扁平化组织结构

扁平化组织结构 组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得•德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。 扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。 组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克•韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。 中国企业组织结构变革是一项系统工程 组织设计的权变理论告诉我们，由于各个企业的具体条件不同，即企业的环境、战略、技术、人员、规模、文化、成长阶段等主要权变因素不同，其组织变革与创新的内容不可能千篇一律。因此，这里所要阐述的，是根据组织设计的一般原理，针对21世纪经济的新特点，结合我国企业普遍存在的问，探讨当前组织变革应予重视的主要内容。 首先需要指出的是，对于组织变革，有些企业习惯地将其称为“组织机构改革”。其实，这样的称呼是不够科学的。原因在于，组织是一个由众多要素构成的系统，机构如何设置只是其中的一个要素，它解决的仅仅是组织的横向结构方面问题，除此之外，组织变革还包括组织的纵向结构、组织的运行、组织的外部联系等方面内容。所以，如果使用“组织机构改革”这个概念，就会把企业组织变革的内容变窄，局限人们的眼光与思路。组织变革的内容概括地说，包括企业组织的职能结构、管理体制(组织体制)、机构设置、横向协调、管理规范(以流程为中心)、运行机制和跨企业联系等七个方面的变革与创新。 职能结构的变革与创新 现在，人们一说到组织变革，说得最多的可能就是组织结构的扁平化和流程再造。前者是组织结构问题，后者属于组织运行问题。其实，组织结构也好，流程也好，都是承担一定管理职能的载体。何谓管理职能,它是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括，回答的是企业干什么及其管理组织干什么的问题。显而易见，只有先把一个企业的职能结构及其改革方向搞清楚了，也就是正确地解决了“干什么”的问题， 才能进一步考虑“怎样干”的问题，包括如何通过部门与层次设计使这些职能得以落实，如何通过流程设计使这些职能得到顺利执行。正如著名管理大师彼得?德鲁克所指出的那样:设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步;第一步是确定一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最终结构之内、并承担组织这座大厦结构负荷的那些业务活动。 就我国企业而言，建立科学合理的职能结构所要解决的主要问题如下。 (1)通过多种途径，剥离企业的非生产主体，逐步从根本上解决“企业办社会”所造成的企业组织结构臃肿、效率低、效益差的问题，确保集中资源强化企业的核心业务与核心能力。 (2)对于必须由企业承担的各项基本职能，要适应市场竞争的需要，优化其结构，其重点一是加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等的环节，二是加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。 (3)依据“战略决定结构”的基本原理，在职能配置上必须突出关键职能。我国企业组织设计普遍存在的一个毛病是各项基本职能虽然健全，四平八稳，却没有突出和强化关键职能。彼得?德鲁克在《管理—任务、责任、实践》一书中曾形象地指出，如果把企业组织比作一座建筑物，那么关键职能就好像这座建筑物里承受负荷最重的那部分构件，他甚至强调:“组织设计主要关心或者主要应该关心的是这些关键活动，其他都是次要的。”在组织设计中，要赋予承担关键职能的部门以更大的权责(决策权、指挥权、否决权)，资源配置要优先保证该部门对人力、财力和物力的需要，一般应由公司总经理亲自掌控该部门的业务工作。 管理体制(组织体制)的变革与创新 所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系，亦称为企业组织体制。我国企业过去的主要倾向是不问企业具体条件如何，一律实行高度集权，这同整个国民经济实行高度集中的经济体制是一脉相承的。现在，随着经济转型，不少企业又出现了过度分权、联合企业变成了“企业的联合”问题。 管理体制的变革与创新方面有四个问题应引起我们的注意。 (1)大力推进纵向结构的扁平化。自20世纪八九十年代以来，层次设置的扁平化已成为现代企业组织设计的一个重要发展趋势。这是因为，日益复杂多变的外部环境向金字塔式的传统组织结构提出挑战，只有压缩层次，企业才能充分发挥各级组织的创造性和主动性，才能对市场变化做出快速反应。另一方面，由于网络化信息技术的迅速发展，人员素质和独立工作能力的提高，以及管理方法和手段的创新，企业也逐步具备了减少中间层次、推进扁平化的客观条件。 (2)根据企业的具体条件，正确设置不同的经济责任中心。在企业里，经济责任中心有投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心等几种类型。这些组织单元承担多大的经济责任，就要有多大的管理权力，责权必须对等，这是现代组织设计的一项基本原则。在企业实践中，有些企业的投资责任中心或利润责任中心设置偏低，下辖二级单位的经营权力过大，结果造成管理失控;有些企业则相反，成本责任中心设置偏高， 下辖二级单位的管理权限太小，被管得过死，难以发挥生产经营的积极性和主动性。因此，摆在企业面前的现实任务就是，如何根据企业的具体条件，科学解决经济责任中心的设置问题，消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的现象。从近年来国内外企业实践经验来看，无论实行何种管理体制，企业都必须把事关企业全局和长远发展的重要管理权力集中在企业总部，例如，企业的规划权和战略决策权、资金的集中控制权、重要的人事任免权等，不宜过于分散。 (3)突出生产经营部门(一线)的地位和作用，管理职能部门(二线)要面向一线，对一线实行既管理、又服务，根本改变管理职能部门管理多、服务少的传统结构。只有按照这样的原则进行组织设计与变革，做到企业高层为基层服务、前道工序为后道工序服务、辅助部门为主体部门服务，整个企业才能更好地为客户服务，从而在组织上保证企业赢得市场竞争的主动权。 (4)实行管理重心下移。作业层(基层)承担着作业管理的任务，这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。我国企业的传统做法是管理重心偏上，分厂或车间掌握着较大的权力，而全面完成生产任务的责任却在下面，生产现场发生的问题，层层上报、再层层下达，效率很低。应借鉴国外先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上促进管理质量和效率的提高。毫无疑问，管理重心下移对作业长的素质与能力提出了较高要求。因此，下大气力培养高素质基层管理者，是决定一个企业管理重心能否下移、以及下移到哪个层次的关键性因素。 组织机构的变革与创新 组织变革不仅要正确解决上述管理体制等企业纵向组织结构问题，还要同时考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。 对于机构设置，改革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化。即针对分工过细、分段管理的问题，适当简化专业分工，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到连续一贯的管理。具体做法就是按照系统原理，把相关性强的职能科室进行重组，做到一个基本职能只设一个部门、一个完整流程只设一个部门。我国一些企业学习国外经验，采取以上原则和办法设置机构，并形象地将其称为“大部制”，实践证明，这种做法是科学的，机构设置很精干，效果很好。 其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。这是国外企业的普遍做法，也是组织结构现代化、管理国际化的一个显著标志。我国很多企业恰恰相反，从高层到基层直至班组，层层都设有副职，而且副职人员很多，一个规模不太大的企业，设置五六个、七八个乃至十来个副总经理的并不少见。副职人员过多，必然造成上级多头领导，下级无所适从，企业常常因此在瞬息万变的市场中贻误良机。 第三，机构设置要贯彻有效监督、相互制约的原则，以确保企业能够有效地防范各种风险。组织设计的这一原则告诉我们，部门间的分工，不仅是为了提高管理工作质量和效率，也是相互制约、有效监督的需要。特别是企业中的执行机构和监督机构(如质量监督、审计监督、安全监督、风险控制等)一般应当分开设置，不应合并成一个机构或者归属同一个主管人员领导。这个问题，随着近年来国外一些世界知名大公司爆发财 务丑闻，我国一些大企业和海外公司发生重大失误而陷入困境或被迫重组，日益引起企业的广泛关注。它提醒人们，组织设计与变革既要冲破分工过细过死、机构设置过多的传统金字塔式结构，又不要走向彻底否定分工的另一个极端，盲目地撤销、合并监督制约部门。这样做，企业业务流程可能要增加一些环节和程序。但是，它是企业安全、健康、持久发展所绝对必需的，是现代企业组织设计的科学原则 横向协调的变革与创新 组织变革除了要解决上述包括纵向结构和横向结构在内的组织结构问题以外，还要进一步解决如何保证这一结构顺畅、高效运行的问题。我国许多企业搞组织机构改革，仅仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运行，则缺乏系统设计与优化，这是造成组织机构改革效果不佳、常有反复的重要原因。 面对我国企业横向协调存在的突出问题，以下三个方面必须要有所突破。 (1)突破单纯依靠上级协调、权力服从的传统方式，实行自我协调、工序服从制度。这就是在各项业务活动中，根据工序的地位与作用，实行相关工序之间的指挥和服从，即上工序要服从并服务于下工序，一般工序要服从并服务于核心工序，辅助作业要服从并服务于基本作业。 (2)突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度。这一制度并不否定责任制，而是在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部，有意识地安排有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。 (3)突破单纯凭个人经验办事，“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定，大力推行规范化。 管理流程的变革与创新 管理流程是企业管理制度的核心部分，它是把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，而形成的管理工作网络。在流程再造过程中，需要着力解决的问题是: (1)针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。 (2)针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个个“管理孤岛”，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络。 (3)针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序等方法与手段，对其进行彻底的改造。 运行机制的变革与创新 无论是组织结构，还是横向协调或业务流程，都离不开人在其中起决定性作用，因此，组织变革与创新还必须建立有利于充分发挥全体员工积极性的，具有企业特色的激励机制与约束机制。 首先，同前述加强部门间横向协调以及市场信息传递的各项措施相结合，建立企业内部的“价值链”，不仅传递市场和用户的信息与要求，而且使上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，从而相互制约，力求降低成本，最终提高企业整体效益，克服那种对部门与岗位只有实物量或工作量标准，而没有同经济效益挂钩的缺陷。 第二，改革旧的劳动、人事、分配制度，引入竞争机制，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，真正做到经营者能上能下、员工能进能出、收入能升能降，激发每一个人的主动性和创造性。 第三，改革只有自上而下进行考核的旧制度，按照“市场链”和“价值链”的联系，实行上道工序干得好坏由下道工序评价、辅助部门干得好坏由主体部门评价、公司职能处室干得好坏由基层单位评价的新体系，使之同企业经济效益取决于为用户服务好坏的市场经济规律相一致，从制度化的组织运行机制上增强企业市场竞争力。 跨企业组织联系的变革与创新 上述组织变革的几项内容，均属于企业内部组织结构及其运行方面的内容，除此之外，还要进一步考虑企业外部此企业同彼企业之间的组织联系问题。在我国，过去的传统企业组织结构，面对今天的信息社会、知识经济时代，各种弊端日益明显，最突出的就是应变能力差，组织缺乏活力。企业经营结构调整特别是进入新领域、发展新事业时，大规模的有形资产必然存在极高的转换成本;庞大的员工队伍很难适应企业经营的快速变化;多层次的金字塔式结构也常常使决策显得十分迟缓甚至失效。如今，日新月异的现代信息技术的广泛应用，既为企业解决上述这些难题创造了条件，同时也向企业提出了积极解决上述问题的紧迫要求。这是因为，现代信息技术的应用，一方面能够使企业与企业之间进行信息沟通、合作、谈判以及签定和履行契约等而发生的交易成本大大降低;另一方面，又使组织内部信息沟通、业务协调、监督控制等等管理活动变得十分方便，费用也大大降低。因此，重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪企业组织变革的一个重要方向。 企业间网络化组织结构的特点是:专长化—企业只从事自己最具优势的业务和职能，非核心业务与职能可以通过市场由其他企业来完成;合作化—企业充分利用外部市场资源，同其他企业建立优势互补、风险共担、利益分享的合作关系;离散化—企业在空间上不是集中的、连续的，它的职能、资源可以分布在全国、全世界各个不同地区，通过信息网络联接成为一个整体。我国企业在朝着网络化方向进行组织变革时应注意研究和解决的几个问题是:?为了抓住市场机遇，对市场变化做出快速反应，企业要善于根据具体条件，发展虚拟经营和虚拟企业，特别是服装、电子、玩具等时尚性强、技术发展快、市场需求变化快的行业，更应进行积极探索。?积极推进大型企业集团的建设与发展，理顺以产权为基础的集团成员企业之间的关系，使集团内部的股权管理、重大决策管理、财务监督管理、业务关系管理和日常监督管理等运行通畅。?在竞争中实行多种形式的联合，谋求优势互补、共同发展的双赢局面。 由上述企业组织变革的内容及方向可以看出，企业组织变革是一项系统工程，同时，组织变革还涉及到权力与利益的再调整，加之结构与运行的大变化还将在一定时期影响正常的生产经营，因此，它必然是一项难度很大、阻力不小的改革，如不讲究创新策略与艺术，就很难顺利推进。根据许多企业的实践经验，作者认为，第一，组织变革必须注意系统配套、整体推进，不可只抓一点、不顾其余。其次，虽然组织变革必须讲究配套，但几个方面的工作毕竟要有主有次、有先有后。这就要从企业实际出发，抓住主要矛盾，选准突破口，由一点切入，以此为中心，其他方面工作相配合。最后，进行组织创新，常常会遇到来自各个方面的抵制和反对，这是一种国内外企业普遍存在的规律性现象，领导者不必因此而退缩，关键是要根据具体情况，讲究改革策略与艺术，善于采取恰当的方式方法，化解和削弱改革阻力，增强改革动力。 把脉中小企业组织结构五大症状 2008-06-30 目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念(现行的营销理论)上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢?有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。 我们知道，企业的管理系统包括两个方面:一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。 但根据笔者近年的企业咨询经验发现:中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面: 症状一:管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡 症状二:缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失 症状三:区域(省区)营销组织的放权导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控 症状四:部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断 症状五:对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核 围绕上述五大症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。 本文出现的企业及其背景: A企业:经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。 B企业:一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。 C企业:一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业 症状一:管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡 管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构;管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。 中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。 你可能认为这中组织架构设置是比较合理的:管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现:这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映:“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。 项目小组经过认真分析发现:问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象! 找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。 症状二:缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失 在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场;重执行，计划和检查 C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。 我们会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。 症状三:区域(省区)营销组织的放权，导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控 总部营销中心的任何指令(包括市场、销售、行政和财务等)要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢?多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。 经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B 企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。 症状四:部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断 由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。 如:A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生 如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。 症状五:对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核 在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”;“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重” 案例:C企业分公司促销员管理现状:由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。 通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不-能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决出来了: 对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。 我们欣喜地看到:我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越!