司鼓励创新、冒险的企业文化为其商业模式的成功提供了有力的支 撑。鼓励创新、勇于冒险的价值观是苹果公司企业文化的核心。苹果公司一直 都是我行我素、敢于冒险，叛逆反主流。它总是追求与众不同的创新，首先从 公司名字上，“苹果”打破了很多人提起电脑都会自然联想到的高科技的复杂技 术，而给人以活力之感，标新立异，体现出了反主流文化。在创办初期，苹果 为了倡导叛逆精神，鼓励创新、冒险，曾提出“让我们做海盗吧”的疯狂口号， 穿上印有“海盗”字样的服装，甚至在楼顶悬挂海盗旗等。 苹果公司的创新不是适应外部的变化和用户的需求，而是来自企业不断地 自我否定和自我更新。苹果员工不关心竞争对手做什么，而是由创新自身驱动， 只是打造超越自身现状的产品，从而使得苹果创新成为内生性的创新。这种内 生性的创新使创新从一个概念逐渐变成行动，进而变成习惯，最后形成一种文 化与苹果融为一体。因此，在苹果公司，创新不仅是研发部门的事情，它渗透 到每个部门、每个环节，以及每个人。 为了激发员工创新，苹果创造了可以“以下犯上”、娱乐和自由的工作环境。 苹果公司鼓励个人主义，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力。比如员工 在使用产品时遇到问题时，可以直接解决或完善它，而不用通过各种层级审批。 还有，苹果公司经常邀请好莱玛明星与公司员工一起演出，让苹果公司接受好 莱玛文化的熏陶与感染，感受最新的时尚文化，从而为企业创新营造一种文化 氛围。苹果一直以特立独行的姿态站在行业技术的最前沿，在高新技术行业普 遍缺乏创意的情况下，苹果却能够将艺术融入到复杂的科技之中，从而塑造了 品质、创新的企业形象。 4.3价值实现 价值实现是商业模式的终点，任何商业模式最终最为关注的都是“企业如 何赚钱”这个原始问题，因此很多人将商业模式直观、狭义地理解为收益模式， 即企业如何盈利。实际上，商业模式不仅指收入模式，收入模式只是商业模式 的一个构成部分，缺少明确的价值主张、有力的价值支撑、有效的价值保持等， 就无法构建一个有效的收入模式，进而无法顺利实现价值。因此，价值主张、 价值支撑、价值实现、价值保持是一个有机的整体，缺少哪一部分都不能有效 地实现价值。苹果公司价值实现不仅包括收入模式，还包括收入分配机制和成 本模式。 4. 3. 1苹果公司收入模式 收入模式是指企业收入的来源和方式，其解决的根本问题是企业如何对创 造的价值进行回收。苹果作为经营电子消费产品的公司，它主要销售的不仅仅 是硬件产品，而且还销售以产品为载体的由第三方内容/服务供应商提供的服 务。因此，它提供的是整体解决方案。 苹果公司的收入有两个主要来源:一是通过销售硬件产品(Mac、iPod、 iPhone和iPad等)获得一次性的高额利润;二是通过在线商店销售由第三方内 容服务提供者提供的音乐及其他应用软件而获得大量顾客重复性购买而产生的 持续性利润。第三方内容服务提供者可以根据顾客的需求为苹果产品提供各种 内容服务，比如音乐、视频、应用软件、书籍报刊杂志等，通过苹果的在线商 店销售给顾客，从而丰富了顾客的选择，扩展了苹果产品的功能，促进了苹果 硬件产品的销售;硬件的销售反过来又能促进内容/服务的销售。苹果公司的收 入模式具体如图4.1所示。 与吉列公司著名的刀片-剃须刀的盈利模式相反，苹果公司实质上采用了降 低刀片价格(低利润的音乐及其他应用软件)，而锁定了高价格的刹须刀(高利 润的硬件产品)的盈利模式。苹果公司硬件产品的购买比如iPod、iPhone、iPad 等均属于一次性的高价收入，由于苹果产品具有简洁时尚的外观、实用的功能 和便利的操作，因此能够产生较高的硬件收入。苹果公司在线商店销售的音乐、 软件等内容/服务则是属于周期性地低价收入，根据用户的下载量而进行收费。 苹果在线商店的音乐、应用软件等的价格虽然较低，但由于其种类繁多，有几 十万的应用软件，下载量巨大，因此能够为苹果公司带来持续的利润。 目前苹果公司的利润仍以第一种收入来源为主，即其大部分盈利都基本上 来源于其硬件，但第二种收入来源所获利润所占比例近些年也在不断地提高。 硬件和软件这两种收入来源相互促进、相互加强，形成了一个良性循环，从而 使得苹果公司能够获得高额的持续的利润收入。苹果公司产品收入构成情况如 图4.2所示。 从图4.2中也可以看出，音乐和软件服务等收入只占整个营业收入很小的 比例，而硬件收入却占绝大多数比例。比如，苹果公司2011年总销售额为108 十亿美元，廉价的刀片一音乐和软件服务收入为9.4十亿美元，只占整个总销 售额的10%左右，而髙价刹须刀一硬件收入却占90%以上3。在收入方式方面， 苹果iPhone和iPad采用了相同的收入方式，它们均可以通过运营商补贴和分期 支付的模式进行购买，从而使得iPhone和iPad得到快速普及。总之，苹果公司 硬件和软件的结合使得苹果公司能够为顾客提供整体的解决方案同时，也获得 了较高的利润率，具体如图4.3所示。 4. 3.2苹果公司收入分配机制 收入分配机制涉及到价值集成者与合作伙伴各自的相关利益，收入如何分 配对它们之间关系的维护起到很大的作用。苹果公司的收入在苹果公司和其合 作伙伴之间进行了有效的分配。 苹果通过在线商店销售第三方提供的音乐及应用软件，由第三方幵发者自 由定价，苹果针对销售音乐及其他应用软件的收入，采用与内容服务提供者分 成的方法进行收入分配，一般是三七分成，即苹果公司获得销售收入的30%左 右，内容服务提供商获得70%,比如唱片公司与苹果合作，以每首歌曲0.99美 元的价格卖给消费者，唱片公司得到0.65美元，剩下的0.34美元则归苹果所有。 不过除此之外，苹果不向第三方幵发者收取其他任何管理、账目、挂载费用， 因此能够极大地调动第三方幵发者的积极性，为用户提供更多更好的内容/服 务。目前，苹果公司的App Store应用商店已经成为全球最大的移动软件平台， 拥有几十万的应用程序，满足了消费者多元化的需求，同时为App Store提供内 容/服务的第三方供应商也从应用销售中获得了丰厚的收入。 苹果公司销售硬件产品获得的收入也与其全球的供应商之间进行了分配。 苹果产品的零部件大都是从国外采购，因此其获得收入要在供应商之间进行分 配。以苹果的iPod为例，关键零部件方面:iPod的PCB、解码器、微型硬盘等 分别由荷兰飞利浦、韩国三星和日本东芝等提供，而其充电器、耳机、电池、 触摸滚轮等则主要有中国台湾和大陆的企业提供;代工生产方面:中国台湾企 业完成iPod的代工生产任务，如富士康、华硕电脑、广达电脑、华英达电脑等。 苹果销售iPod所获得收入在苹果与其全球的供应商之间的分配具体如图4.4所 从苹果iPod的299美元销售收入分配图可以看出，苹果硬件产品收入也在 不同的合作伙伴之间进行了分配，但作为价值集成者的苹果公司却获得了最为 丰厚的利润，而其他的合作伙伴所获利润却相对较低。 4.3,3苹果公司成本模式 成本模式指的是企业管理成本的方式，其解决的问题是在价值创造的过程 中，如何对企业的成本进行布局和控制。有效的成本模式也是企业商业模式获 得成功的关键。苹果公司商业模式之所以获得了成功，原因之一是它采用了最 优成本模式。苹果公司通过以下几种方式有效地控制了成本: (1)苹果公司首先通过在国内建厂控制产品的设计、研发、品牌及营销， 牢固掌握核心技术，在核心技术方面拥有大量的专利，这也使得其不必向第三 方支付专利费，从而节省了大量的成本费用。 (2)苹果公司施行全球化战略，通过全球采购和非核心业务外包，有效地 降低了苹果制造方面的研发费用和成本费用。苹果将其零部件供应和制造加工 外包给世界各地的企业，在全球进行分工与协作，从而使得其能够利用比较优 势的原理将产品的各部件分派给世界各地的合作伙伴去完成，进而保证了成本 的最优。 (3)苹果公司为了避免零部件价格的波动带来成本的上升，经常与一些关 键零部件的供应商，尤其是单一来源的供应商建立长期供货。另外苹果较 大的订货量使得它和零部件供应商谈判时有较强的议价能力，也降低了成本。 (4)苹果公司通过零售体验店让顾客亲自感受苹果产品的特色，既解决了 销售人员经验不足的问题，减少相应的培训费用，也减少了对渠道建设的投入 以及零售商的分成，降低了销售成本。同时，苹果通过零售店了解顾客对其产 品的看法和意见，并在以后的产品升级以及新产品开发时予以改进，苹果这种 借助零售店平台进行用户需求调查的方法，也节省了大量市场调研费用。 (5)苹果公司通过聚集易于沟通管理的精英人才，以及简化的组织结构， 降低了企业的管理费用。 (6)苹果经常利用其强大的现金流向供应商垫付新工厂的建设资金，在保 证供应商能及时扩充产能、保障供应的同时，也换取一定时期内独家享有零部 件采购的权利。这样一方面使得苹果能够比对手早几个月甚至几年获得最新的 零部件技术，从而推出突破性且难以复制的产品;另一方面等竞争对手追上苹 果零部件生产技术时，苹果便能通过与零部件供货厂商签订大批订货合同，以 更低的价格购买这些零部件，从而获得更大的成本优势。 4.4价值保持 价值保持是指那些防护价值支撑和价值主张免受侵烛和伤害的要素及其形 态组合[36]。价值保持也即是建立隔绝机制或构建竞争壁鱼以将竞争对手隔离开 来，从而保持持续的竞争优势。好的商业模式可能会由于缺乏价值保持能力而 迅速被竞争者模仿，从而造成价值流失，甚至失败。因此，企业在构建商业模 式时必须考虑企业的价值保持能力，进而阻止竞争对手模仿。大量的事实也证 明，许多商业模式的失败都是由于缺乏价值保持能力而不能获得持续的竞争优 势。 苹果公司建立了有效的价值保持机制。苹果公司的价值保持能力首先体现 在苹果产品的先发优势建立了相对封闭的价值网生态系统，严格控制公司的硬 件，不允许苹果兼容机的存在，从而能够将竞争对手隔离开来。虽然苹果公司 这种相对封闭的系统使得其丧失了成为行业标准的可能，市场占有率较低，但 苹果这种封闭的系统不仅具有很好的协同机制，而且能够严格控制产品终端， 进而给顾客提供完美的体验，因此，当其他制造商选择商业化时，苹果公司却 能够以其差异化的产品保持极高的利润率。其次，苹果产品具有高度融合性与 可定制性，使得苹果产品对顾客有着较强的點着力，进而能够给顾客带来一致 的、完美的体验，因此使苹果产品保持较高的顾客忠诚度的同时，也使其能够 保持持续的竞争优势。 总之，苹果产品先发优势建立的相对封闭的价值网生态系统以及产品的高 度融合性和可定制性形成的产品平台黏着力，使苹果公司形成了有效的利润保 护机制，构成了苹果公司持续竞争优势的基础。 參-