项目管理实施规划

项目管理实施规划 福建省宁德至武夷山高速公路宁德段 路基土建工程A5段 中铁隧道股份有限公司 宁德宁武高速公路A5合同段项目经理部 二00九年十一月 —1— 概 述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是:“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标:确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标:做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标:实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝:杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制:年轻伤率控制在12‰以内。三消灭:消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建:创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标:加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。 环境保护目标:确保工程所处的环境达到环保要求。 二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作， 履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对内分四个生产作业队、(物资部)、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 —2— 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书;科研项目的组织工作;关键项目作业指导书;组织编写竣工文件、工程总结。 1.7 负责项目总体、年、季、月施工计划安排;按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。 1.8 在片区项目部的统一部署下，协助执行项目周边的经营开发工作。 三、项目管理制度 为实现项目总体目标，项目部制定本管理制度来规范项目实施过程中的行为，希望各作业班组认真按照管理制度的要求来落实工作，以卓越的意识来塑造精品工程，为股份在公路建筑市场乃至全国的领域，保持一流的企业形象贡献力量。 项目管理制度主要体现量化管理和子项目负责制，将整个项目分作5个作业班组负责5个子项目，每个子项目由专人负责，从成本和工期等方面形成完整的程序和严格量化的过程控制，以求项目在各方面做到有思路，有计划，控制执行到位。 项目的管理制度主要包括以下几个方面: 1、进度计划管理 2、合同管理 3、技术管理 4、安全、质量和文明施工管理 5、成本管理(资金及财务管理) 6、项目管理评审制度 7、项目事务管理(包括:项目部岗位职责，工程信息管理，项目文件资料的管理) 8、项目资源管理(包括:人力资源管理，物资管理，设备管理) 9、科研及项目专家小组工作制度 计划进度管理(责任部门:项目经理、项目副经理、总工程师、工程部、作业班组) 计划管理:根据项目总体计划，项目部每月26日下达生产计划。 进度管理:各作业班组根据项目部确定的总体目标进行目标分解，制定相应的计划，并将分解的计划传达到每一个施工人员，使参与项目的人员在共同的目标下 —3— 执行相应的职责，对于计划完成的情况，将作为管理人员绩效考核的依据。 合同管理(责任部门:项目经理、工程部、合同组) 项目部合同管理采用分类和分级相结合的原则进行管理。项目部与各作业班组的关系体现为:以合同管理为基础，项目成本总体控制，责任成本分级负责与行政协调的管理关系。 项目的合同管理包括起草签订合同、处理合同纠纷、索赔、变更、验工计价、履行主合同承诺等事宜。 项目部负责工程主合同的执行，并对各作业班组的合同执行进行监督和管理。 各作业班组协助项目部执行好主合同，作好本作业班组的合同管理工作。 技术管理(责任部门:总工、工程部、作业班组技术人员) 执行技术管理规定，及时规范施工技术资料，是确保项目规范化、标准化作业的前提，是现场进行安全、质量、成本控制的保证。 安全、质量和文明施工管理(责任部门:项目部、作业班组) 安全是工程施工的重要前提，也是施工企业保证市场的基础，本制度将从安全设施建设、安全保证体系的实施、各作业班组安全施工重点注意事项、安全意识等方面对安全生产做出详细要求。 工程质量是企业的生命，是工程施工永远追求的主题。各级管理人员和技术人员要重视工程质量，按项目部审定的质量创优规划，去体现到每一个人和每一道工序。按时进行质量检查，强化工程实施过程中的过程控制，确保每一单元工程质量优良。 文明施工管理以争创文明施工样板工地为目标，以业主、监理的要求为准则，以推行5S文明施工管理方式作为提升企业形象的主要手段。 成本管理(责任部门:项目部、作业班组) 施工成本控制是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。 成本管理是必须实现以合同管理为基础，资金管理为核心，通过强化现场控制来实现成本目标。 资金使用的核心是资金投入的计划性、目的性，从确保工程需要的最低费用出发，做好投资计划、资金使用计划、阶段性费用计划(费用定额、指标)，保证资金的合理、有效利用。 结合业主的相关管理办法，项目部制定验工计价和计量支付的流程和方式，作 —4— 业班组按相关程序办理计量支付。 项目管理评审制度(责任部门:项目部、作业班组) 项目管理评审制度是通过一些量化的指标对作业班组主要行政和技术负责人的考核方式，根据考核标准进行奖罚。 整个项目由许多子项目组成，凡是一项任务必须有明确的工期、安全、质量、成本要求，根据需要配备相应的资源，纳入子项目的管理。根据子项目的大小，作业班组和项目部分级进行控制，项目部对项目一般控制到分部工程，具体到每项工作的实施由作业班组进行控制。 子项目的控制过程是:指定子项目负责人、由子项目负责人组织方案和技术讨论、实施及过程控制、子项目内部考核与评定及项目部对子项目考核评审。每个子项目形成一个闭合的管理环，通过每个子项目的有效实施，提高每项工作的决策科学性和实施的有效性，形成有效的工期、安全、质量管理体系。 项目事务管理:项目部岗位职责，需搜集的工程信息，项目文件资料的管理(责任部门:工程部、办公室) 工程信息系统管理，其主要任务是明确参与项目的各单位以及项目部内 部信息流程，相互间信息传递的形式、时间和内容;确定信息收集和处理的 方法、手段。 项目任务是建立、健全与完善项目信息系统，靠信息系统的良好运行来确保信息管理的可控、有效。 项目事务管理包括有关政策、制度规定、政府以及上级有关部门批文、工程往来函件的收集、整理、反馈与落实，项目日常管理文件、会议纪要、工程日志等资料的编写以及项目日常事务管理等等。在项目内部事务管理上，要确定专人负责落实与反馈，确保高效、高质量完成事务。 项目资源管理:人力资源管理，物资管理，设备管理(责任部门:办公室、物资部) 各作业班组应建立完善的人力资源管理制度，对作业班组的员工进行量化的绩效考核，建立完备的物资和设备管理。 项目部主要履行对物资供应管理、提出作业班组资源配备计划、作业班组间资源协调及对作业班组资源管理体系的监督功能，对职责不到位或资源设备配备不合理的情况进行调整和清场。 科研及项目专家小组工作制度(责任部门:总工、工程部) —5— 由项目部总工程师牵头，成立项目专家小组，专家小组成员包括业主和监理中相关领域的专家，项目部总工程师、技术人员以及各作业班组技术负责人，定期举行会议，为生产中的重大技术问题提供决策意见。 —6— 分 论 一、计划进度管理办法 1、计划下达 项目部在作业班组建议计划的基础上，根据施组计划及现场施工能力分年、季、月下达生产计划，生产计划下达日期为每月的26日。 每月26日召开生产计划会，分析当月生产进度和下达下月生产计划。计划以正式文件下发。 2、计划执行 各作业班组接到项目部下达的生产计划后，对年、季、月计划要进行周密布置，制订保证措施;对月生产计划要认真进行细化、分解，由作业班组技术负责人做出当月的生产计划:内容要全面，措施要具体，任务要层层分解落实到位，当月任务重点要突出。 接到生产计划后，作业班组要及时将信息传达至各责任部门、作业层;作业班组每天组织相关人员召开交班会，分析解决生产中存在的问题，作业班组调度收集交班会信息，并将解决不了的问题及时反馈到项目部。 作业班组必须坚持工序分析，每天由生产副经理分析工序耽误时间和责任人，并建立考核和奖罚制度。 3、进度信息反馈 各作业班组要及时传达各种生产指令，按规定的日报形式每天晚上8:00前通过网络(如不能用网络可用电话)报项目部。由项目部汇总后报股份公司、片区项目部、业主、监理。 4、计划执行的严肃性及调度会议 项目部坚持每周定期召开生产分析会，分析作业班组生产进度、安全、质量、资源配置等情况，及时给作业班组作出指导性意见。 生产分析会在项目部会议室召开;一般由作业班组首先书面汇报计划执行情况:当月完成主要实物工作量，完成百分比;提出问题落实情况和存在的问题、生产进度情况分析、建议采取的措施方案或解决问题的责任部门，以及需要项目部重点解决和协调的问题;项目部根据月计划，提出指导性意见，以满足计划需要。分析会的另一项职能就是生产协调，对作业班组内部以及作业班组之间的资源进行协调。根据需要项目部可临时组织一些生产进度或技术问题专题会。 —7— 二、合同管理办法 为代表股份公司履行好合同，维护企业的利益不受损失，特制定合同管理办法。 1、原则 根据股份公司合同管理办法及宁武高速公路A5标合同文件有关规定，项目部采用分类和分级结合的原则进行合同管理。 2、职责 2.1 项目部职责 2.1.1项目部负责工程主合同的执行管理，牵头处理主合同的索赔、变更等事宜。 2.1.2项目部组织金额超过50万元的合同起草、谈判、签订等工作，并上报股份公司主管部门。 2.1.3根据主合同要求，结合工程实际，做好日常合同执行管理工作。 2.1.4项目部对各作业班组分包、采购等合同进行管理，并对各作业班组的合同执行进行监督。 2.1.5项目部成立以项目经理为组长，总工、书记为副组长，各部门主管为成员的合同管理小组，负责项目实施中合同评审、签订、履行等管理工作。 2.1.6合同组具体负责合同管理及资料收集、整理、归档等业务，工程部负责合同管理及执行中的工程技术指导。 2.2 作业班组职责 2.2.1作业班组协助项目部做好主合同履约，负责及时收集、整理索赔、变更等事宜的原始资料，原始资料应合理、有据、详实、齐全(包括书面资料、现场取样、试验结果、勘察结果、图象资料等)。 2.2.2各作业班组成立以作业班组负责人为组长的合同管理小组，所有对外合同的签订通过管理小组的工作来进行，并报项目部审批或备案。 2.2.3做好本作业班组日常合同管理工作，各种需要上报合同资料的收集、整理。 3、变更与索赔 3.1 变更设计 3.1.1变更设计的申请由工程部填写，内容包括变更部位、变更理由、工程量及费用增减，并附变更方案、必要的图表、资料。工程价款超过30万的方案变更或30米以上的围岩类别变更，作业班组通知项目部审核后再按程序上报;待业主变更设计办法出来后，再做具体调整。 —8— 3.1.2变更价款超过30万的方案或30米以上围岩类别变更现场会勘时，由工程部组织或委托。会勘纪要由工程部起草，经项目部审核后办理驻地设计、监理签字手续。 3.1.3接到变更设计通知单后及时分发到相应的作业班组并实施。 3.2 变更索赔的基础资料由工程部或作业班组准备，保证原始资料的完整性、规范性。 4、计量与支付 4.1 工程量清单 4.1.1工程量清单数量 计量时应以实际完成并经监理工程师确认的数量(施工图数量)为准。 4.1.2工程量清单的变动 工程量清单在承包人中标后，一般不允许再改动，只有按合同规定办理工程变更时，才允许对工程量清单按下列方式进行相应的修改和补充。 ? 变更工程数量时，清单项目内容及单价按合同条款有关规定执行。 ? 由于工程性质(或项目)变更或数量增加而引起变更或新增单价时，按合同条款规定程序执行。 4.2 工程计量 4.2.1计量的主要依据 ? 工程量清单及说明 ? 施工设计文件(施工图) ? 工程变更指令及修订的工程量清单 ? 费用增减的审批文件 ? 其它双方协商的费用 4.2.2计量原则 ? 工程质量不符合规定的要求、质量不合格的产品，坚决不予计量，直至返工修复缺陷，经再次验收通过后方予计量。 ? 按《合同文件》和正式签认的费用项目、内容、计量单位进行计量，未经业主认可的项目不予计量。 ? 超过规定时间的将延迟计量。 4.2.3工程计量程序 单元工程验收等有关原始资料的整理由作业班组产生，报项目部工程部汇总后 —9— 报总工程师审核。 4.3 工程支付 4.3.1中期支付程序 ? 作业班组将经现场监理工程师签认的计量和批示意见提交项目部，由项目部汇总后向总监进行签认计量。 ? 最终批复后项目部对作业班组进行支付。 4.3.2项目部与作业班组合同价款分劈原则 ? 项目部在考虑项目特点、难易程度、市场行情下组织分劈，项目部负责税金，作业班组对生产责任成本负责。 ? 项目部负责对项目大小临的使用进行细化和优化，对作业班组按责任单价据实验工的办法执行。 5、分包管理 5.1 分包的形式 允许分包的形式为劳务协作型、机械租赁型、专业分包型。 5.2 分包工程的确定 分包工程采用审批制度，拟分包工程由作业班组先填写“劳务协作报告”，报项目部批准;未批准的，作业班组不得擅自分包。 作业班组是工程质量、安全、工期、成本的直接控制者和责任人，也是分包工程合同订立、履行、管理的责任主体。 5.3 分包管理 5.3.1分包的原则和要求 ? 原则上作业班组工程分包应建立在资源不足，有利于主合同履行的基础上进行。 ? 所有工程项目必须先签合同，方予进行施工。 ? 执行国家法规、合同文件、子公司及程序文件中相关分包规定。 5.3.2分包程序 ? 报批 作业班组确定分包工程及项目后，由作业班组负责人填写劳务协作报告(包括分包方式、分包项目等)，提交项目部审批;项目部审批后,作业班组需填写“施工单位/劳务协作方调查及评定记录”，项目部同意后方可发包。否则，项目部将不予拨付该部分工程的工程款。 —10— ? 单价分析和确定 对于不同工程按以下规定执行: a、费用在50万元以下的主体工程或主体工程的附属工程由作业班组组织人员分析确定，签认合同后送合同组备案。 b、50万元以上的非主体工程和主体附属工程，作业班组报项目部合同组审核。 c、造价在50万元以上的主体工程，作业班组报项目部审核批准，还需按子公司相关规定办理。 ? 承包方资格和资格审查 为确保工程质量，作业班组要严格对承包方资格审查，分包单位必须有相应的资质和施工经验，主要检查营业执照是否有效，资质证书是否经过年审，法人代表委托是否符合规定，承包的工程是否与经营范围一致，是否具有履约能力等。所有资料一律查原件，收存复印件。收存复印件主要有《营业执照》、《资质证书》、《法定代表人身份》、《法定代表人授权委托书》、《安全资质证书》、《税务登记证》。 原则上采用招标的方式择优选择施工队伍。 ? 工程计量、支付 作业班组负责工程责任成本及享受权利和承担义务，每月工程完工后承包方通过作业班组进行计量、支付。作业班组必须专款专用。对于施工进度慢，工程质量差，不履行规定义务的承包方，项目部将暂扣或延迟计量支付。情况严重未得到有效整改的，项目部将通过作业班组进行处罚直至解除承包方合同。 5.4 合同签订 作业班组根据以上规定及审核意见，修改分包单价，确定合同条款，签订分包合同。 合同的订立要符合《合同法》及《中铁隧道股份有限公司合同管理实施办法》。 合同条款要规范和严密，权利、义务要明确。 分包单位的合同签署必须是企业的法人代表或委托受权代理人。 合同书经甲乙双方签字后，作业班组须报送项目部和经营部各一份。 5.5 分包队伍的管理与合同的履行 5.5.1分包队伍的管理 对于分包队伍和劳务工的管理，要纳入作业班组各种管理制度范围之内，不能以分包代替管理，在安全教育、理论学习等方面要和职工同等要求和对待。 5.5.2合同的履行 —11— 作业班组应建立完善的技术保障措施来确保合同中就工期、安全、质量、资源配置、合同承包的全方面履行。如合同管理责任制、24小时旁站责任制等。 作业班组合同小组应负责合同的管理与履行，发现分包方不履行或不完全履行合同时，合同经办人除书面催促对方继续履行外，应立即将对方不履行或不完全履行合同的情况及时报告主管领导和项目部合同组。 如合同不能履行时，应当采取补救措施，减少损失。 5.6 合同管理 未签订合同的分包队伍不能进场施工。 所有分包工程不允许进行再次分包和转包。 分包工程的结算严格执行合同条款及公司的有关规定。 项目部每季度末对合同的执行情况进行检查，对分包队伍进行调查、评审，及时纠正合同履行中的偏差，重大合同纠纷提交合同管理小组决定，其他有关部门给予积极协助。 注:施工单位/劳务协作方调查及评定记录 见 /CX/GC01-1 6、其他合同的管理 物资和主合同设备采购，30万元以上的均需报项目部备案，并按股份公司现行管理办法执行。 —12— 三、技术管理 加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，使施工技术管理标准化、规范化、程序化。 1、图纸管理 1.1 项目部接图纸后，由工程部做收文登记并及时分发各作业班组。 1.2 各作业班组接到图纸后，立即进行施工图核对。 1.2.1若有漏错、偏差等不相符现象，两天内以书面形式报项目部工程部，由项目部工程部负责办理不相符现象答疑、纠正。 1.2.2 图纸复核无误后，三天内将图纸现场放样，要求有轴线、中线、水平标高。 1.3 执行文件、资料控制程序。 2、开工报告 2.1 开工报告需具备以下条件和内容; 2.1.1投标文件复印件 2.1.2实施性施工组织设计 2.1.3质量保证体系或创优规划 2.1.4实施工程项目期间的职能机构、职责范围及主要人员名单 2.1.5已进场的机械设备清单(数量、型号、规格、完好率)及分期设备进场计划 2.1.6进场材料的来源及试验报告 2.1.7施工测量资料及测量仪器检验成果报告书 2.1.8工程场地占用计划平面布置图 2.2 开工报告报批 2.2.1开工报告由项目部总工组织办理，作业班组配合提供必要的资料。 2.2.2开工报告由监理、项目部和作业班组各保存一份。 2.3 开工报告报批要求 2.3.1实施性施工组织设计由作业班组负责拟制、项目部总工负责组织审查。 2.3.2整个工程创优规划由项目部总工负责拟制，各作业班组所辖工程创优规划由作业班组负责人负责拟制。 2.3.3实施工程项目期间的职能机构、职责范围及主要人员名单由项目部工程部提供。 —13— 2.3.4已进场的机械设备清单和分期进场计划由作业班组提供。 2.3.5进场材料试验和施工检验，由各作业班组送中心试验室办理，各作业班组试验室负责日常业务。 2.3.6标段的复测资料由项目部工程部提供，单位工程的施工测量放样、复测资料及测量仪器检验成果由作业班组提供。 2.3.7工程用地计划及施工场地平面布置由作业班组提供，总工组织审核。 3、施工技术管理 3.1 施工管理 3.1.1开工报告批复后，工程部负责施工图的技术交底、现场施工测量放样。 3.1.2工程部负责在开工报告批复前按施组要求做好人员、机械、物资、调迁计划、场地布置、施工方案交底工作。 3.1.3做好施工的动态管理，实行总工负责制。 ? 施组需做调整时，由作业班组技术负责人申请报批，项目部总工批复后方可调整。 ? 施工过程中地质、施工条件、数量发生变化时由作业班组负责人当天做出变更设计申请。变更设计执行<合同管理办法3.1变更设计>。 3.2 测量及量测管理 3.2.1开工前各作业班组必须配备满足施工需要的测量和量测仪器，并做好仪器的使用维护和管理。根据需要项目部有权在项目范围内互相借调测量及量测仪器。 3.2.2各作业班组必须配备责任心强、技术过硬的测量主管，测量人员的数量满足施工进度的需要。 3.2.3根据本项目的实施性施组和《施工测量复核与管理制度》要求，各作业班组制订本作业班组的控制测量实施计划，并报项目部工程部，由项目部工程部有计划的请股份公司测量总队进行复核。 3.2.4按照股份公司的有关技术管理办法，作业班组要对关键的测量成果进行复核，如:进洞中线控制、支洞与主洞的交汇等，各作业班组必须建立测量成果的复核体系。 3.2.5施工量测必须按照规定的项目和频率实施，填写量测成果，并以量测周报和月报形式报项目部工程部。 3.3 试验管理 —14— 3.3.1项目部将中心试验室作为本项目的试验机构，中心试验室受项目部的管理承担本项目的试验并收取合理的费用。 3.3.2中心试验室的建设和管理标准要确保满足本项目施工的需要，日常的试验仪器和设备的管理按照股份公司程序文件执行。 3.3.3各作业班组负责试件的抽检和送样，中心试验室按照程序出具试验报告。 3.3.4中心试验室可以负责对外的试验任务，但必须确保不影响本项目的试验工作。 3.3.5中心试验室的建设必须按标准化、程序化进行，所有的操作规程要上墙，各项试验工作按规定的程序进行。 3.4 施工地质工作管理 将超前地质预报工作纳入工序管理，配备兼职或专职的地质工作人员，做好超前地质预报施工配合及预报成果应用管理工作。 4、现场技术管理 4.1 现场技术管理要严格执行: 4.1.1质量技术管理要严格执行规范、标准。 4.1.2安全(质量)标准工地实施细则。 4.1.3砼衬砌模板台车施工规范。 4.1.4施工技术管理办法。 4.1.5关于加强施工工序控制，确保工程质量的通知。 4.1.6过程控制程序。 4.1.7特殊过程控制程序。 4.1.8进货检验和试验程序。 4.1.9过程检验和试验程序。 4.1.10最终检验和试验程序。 4.1.11采购产品检验和试验状态控制。 4.1.12采购的不合格品控制程序。 4.1.13纠正控制措施程序。 4.1.14预防措施控制控制。 4.2 创优规化 4.2.1全标段的创优规划由项目部总工负责拟制下发。 4.2.2各作业班组接到全标段创优规划后，由作业班组负责人根据全标段创优 —15— 规划结合本作业班组施工情况编制作业班组创优规划，此规划应明确目标、机构、设置、人员职责、质量标准、措施、重点工序的QC活动和关键工序的作业指导书，规范施工全过程。 4.2.3项目部工程部及时了解掌握作业班组创优工作的进展。 —16— 四、安全、质量和文明施工管理 1、目的 为了实现项目安全、质量目标，努力获得省部级安全文明工地的荣誉，结合本工程实际情况，特制定安全、质量和文明施工的工地建设管理制度。 2、管理机构与职责: 依照股份公司安全、质量和文明施工工地建设的管理办法及本项目的实际情况，本项目安全、质量、文明施工工地建设实行项目部、作业班组两级管理模式。 2.1 项目部成立以项目经理为组长的安全、质量和文明施工工地建设管理委员会 主 任:项目经理 副主任:项目部副经理、总工、书记 组 员:项目部各部门负责人，作业班组长、技术人员。 2.2 各作业班组负责人为安全、质量和文明施工工地建设管理的第一责任人。在各作业班组成立相应的安全、质量、文明施工工地建设领导小组。作为现场安全、质量和文明施工工地建设的领导机构。负责健全作业班组保证体系，落实公司、项目部有关制度及措施。 各级领导干部在生产管理过程中，必须把安全、质量、文明施工工地建设和生产施工结合在一起，并积极贯彻执行，切实做好安全、质量、文明施工工地建设工作。 3、质量保证体系 3.1 组织体系:项目部、各作业班组设专职质检工程师，班组设兼职质检员，保证施工作业始终在质检人员的严格监督下进行。质量检查员在工程施工检查中具有质量否决权，行政领导有支持配合的责任和义务。 3.2 程序体系:严格执行工程监理制度，各工序首先施工班组质检员自检，合格后报作业班组质检工程师复检，项目部抽检。检查合格后有作业班组质检工程师及时通知监理工程师检查签认。隐蔽工程必须经监理工程师检查签认后方能进行下道工序施工。 3.3 建立健全质量管理制度 —17— 3.3.1项目部编制工程质量计划，建立质量管理程序和统一作业标准。建立质量评定制度，定期对施工质量进行评定。 3.3.2作业班组编制施工计划时制订详细的质量保证措施，质量保证措施不完善或没有落实的立即停工整顿，整改达到要求后再继续施工。 3.3.3严格施工纪律，质量责任明确，落实到人，层层把好工序质量关，上道工序不合格严禁进行下道工序的施工。 3.3.4项目部对构成工程主体的材料、半成品供货商进行资格评价并将评价报告报监理工程师审查认可。 3.3.5各工程部应严把生产物资供应质量关，不合格物资严禁使用于本工程，试验、质检人员相互配合，做好施工生产的过程质量控制。 3.3.6各作业班组配齐测量、试验人员和设备，制订相应的和程序。建立完整的测试、检查、试验等记录，做好全面施工质量记录。 3.3.7各作业班组应负责有关工程质量检验资料的签证、整理、收集，并负责编制工程质量月报，每月25前上报项目部汇总。 3.3.8推行全面质量管理。根据工程特点和工序工艺要求，各作业班组成立相应的QC小组，制订相应的分项质量管理目标，开展QC活动，进行工艺、技术攻关活动。并将QC小组的有关资料上报项目部。 3.3.9各作业班组要严格执行测量三级复核制度，关键工序作业班组负责人要参与复核，测量人员由项目部根据资源调配各作业班组互相支援，施工量测按照规定的项目和频率进行，在出现异常时按规定及时通知项目部。 3.3.10各作业班组负责竣工资料的原始资料的签认和积累。每个单元工程必须当月进行验工，每个分部、单位工程完工一个月内要完成竣工交验。 3.3.11各作业班组应根据本制度制定实施细则，切实做好质量工作，实现质量目标。 4、安全保证体系 4.1 组织体系:项目部安质部负责全项目的安全生产管理工作。各作业班组应成立安全领导小组，配齐各级安全检查人员，负责施工现场安全工作，形成安全生产的组织保障体系。 —18— 实行安全生产责任制，要求制度健全、职责明确，实行全员、全过程、全方位抓安全，切实做到人人重视安全，人人抓安全。各级党组织负责安全教育和安全生产的思想工作;工会搞好“三工”建设，提高职工素质;共青团开展“安全监督岗”活动，增强青工的安全生产意识和自我保护能力，形成党、政、工、团齐抓共管的良好生产氛围。 4.2 安全保证制度 4.2.1严格执行安全生产检查工作程序，认真检查、落实各项检查内容，发现问题，及时整改，消除安全隐患。 4.2.2各作业班组应根据合同和技术要求，合理规划、布置施工场地，落实施作业班组域的各种安全防范措施。 4.2.3各作业班组根据安全生产有关规定，制定施工作业区、机械设备及电力安全、易燃、易爆品及消防、防汛等各项安全生产制度，完善各种施工安全技术措施，并负责宣传教育，认真组织落实。 4.2.4新上岗(转)岗工人必须进行三级安全教育,并记录签名, 从事爆破、焊接、电气、高空、起重、压力容器等特殊工种作业人员、各种机械操作人员及机动车辆驾驶人员必须经作业班组专业培训和考试，合格后报项目部审查批准后方可独立上岗操作。 4.2.5各作业班组安全管理领导小组应加强现场施工安全管理，加强现场施工机械设备、电力、钻爆等操作规程监督;加强易燃、易爆品、防汛管理和监督检查，严格公司规章制度的落实。作业班组安全员负责日常安全巡查，盯住关键作业部位，及时发现和处理安全故隐患，杜绝违章作业和违章指挥，及时纠正不规范操作，全面清除安全隐患。 4.2.6各作业班组应制定安全生产纪律，明确安全生产岗位责任人，各级安全监督人员切实负责，大胆管理，齐心协力抓好安全生产工作。 4.2.7各作业班组认真组织开展安全学习活动，编制安全手册，使工人全面了解掌握安全知识，增强工人的自我防范意识，避免安全事故的发生。 4.2.8各作业班组应加强防雷电、防火、防洪教育，建立防洪组织，配备消防设施，制定措施和管理制度，并落到实处。杜绝雷电、火灾、洪灾事故的发生。 —19— 4.2.9各作业班组应加强安全宣传力度，做到施工现场和生活区各种安全标示牌悬挂标准、齐全，宣传标语突出鲜明。 4.2.10作业班组安检室负责日常安全检查记录及各种有关生产安全资料的收集整理，并在每月25日前将工程安全月报上报项目部。 5、文明施工工地建设 5.1 在项目部和作业班组文明施工管理小组的统一领导组织下，认真规划文明施工现场责任区、落实各作业班组负责人，制定切实可行的规章制度，保证文明施工现场管理制度化。 5.2 各作业班组应充分发挥“党、工、团”的思想工作优势，加强企业文化宣传教育，统一思想，使广大干部职工认识到文明是施工企业形象、队伍素质的反映，是安全生产的保证。增强文明施工和加强现场管理的自觉性。 5.3 在编制实施性施工组织设计时，把文明施工列为主要内容之一，制定出以“方便群众生活，有利生产发展，维护场地整洁和环境卫生”为宗旨的文明施工措施。 5.4 为树立股份公司的良好形象，各作业班组必须按照项目部的统一安排要求，来部署开展文明施工工作。 5.5 各作业班组在进行现场整体规划时，要按照雇主及主管部门的指示要求，并认真听取驻地工程师的建议，统一规划，布局合理，做到场地内各区域协调有序，互不干扰，达到视觉上的最佳效果。 5.6 各作业班组应认真规划洞外、洞内运输线路，切实做好交通组织工作，各运输线路保证安全、畅通无阻，紧密连接场地内各区域。场地内各种标志、标牌必须按标准安设齐全。 5.7 施工现场各种材料堆码整齐，标识齐全;机械设备停放整齐有序。 5.8 施工现场要做到现场工厂化，管理规范化，作业标准化，整个施工现场衔接紧密，有序生产。 5.9 各作业班组应加强施工人员的思想教育，提高企业员工的素质水平，树立企业良好的精神面貌，反映企业蓬勃的活力。 5.10 项目部及各作业班组定期与不定期检查文明施工措施落实情况，组织班组 —20— 开展“创文明班组”竞赛活动，经常征求建设单位和施工监理对文明施工的批评意见，及时采取整改措施，切实搞好文明施工。 6、项目部安全、质量和文明施工管理委员会，在每月的23日对各作业班组的安全、质量和文明施工作一次全面检查，发现问题，下发整改通知书，并责令限期整改，同时上报股份公司。 —21— 五、成本管理(成本控制、资金及财务管理) 宁武高速公路A5标项目工期紧、技术要求高、地质复杂、工程造价低、各方面期望值高，这就决定了该工程施工的难度和艰巨性。最大限度控制支出，实现成本目标，是保障工程顺利进行的重要前提;为此制定宁武高速公路A5标项目成本管理办法。本办法采取项目成本总体控制，责任成本分级负责，以行政协调的管理模式进行管理。 1、项目成本责任区划分 施工期阶段:完成支洞、正洞、横通道开挖、衬砌及相关施工任务。将项目成本分解为4个斜井、1个出口、物资采购、中心试验、科研项目、项目部九个成本责任子项进行管理。 2、成本管理组织机构与职责 2.1 项目部成立以项目经理为组长，副经理、总工、书记为副组长，项目部部门主管，作业班组经理、书记、总工为成员的项目成本管理领导小组，负责项目成本的总体控制与管理，监督作业班组责任成本的管理和实施。 2.2 各责任单位要成立以第一责任人为组长，总工、书记为副组长，责任单位部门主管、工会主席为成员的责任成本管理小组。负责责任内成本的分解、控制、考核管理等，对责任成本负责。 3、责任成本单位的主要责任 3.1 作业班组的主要责任是控制现场物资消耗、机械使用成本、工资发放、业务性费用支出(差旅费、招待费用)等生产性费用的控制。 3.2 物资部 3.2.1负责项目的物资供应与管理工作。 3.2.2甲供料按业主供应价，甲控材料及火工品按暂定价转作业班组;油料及无报价单价的?、?项料按当地当时市场单价转作业班组;周转料属于股份公司的按股份公司管理办法执行，属于子公司的按子公司管理办法执行;应该加收的业务费用按股份公司有关管理规定提取转作业班组。(有月计划的材料按此办法执行，不再转运费等，由个人责任原因引起的超计划采购要向作业班组转运输费用。) 3.2.3由3.2.2条形成的价差由项目部控制使用，由设物部和财务部共同管 —22— 理。该费用项目部测算后制订出专项管理办法另行发文执行。 3.3 项目部 3.3.1项目部的费用按股份公司管理办法进行控制和单独核算。 3.3.2业主奖励用于项目安全、质量、进度、劳动竞赛等方面考核评比兑现。 3.3.3科研经费、试验经费由项目部测算以后，专款专用。 3.3.4建立专项施工措施费，用于专项设备使用、抽水、通风及冬季防寒费用补贴。专项设备的使用和那个作业班组需要投入特种设备，由项目部决定，具体办法另行制定。 4、成本控制指导意见 4.1 各责任单位成立成本管理小组，系统地、定期地进行成本状况分析控制，工程前期按日控制、旬分析的办法、正常后按月分析过程中加强控制的办法。 4.2 在成本管理上宜采取按分部工程分区分级进行控制管理的办法。如:在责任成本管理上，应分机使费、物资消耗、工费、财务费用四个责任区管理，单项费用宜再采取分级控制的办法。 4.2.1机使费应将大修折旧等固定费用与配件、油料、修理材料等消耗成本分开的前提下，层层分解，形成单位领导、分队、班组分级控制考核的办法进行。 4.2.2物资管理应将甲供料、甲控料等有合同单价并构成工程实体的材料与周转料，?、?项料分类管理。构成工程实体的材料与周转料的管理控制在作业班组领导、工程部、物设部，重点在方案设计与优化、工艺水平提高、新技术的采用、现场组织与控制;?、?项料消耗控制在单位领导和物设部、分队班组，重点在分级控制的基础上，加强工艺的研究、革新，提高施工能力。 4.2.3工费控制应建立在完成工程产值基础上，按公司承包办法执行，实施过程中应以丰补欠，留有余地。 4.2.4财务费用控制，应按月分析，按季总量控制的办法，及时报销制度、分析控制财务费用支出，方法上应对资源配备、差旅费、招待费等财务费用控制点作分析、判断、决策。 4.3 建立健全信息反应机制，及时反应现场消耗情况。如:日报、旬报、月报制度。 4.4 对构成工程实体的材料、主要消耗材料、周转料在控制管理时，应首先从方案、配合比抓起，对工艺、现场组织进行优化，分解施工全过程并分别进行过程控制管理。 —23— 4.5 对?、?项料的控制应在定额建立的基础上进行限额、定额、总额考核等多种形式控制?、?项料消耗的总额控制。 4.6 配件消耗控制应在工艺革新，现场管理加强的基础上，作好人员素质提高等工作，合理使用、管理机械。 4.7 做好劳务工的使用和管理，宜采取作业班组和分队两级控制管理。 4.8 坚持重大施工方案集体研究、科学决策、合理组织、严格管理来提高工效，避免不当的窝工、返工和浪费。 4.9 坚持对施工成本影响较大的环节积极采用新技术、新工艺，进行科研攻关，技术改新并加强管理。 4.10 根据成本的需要，不断进行职工教育、培训、单位间的交流、成本管理宣传，管理重点调整来确保成本管理的有效性。 4.11 不断深入成本管理的基层，解决成本管理中的实际问题，提高成本管理和决策的水平。 5、资金管理 5.1 资金拨付的原则 5.1.1项目部负责上缴工程税金和保险。 5.1.2项目部负责拨付作业班组工程款、料款、中心试验室经费、科研经费、专项措施费。 5.1.3项目部原则上不干涉作业班组的内部管理、机制的有效运行，但对资金的使用，各责任单位必须有审核审批制度，提出资金月、季、年的使用计划。项目部在不突破成本目标的前提下审核拨付，各责任单位必须保证专款专用，有效控制成本。 5.1.4项目部监督各责任单位的流动资金，确保专款专用。若责任单位不能保证专款专用，项目部将收回责任单位的财务权限，代拨工程款。 5.1.5两作业班组集中招标批量采购的配件、物资、设备采购的，项目部可以直接拨款，并进行分劈。 5.2 资金管理的依据 5.2.1资金管理必须严格遵守纪律，认真贯彻执行《财务通则》、《会计准则》、《财务会计法规汇编》、《内部经营管理文件选编》以及本单位的其他有关规章制度，做到收支有据。 5.2.2作业班组每月要及时提供下列报表:按生产成本作为拨款总额，要扣 —24— 除料款、电费。日常拨款要提供资金使用计划及成本分析(具体要求单独行文)。 5.2.3每月要及时提供下列报表 本月材料采购数量，价差管理情况及外欠款情况。 5.2.4作业班组、物资部提供报表 时间为:次月5日前交项目部财务。 5.3 资金管理的扣减项目 5.3.1项目部财务对5.2.2和5.2.3项各种报表认真复核无误后提出初步建议，报项目经理办理具体拨款事宜。 5.3.2项目部财务按规定应扣减以下费用 ? 合同上缴款、税金、项目部日常费用等不在作业班组责任成本中，不再扣减。 ? 应扣作业班组材料款、电费。 ? 其他应摊及垫付费用。 5.4 资金的拨付与使用: 5.4.1项目部按照月份“进度产值估拨，季度据实清算”原则进行资金拨付与使用。 5.4.2责任单位必须合理使用资金，按时发放工资、支付分包方工程款、日常费用，切实保证施工生产的顺利进行。 —25— 六、项目管理评审制度(子项目管理) 项目管理评审制度是通过一些量化的指标对作业班组主要负责人的考核方式。根据考核标准进行奖罚。 1、项目劳动竞赛: 1.1 通过劳动竞赛，每季度对各作业班组进度、安全、质量、文明施工、内业资料等方面进行现场管理评审，并进行奖罚。具体的检查方式、评分标准另行制定。 1.2 评比的基本分数为85分，季度总评分数在85分以上时，按0.25,奖励，在90分以上时按0.5,奖励，总分低于80分的施工作业班组不予奖励(拿到奖励)。那个作业班组影响了评比，那个作业班组承担责任。 2、成本管理评审办法 2.1 物资消耗部分 2.1.1构成工程实体的材料消耗、考核由统计，工程部按季核算。 2.1.2周转料部分;作业班组台帐齐全，逐月分析研究、合理应用周转料，对富余闲置的周转物资，及时办理退库手续，减少成本支出。 2.1.3?、?项料部分，建立定额管理制度，作业班组要有专项管理办法。 2.1.4在保质保量供应的前提下，由此产生的价差使用分劈权在项目部，测算后将拿出具体分劈意见。 2.2 机械使用成本 2.2.1作业班组应成立机械成本管理小组，按月分析成本状况，优化资源配置，减少成本支出。 2.2.2作业班组应制订机械成本管理实施办法，报项目部备份。作业班组在机械设备管理上有自主权并对机械成本负责。作业班组应限制机械使用范围，实行单机核算，岗位责任制等办法控制机械使用成本。 2.2.3作业班组应从配件采购，修理费用支出，职工素质提高等方面入手，加强管理，控制成本。 2.3 工费控制 2.3.1作业班组应按公司下达的承包书意见控制职工工资，劳务工工费的总支出。 2.3.2作业班组应有切实有效的管理体系，控制劳务工费用支出。 2.3.3作业班组应通过新工艺、新技术的采用，提高生产率，提高职工收入。 —26— 2.3.4责任成本亏损的单位不得发放效益工资。 2.4 财务支出费用控制 2.4.1责任单位财务应严格执行行政“一支笔”审批制度。 2.4.2各责任单位财务应严格控制差旅费、招待费、办公费用等财务支出。 2.5 以上考核兑现，应在责任成本不亏的前提下兑现奖励。 2.6 责任单位责任成本的最终兑现按股份公司管理办法执行。 —27— 七、项目事务管理 1、项目部岗位职责 1.1 项目经理岗位职责 1.1.1全面负责宁武高速公路A5标段所有工作。 1.1.2负责对所管工程进行管理，对工程质量实施控制。 1.1.3负责所管工程的进度控制。 1.1.4负责所管项目的成本控制、经营策划、组织实施。 1.1.5负责所辖工程的营销工作。 1.1.6受上级领导的委托，代表公司与业主、设计、监理、和地方政府进行工作联系签署有关文件、资料。 1.1.7完成上级领导交给的其他任务。 1.2 副经理、总工师岗位职责 1.2.1按总工期的要求，逐月及时提出生产计划、材料计划并对施工重点、安全质量、文明施工提出保证措施。 1.2.2协助项目经理搞好现场管理，定期落实作业班组生产计划的完成情况，检查文明施工情况，确保任务指标的按期完成。 1.2.3协助项目经理定期检查安全、质量保证体系的运行情况，确保体系的有效运行，落实创优规化，实现创优目标。 1.2.4指导作业班组做好技术管理，按合同条款要求及时作相应资料，达到现场技术管理体制的统一性、完整性。 1.2.5对技术管理重点、测量、量测、图纸复核、施工重点、施工质量定期检查。 1.3 副经理、党工委书记岗位职责 1.3.1认真贯彻执行党的路线方针政策，保证国家法律法规及上级的指示、决议在项目部及所属生产单位贯彻落实; 1.3.2认真抓好项目部党建思想、组织、作风建设，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用; 1.3.3认真参与重大问题决策，为项目部的各项工作提供有力保证; 1.3.4认真加强项目部人员的思想政治工作和精神文明建设及教育管理工作，对干部的使用、调整、奖惩提出意见和建议; 1.3.5领导工会和共青团工作，支持他们依照各自的章程独立自主地开展工 —28— 作，发挥其在各项工作中的应有作用; 1.3.6负责项目施工生产安全、文明施工和劳动竞赛活动的开展。 1.4 工程部长岗位职责: 1.4.1协助总工程师完成施工技术管理工作，制定技术管理方面的规章制度，负责指导分部施工技术管理工作，及时处理施工过程中出现问题; 1.4.2组织和领导技术人员认真审查设计文件、施工资料，按标准化作业组织施工; 1.4.3在总工指导下，组织技术人员编制本单位施工组织设计和重点工程实施性施工组织设计及其技术组织措施，负责向分部进行技术交底; 1.4.4负责环境因素识别与评价管理，制定“环境管理计划”并组织实施; 1.4.5负责机械设备的配置管理，对分部的设备管理进行监督检查;负责监视、测量和试验设备的监督检查管理; 1.4.6指导技术人员做好变更设计，负责工程设计和工程变更联络工作，办理变更文件并下发到分部实施; 1.4.7负责组织技术人员编制工程施工计划，并做好调度和试验管理工作; 1.4.8负责工程测量和工程监控量测技术管理; 1.4.9负责组织编制工程技术总结和竣工图纸的编制工作，协助总工抓好竣工验收，组织参与编制竣工文件，检查督促技术人员准备施工原始记录、检查签证、工程日志。 1.4.10组织技术人员抓好生产关键工序和科技推先工作，总结经验，不断提高，积极开展工程QC活动; 1.4.11负责本项目一体化体系内部审核方面的有关工作，在职责范围内保证管理体系的有效运行，指定人员管好技术档案、图纸文件、仪器设备等。 1.5 工程师岗位职责: 1.5.1收集施工进度，填写各种台帐，编写调度快报、调度报表、施工月报并按要求上报业主、股份公司及西安指; 1.5.2接受发布调度命令、通知、报告、负责上传下达，检查督促执行情况并及时向领导汇报，记载项目施工中大事; 1.5.3掌握工程进度，编制年、季、月材料计划，复核汇总材料计划; 1.5.4负责整理施工中各项原始记录，收集各项施工资料，整理、积累、保管有关技术文件、档案。 —29— 1.5.5参与工程竣工资料编制、检查验收及竣工移交工作; 1.5.6及时通报气象预报、记录天气实况。 1.6 安质环保部长岗位职责: 1.6.1协助总工程师管理安全、质量、环保，负责制定安全、质量、环保管理体系及规章制度，督导分部日常安全、质量、环保工作，及时处理施工过程中的相关问题; 1.6.2负责制定安全文明样板规划，质量创优规划，并积极参与日常创建活动; 1.6.3收集各种有关安全质量管理的合理化建议，及时反馈各种安全、质量信息，协助领导分析质量状况; 1.6.4指导分部建立、完善、归档安全质量环保记录，并确保资料的准确性和真实性。 1.6.5组织本标段安全、质量事故及不合格工程分析会，填写会议记录，及时填报股份公司要求的有关安全、质量报表; 1.6.6定期、不定期对施工场所安全、质量、环保情况进行检查、提出要求，并监督各单位整改落实; 1.6.7组织开展安全、质量培训工作，参与科研立项及QC小组活动; 1.6.8组织制定纠正和预防措施，并对实施效果进行验证、反馈。 1.7 合同组部长岗位职责: 1.7.1参加施工调查，负责收集、整理概预算的基础资料; 1.7.2拟定经济合同和协议，负责合同管理; 1.7.3按照业主要求的时间周期及时完成验工计价，和工程部协同完成变更索赔，并建立工程验工台帐，负责办理工程竣工结算; 1.7.4做好成本测算工作，向项目部领导提出改进施工生产管理的合理化建议，降低工程成本; 1.7.5负责审核内部承包单位的工程分包及相关资料报告; 1.7.6在职责授权的范围内与内部承包单位签订工程承包合同书; 1.7.7负责收集整理“合格工程分包方名录”与“不合格工程分包方名录”，批准后报股份公司工程部备案。 1.8 财务主管岗位职责: 1.8.1贯彻执行有关财务方针、政策、法律、法规及规定，开展财务日常业 —30— 务工作; 1.8.2按照会计制度，负责指导项目部下属单位进行会计核算，编制会计报表，制定和健全资金管理制度，下达各项资金定额指标并组织实施; 1.8.3完善内部承包办法，协助对外签定各项经济合同、协议业务，按合同规定办理结算手续; 1.8.4认真搞好项目部的资金运用，向甲方请款，掌握资金动态，提高资金使用效果; 1.8.5深入基层单位，督促、检查财务收支和预算及各项计划的执行情况; 1.8.6配合经财部长搞好成本测算，充分发挥管家理财的参谋作用。 1.9 办公室主任岗位职责: 1.9.1了解掌握与项目活动有关的各方面的情况，发现问题及时向领导汇报，并提出建议，当好参谋; 1.9.2负责起草项目部行政工作计划、工作总结、情况简报、汇报材料及有关会议记录、文稿的起草、编发工作，复核业务部门代项目部起草的重要文件，把好文件送签关; 1.9.3负责组织大型会议、宣传及庆典的筹备、协调及会务工作，并保存相关记录;负责组织接待工作; 1.9.4负责组织协调内外关系，密切关系，加强协作和衔接配合，创造良好氛围; 1.9.5负责组织做好上传下达工作; 1.9.6负责紧急信息的处理，遇重大问题必须马上向领导汇报; 1.9.7督促检查各级、各类人员岗位责任制的执行情况; 1.9.8加强车辆管理，确保公务用车; 1.9.9做好保密工作，按时完成领导交办的其他工作。 1.10 办公室主任岗位职责: 1.10.1负责完成项目部文件收发流转，保证文件及时传阅，并按领导签署意见,督促落实,保持政令畅通,步调一致; 1.10.2负责项目部文件和档案的管理，作好贯标工作，维护一体化管理体系文件的规范性并进行有效控制; 1.10.3负责项目部记录的管理，并监督检查各单位文件和记录是否有效控制; 1.10.4负责搜集地方法律、法规与其他要求的信息，上报股份公司; —31— 1.10.5负责印章的保管和使用登记; 1.10.6负责项目部办公、生活的后勤管理服务工作; 1.10.7按时完成领导交办的其它工作。 1.11 设物部的岗位职责 1.11.1负责项目部所辖范围内的物资管理供应工作。 1.11.2了解工程进度，掌握物资定额消耗，了解货源渠道，合理分配工程物 资用料。 1.11.3负责搞好工地现场物资管理，做好材料的核、算、销工作，控制超耗、 搞好节约，向领导提供合理化建议。 1.11.4负责参与分供方调查及主要材料供货合同的签订。 1.11.5根据施工安排，按时提报物资申请计划。 1.11.6负责监督和指导下属单位的物资申请计划。 1.11.7负责对材料的监督、杜绝不合格品投入到工程中使用。 1.11.8按时完成领导交办的其他工作。 2、需搜集的工程信息 2.1 项目部需收集的工程信息 2.1.1项目的日进度报表 2.1.2合同管理、与业主计量支付 2.1.3与各作业班组计量支付 2.1.4和工程师往来的文件 2.2 作业班组需收集的工程信息 2.2.1单元工程验工资料 2.2.2分部工程竣工资料 2.2.3单位工程的竣工资料 2.2.4每日的进度报表、工序分析资料 2.2.5地质素描、施工测量及量测资料 2.2.6与劳务协作队伍的管理资料 3、项目文件资料的管理 3.1 文件的拟制 3.1.1文件由各部门根据管理需要拟制，拟制完成后首先填写文件审批单，相关 部门会签，领导签发后，交办公室统一编号、印制、分发。 —32— 3.1.2项目部各部门也可就专项工作，单独向作业班组对应部门自行下发文件，编号为LWGS-部门代码-文件号;但文件必须经项目经理或相关部门主管领导签发盖章方能生效。 3.1.3对于收到的上级或外来文件，凡是领导批示转发的均由对应部门拟文转发，对于时效性较短的文件、通知可不再拟制转发文件，直接由办公室按批示意见办理。 3.1.4所有文件发放均由办公室统一管理，责任部门协助发放，发放时做好文件登记。 3.2 文件的收发与传阅 3.2.1除会议通知等临时性文件的其它外来文件，必须执行公文收文处理程序:收文?收文登记(建立收文电子目录)?粘贴“收文纸”?呈报领导批阅?分管领导阅(急件可先由承办部门/人办理)?部门办理，办公室督办?项目部传阅签字?办公室检查是否办理/传阅完成?移交相关部门?整理保存。凡是业主发放文件，办公室登记后，由工程部提出处理意见。 3.2.2办公室和相关部门对文件的收发、承办应快速及时，急件必须马上处理，其余文件传阅时间不超过三天;要认真阅读领导批示，按文件内容要求，积极办理相关事宜，做到件件批示有落实，份份文件有结果。 3.2.3文件传阅或转发后，办公室或责任部门要在传阅单上填写处理结果。 3.3 文件的保管与存档 3.3.1所有收到和发出的文件，由办公室统一管理、登记、留存，业主发放文件由工程部保存。 3.3.2各部门对本部门负责的文件有效性、完整性负责，并检查督促各自下级业务对口部门的资料管理。 —33— 八、项目资源管理 1、人力资源管理 1.1 总则 实现人力资源的合理配置，充分调动企业员工的积极性，提高工作效率，促进生产建设。全员实行动态管理。 1.2 管理办法 1.2.1本项目对人力资源进行动态管理，作业班组岗位人员根据阶段施工需要设置。 1.2.2项目部首先对各作业班组主要负责人进行管理，明确其责任、权利、利益，监督考核其工作;并对各作业班组人力资源进行组织、协调、互相调剂。 1.2.3各作业班组应建立完善的人力资源管理制度，对作业班组的员工进行量化的绩效考核，并将考核结果及处理意见公布。 1.2.4建立合理有效的竞争机制，实行能者上岗。 1.2.5建立有效的沟通渠道，加强内部沟通，信息交流，促进了解，增强企业内部凝聚力，提高整体战斗力。 2、物资管理 2.1 目的 为了规范和加强项目物资供应与管理，实现“采管分离”，净化采购渠道，控制物资供应价格，降低工程成本和物资积压，提高企业整体经济效益，确保工程质量和项目部质量体系在作业班组有效地运行。 2.2 各部门职责 2.2.1项目部 ? 审批工程项目主要物资配件采购计划和周转性材料申请计划; ? 审批物资配件采购单价，确认最终的材料供应单价; ? 提供项目工程主要物资配件的品种、规格型号、设计数量和中标单价; ? 指导和监督项目工程物资配件招标采购工作; ? 贯彻执行公司各项物资配件管理办法、细则及程序文件; ? 审核合格分供方调查、评价和认定资料及市场调查报告; ? 协调处理采供站与用料单位间的供需关系，定期组织人员对物资配件采购、供应、使用全过程进行监督、检查，对违规违纪部门或个人进行处罚并给予通报; ? 拔付工程所需物资配件款。 —34— 2.2.2物资部 ? 认真贯彻执行股份公司各项物资配件管理办法、程序文件和本细则的规定; ? 组织项目所用材料的物资招标采购工作; ? 组织相关人员进行市场调查、评价，掌握市场动态，监督现场材料消耗、发放和库存情况; ? 负责项目各用料单位间物资余缺的调剂; ? 收集、整理合格分供方调查、评价资料，定期对合格分供方进行质量跟踪与复评; ? 每月末负责根据工程施工进度、作业班组材料计划和材料库存情况，编制次月“物资采购计划”和“物资申请计划”，经项目经理和相关部门审批后，方可实施采购; ? 每月25日负责按要求与分公司材料部门和财务部门进行物资配件业务帐的签认和财务帐的列转，编制物资动态表，经项目部审批后，报物设中心; ? 负责与分供方签订规范、严谨的供货合同和项目料差资料的收集、整理和上报; ? 执行和行使和项目设物部双重职责和权利，受物设中心和项目部双重领导与管理; ? 负责根据施工进度、材料中标价、市场调查价、实际供应价以及作业班组上报的材料消耗等情况定期进行材料成本分析，核算材料成本盈亏情况; ? 提供供货商的企业资质资料、提供材料的“三证”资料; ? 负责合同有单价材料价差管理工作。 2.2.3作业班组材料室 ? 认真贯彻执行公司各项物资配件管理办法、程序文件和本细则的规定; ? 负责工地物资的验收、检验和试验，并做好各项记录，把好进场材料质量关，避免不合格物资投入工程使用; ? 负责工地物资配件的储存、标识和发放管理，监督与控制分包队伍的材料使用量，管好、用好各种材料; ? 积极参与项目部设物部组织的物资招标采购、合同评审和市场调查工作; ? 每月末负责根据施工进度和材料库存编制分公司“物资采购计划”和“零星材料采购计划”，经公司领导审批后，报项目部设物部; ? 负责结合现场施工进度、材料消耗定额，建立分工号材料消耗台帐，按月上 —35— 报至项目部设物部。 2.3 物资配件采购、供应与管理程序 2.3.1根据股份公司《物资供应管理办法》和《物资招标采购程序》要求，应对施工主工用料及大宗施工用料(30万以上)实施招(议)标采购，如钢材等;对于零星使用的材料如二、三项料，作业班组采取招标的办法，确定供应商。同时应加强市场调查频率和充分利用库存。 2.3.2为加强施工用料准确性和计划性，作业班组技术部门必须按施工进度、生产计划和设计要求，参考工程材料消耗定额编制“材料需用量计算表”提交材料部门，由根据进度要求，结合现场实际情况，进行分析，编制物资采购计划，经项目经理和相关部门审批后，实施采购; 2.3.3、分公司采购单位定期组织人员对项目所用物资配件进行市场调查工作，掌握市场波动和物价涨幅情况，并形成书面记录，定期进行公布，并报项目部 和公司采供部门，监督与控制物资采购单价; 2.3.4设物部要及时收集、整理物资的各种原始技术证件，对于需进行进货检验、试验的物资，配合试验部门按试验规范进行取样，准确填报物资进货检验、试验情况进行存档; 2.3.5作业班组材料部门应按公司程序文件要求，对物资进行验收，并填写验收记录，对检验、试验合格的物资及时进行标识和堆码，做好文明施工; 2.3.6不设立材料库，作业班组负责根据实际需要，设立材料库，并负责根据施工进度情况、当地气候、运输运力、料源和市场情况合理进行材料储备，避免造成物资积压和停工待料，严格执行材料使用审批制，监督与控制分包队伍的材料发放与管理; 2.3.7作业班组材料室应根据项目设物部要求提报材料计划(详见附表)，以确保实施批量采购和现场供应，避免急用料现象。 2.4 物资配件采管费提取办法与费用结算 2.4.1根据股份公司规定要求，由自购的物资按管理规定收取采管费，配件由责任单位自行采购管理。 2.4.2负责根据项目部要求每25日与作业班组材料室核对材料帐，经项目经理审核后，拔付材料款;采管费按规定转作业班组财务。 2.5奖惩办法 2.5.1项目部依据本细则监督物资采购行为，对违规采购或未经审批进行采购的 —36— 行为，视其情况给予经济处罚; 2.5.2要加强管理，提供优质服务，控制物资质量和材料使用，由于采购物资质量造成损失或主观供货不及时延误工程进度时，由负全责;由于管理不善、计划不周，造成施工材料超发或停工待料时，由作业班组材料室负全责; 2.5.3、作业班组材料室与试验部门对投入使用前的物资质量负责，对于未经检验、试验就投入工程使用，造成管理混乱的视其情况给予罚款; 3、设备管理 3.1 目的 合理、有效配置机械设备，完善设备使用、维护程序控制成本，提高机械设备利用率。 3.2 设备的配置和鉴定 项目部按季度检查各作业班组的“机械配置计划”、“新机械设备到达通知单”、“机械设备技术鉴定表”、“机械设备台帐”和“小型机具台帐”、新到场设备的各种手续、文件是否合理、正确、齐全、有效。 3.3 机械设备的使用 3.3.1各作业班组的机械设备的作业指导书。 3.3.2各作业班组对机械的操作人员的培训情况。 3.4 机械设备的维保 3.4.1项目部按季度检查各作业班组“机械设备维修保养规范”，“维修保养计划”，以及机械维修、保养的各种详细表格内容是否完备、合理、有效。是否执行到位。 3.4.2检查各作业班组对维保人员培训情况。 3.4.3检查各作业班组机械设备的状态。 3.5 配件管理 3.5.1项目部每季检查各作业班组的配件计划与信息组、市场价格组、配件采购组、监督组是否齐全。 3.5.2项目部每月检查各作业班组“配件价格信息表”，“配件采购计划”“配件点收计录”以及采购的各种手续、文件是否齐全合理。 3.5.3项目部每季检查各作业班组的配件“领用审批单”，“领料单”、“鉴定报告”、“维修保养记录”、“配件动态表”以及配件库房状况和损坏配件的回收维保情况。 3.6 各作业班组应积极配合项目部组织的各项机械设备管理情况检查，提供真 —37— 实、齐全的资料。 3.7 项目部对不合格的作业班组进行通报批评和处罚。 —38— 九、科研及项目专家小组工作制度 为及时解决施工中存在的技术难题，项目部决定建立专家小组工作制度，依托股份公司的专家小组，由项目总工牵头，分成细目，根据施工进度将本项目的科研课题列出日程安排，按时间进度有计划的组织专家对重大技术方案和施工中遇到的问题进行讨论。 1、专家小组成员: 业主或监理单位相关领域内的专家 中隧股份公司内的专家 项目部总工、工程部长及技术人员，各作业班组技术负责人 2、项目部定期邀请专家小组外部成员参观施工现场，根据专家建议、意见，不断改进提高现场施工水平。 3、针对施工中存在的技术难题，及时咨询专家意见，进行科研攻关。 4、不定期组织联谊活动，加深与专家的感情交流，扩大中铁隧道股份的影响。 5、各作业班组积极配合项目部的工作，按时完成科研及课题计划，认真将施工中的问题反馈，并积累原始材料进行讨论，拿出初步的意见。 —39—