知识管理与组织本质的变迁——《环球管理》专访IBM知识管理研究院院长拉里·普鲁萨克

知识管理与组织本质的变迁——《环球管理》专访IBM知识管理研究院院长拉里·普鲁萨克  

《环球管理》： 也许在未来，知识管理将成为一个更大课

的一部分，这一课题即“工作本质的变迁”。…你率先提出了“知识管理”的说法，但在很大程度上，知识管理的定义依然模糊不清、难于把握。不同的卖家用自己发明的语言打扮知识管理，所以，弄清知识管理的真正含义变成了一件难事。知识管理是一种万金油式的概念吗？它会不会成为一种转瞬即逝的管理时尚？

拉里： …我并不认为知识管理定义含混，虽然许多人的确对它有不同的理解。在我的《工作知识》一书当中，我和托马斯·达文波特对知识的定义是：知识是“一种设定经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、、行为和规范中”。 为了维持竞争优势，公司利用、开发和保护的资产和资本越来越成为知识性的，管理这种知识、从知识中获取最大价值变得至关重要。

《环球管理》：…也许，在未来，知识管理将成为一个更大课题的一部分，这一课题即“工作本质的变迁”。这是因为，在一个以信息和知识为基础的经济中，管理面临新的挑战，它们与工业经济的挑战完全不同。 知识管理专家们说，所有企业在短期内都会被卷入知识管理。果真如此的话，在今天的商业世界中，为什么能高超运用知识的企业少而又少、而拙于运用知识的企业却如此之多？
拉里： …空谈变革和实际实施变革可是两回事！变革或是知识管理方面的主动行动需要得到组织内部许多人的支持，而有时持久的承诺是很难获得的。大多数公司需要从小的知识项目起步，只有这样方能说服他人采取同样行为。即便如此，我相信还是有不少公司在知识工作方面做得非常好，最终成为其他公司的榜样。
《环球管理》：…公司实行知识管理时通常采取“项目”方式。那么，促使一个知识项目成功的主要因素有哪些呢？
拉里：…这些因素包括：
· 以知识为导向的企业文化
· 技术和组织的基础建设
· 高层管理者的支持
· 与经济和产业价值的关联
· 点点滴滴的流程改进
· 愿景明确，达清楚
· 重要的激励性帮助
· 一定的知识结构水平
· 知识转移的多渠道

《环球管理》：…毫无疑问，知识管理是有技术含量的。你以前曾经论述过，开展知识管理必须在技术、文化、战略和组织数者之间作出平衡。在知识管理的方程式当中，技术究竟应当占据多大比重？那些注重知识管理的技术维度的企业与那些仅把知识管理当作文化课题的企业有何不同？

拉里：…如果仅仅把知识管理当作文化问题，或者把知识管理纯粹归结于技术，企业都会因此错失知识管理的一些重要层面。技术是使公司从知识管理实践中得益的有力工具，但开展知识项目时务必要注意组织和人力问题。通常的衡量法则是，如果一个知识项目将30％的资源分配给技术，那么就可以说它是一次技术上的行动而不是知识行动。

…在战略不够清晰、预算不够充足和人员投入不够充分的情况下，可以预计知识管理一定会陷入失败。所以，知识管理对公司来讲也许意味着较高的成本。在此意义上，知识管理不是一种效率工具，而可能是一种创新工具或效用工具。这两者之间的差别重要吗？知识管理怎样才能成为创新的催化剂？

…只要你把知识管理置于合适的时间和空间内，它既可以成为效率工具，也可以成为效用工具。在一个财季之内当然很难看到对一个知识项目的投入会有哪些收益，但经过一段时间以后，大的收益就会显现出来。知识管理能促进创新，因为它将知识、信息和人汇聚到一起，而本来它们可能是彼此隔绝的。三者可以通过知识管理获得创造性的融合。对知识加以管理可以催生出新的商业模式和利润空间，这对企业来说意味着崭新的机会。

《环球管理》：…你曾经说过，管理者不仅要看投资回报，还要看“知识回报”。然而，对于企业而言，它们问的第一个问题就会是，知识管理能够解决企业中的哪一类实际问题？换句话说，我们怎样才能使知识管理对企业最具价值？

拉里： …知识管理可以为企业解决许多问题，但只有当它触及企业的痛点并显示出可量化的收益时才会被认定最具价值。你无法直接衡量知识管理的收益，但你可以使用替代性的衡量方法。企业面临的几项重大的知识挑战包括：在被时空阻隔的员工之间分享知识；对现有知识和积累的教训的重新利用和再实施；在分散较广的大企业中发现专门性的技能；使客户更容易同你的企业打交道。

《环球管理》：…谁是实施知识管理的主体？工作团队――所谓的“实践社区”――是分享知识的最佳单位吗？

拉里： …“实践社区”存在于所有的企业当中，并且是一种重要的知识交换机制。正是这种非正式的团体才具有互联性、良好的关系和共同的背景，能够解决共性问题并创造新的知识。它们帮助填补了组织正式等级中的“空白”。

《环球管理》：…知识管理的战略应该是短期的还是长期的？企业是应该将知识管理运用于“短平快”的业务领域、期待迅速的结果，还是应该等待循序渐进的改善？

拉里：…这并非非此即彼的选择，但在希望获取企业内从上到下的支持之前，最好有一次能够量化的、清晰可见的知识管理的成功实践。实施更大的、更长期的知识管理项目是需要公司全力支持的。如果知识管理的效果能够通过一系列行动在多个领域内累积下来，经过一段时间后，公司就会发生根本性的变化。

《环球管理》：…改变知识文化耗时费日，我们怎样才能创造有益的知识文化呢？人们在本性上是不愿意分享知识的，如果员工紧守着他们的知识，公司该怎么办？在发展知识管理体系的时候，这会不会是一个很大的问题？

拉里：…知识工人是志愿者，如果他们不想分享知识，你是没有办法强迫的。许多管理者像管理壮丁一样管理下属，因为他们过去接受的就是这种训练。他们必须首先改变自己看待员工的方式，才能有效地管理知识工人。如果管理的方法得当，并且对分享知识的行为予以奖励，人们就会作出不同的反应。

《环球管理》：…在客户服务方面，知识管理有用吗？
拉里：…客户知识是知识管理工作的沃土。企业若能更好、更快地理解客户，意味着它们将能够提供比其竞争对手更加有效的服务。使自己区别于其他企业的一个潜在的关键因素就是，你能不能充分地收集和利用客户知识。

《环球管理》：…在你看来，知识管理的下一个趋势是什么？
拉里：…知识管理的重心将发生改变，它将与工作本质的变迁和组织本质的变迁融为一体。

背景：

拉里·普鲁萨克（Larry Prusak）是IBM知识管理研究院的院长，在帮助组织机构最大限度地利用其信息与知识资源方面，他拥有广泛的研究和咨询经验。他是知识管理的创始人之一，著有《信息生态学》、《工作知识》和《成为好伙伴：社会资本在组织中的角色》等书。在加入IBM公司之前，拉里是安永商业创新中心的创始人和主任，专注于企业内的知识管理问题。他在该中心率先开展了帮助企业管理其知识资源的咨询业务，而此前，在美智管理顾问公司，拉里是信息管理咨询业务的开创者。他还在数所大学教授社会与经济史。

摘自《环球管理》

《环球管理》： 也许在未来，知识管理将成为一个更大课题的一部分，这一课题即“工作本质的变迁”。…你率先提出了“知识管理”的说法，但在很大程度上，知识管理的定义依然模糊不清、难于把握。不同的卖家用自己发明的语言打扮知识管理，所以，弄清知识管理的真正含义变成了一件难事。知识管理是一种万金油式的概念吗？它会不会成为一种转瞬即逝的管理时尚？ 拉里： …我并不认为知识管理定义含混，虽然许多人的确对它有不同的理解。在我的《工作知识》一书当中，我和托马斯·达文波特对知识的定义是：知识是“一种设定经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。 为了维持竞争优势，公司利用、开发和保护的资产和资本越来越成为知识性的，管理这种知识、从知识中获取最大价值变得至关重要。 《环球管理》：…也许，在未来，知识管理将成为一个更大课题的一部分，这一课题即“工作本质的变迁”。这是因为，在一个以信息和知识为基础的经济中，管理面临新的挑战，它们与工业经济的挑战完全不同。 知识管理专家们说，所有企业在短期内都会被卷入知识管理。果真如此的话，在今天的商业世界中，为什么能高超运用知识的企业少而又少、而拙于运用知识的企业却如此之多？ 拉里： …空谈变革和实际实施变革可是两回事！变革或是知识管理方面的主动行动需要得到组织内部许多人的支持，而有时持久的承诺是很难获得的。大多数公司需要从小的知识项目起步，只有这样方能说服他人采取同样行为。即便如此，我相信还是有不少公司在知识工作方面做得非常好，最终成为其他公司的榜样。 《环球管理》：…公司实行知识管理时通常采取“项目”方式。那么，促使一个知识项目成功的主要因素有哪些呢？ 拉里：…这些因素包括： · 以知识为导向的企业文化 · 技术和组织的基础建设 · 高层管理者的支持 · 与经济和产业价值的关联 · 点点滴滴的流程改进 · 愿景明确，表达清楚 · 重要的激励性帮助 · 一定的知识结构水平 · 知识转移的多渠道 《环球管理》：…毫无疑问，知识管理是有技术含量的。你以前曾经论述过，开展知识管理必须在技术、文化、战略和组织设计数者之间作出平衡。在知识管理的方程式当中，技术究竟应当占据多大比重？那些注重知识管理的技术维度的企业与那些仅把知识管理当作文化课题的企业有何不同？ 拉里：…如果仅仅把知识管理当作文化问题，或者把知识管理纯粹归结于技术，企业都会因此错失知识管理的一些重要层面。技术是使公司从知识管理实践中得益的有力工具，但开展知识项目时务必要注意组织和人力问题。通常的衡量法则是，如果一个知识项目将30％的资源分配给技术，那么就可以说它是一次技术上的行动而不是知识行动。 …在战略不够清晰、预算不够充足和人员投入不够充分的情况下，可以预计知识管理一定会陷入失败。所以，知识管理对公司来讲也许意味着较高的成本。在此意义上，知识管理不是一种效率工具，而可能是一种创新工具或效用工具。这两者之间的差别重要吗？知识管理怎样才能成为创新的催化剂？ …只要你把知识管理置于合适的时间和空间内，它既可以成为效率工具，也可以成为效用工具。在一个财季之内当然很难看到对一个知识项目的投入会有哪些收益，但经过一段时间以后，大的收益就会显现出来。知识管理能促进创新，因为它将知识、信息和人汇聚到一起，而本来它们可能是彼此隔绝的。三者可以通过知识管理获得创造性的融合。对知识加以管理可以催生出新的商业模式和利润空间，这对企业来说意味着崭新的机会。 《环球管理》：…你曾经说过，管理者不仅要看投资回报，还要看“知识回报”。然而，对于企业而言，它们问的第一个问题就会是，知识管理能够解决企业中的哪一类实际问题？换句话说，我们怎样才能使知识管理对企业最具价值？ 拉里： …知识管理可以为企业解决许多问题，但只有当它触及企业的痛点并显示出可量化的收益时才会被认定最具价值。你无法直接衡量知识管理的收益，但你可以使用替代性的衡量方法。企业面临的几项重大的知识挑战包括：在被时空阻隔的员工之间分享知识；对现有知识和积累的教训的重新利用和再实施；在分散较广的大企业中发现专门性的技能；使客户更容易同你的企业打交道。 《环球管理》：…谁是实施知识管理的主体？工作团队――所谓的“实践社区”――是分享知识的最佳单位吗？ 拉里： …“实践社区”存在于所有的企业当中，并且是一种重要的知识交换机制。正是这种非正式的团体才具有互联性、良好的关系和共同的背景，能够解决共性问题并创造新的知识。它们帮助填补了组织正式等级中的“空白”。 《环球管理》：…知识管理的战略应该是短期的还是长期的？企业是应该将知识管理运用于“短平快”的业务领域、期待迅速的结果，还是应该等待循序渐进的改善？ 拉里：…这并非非此即彼的选择，但在希望获取企业内从上到下的支持之前，最好有一次能够量化的、清晰可见的知识管理的成功实践。实施更大的、更长期的知识管理项目是需要公司全力支持的。如果知识管理的效果能够通过一系列行动在多个领域内累积下来，经过一段时间后，公司就会发生根本性的变化。 《环球管理》：…改变知识文化耗时费日，我们怎样才能创造有益的知识文化呢？人们在本性上是不愿意分享知识的，如果员工紧守着他们的知识，公司该怎么办？在发展知识管理体系的时候，这会不会是一个很大的问题？ 拉里：…知识工人是志愿者，如果他们不想分享知识，你是没有办法强迫的。许多管理者像管理壮丁一样管理下属，因为他们过去接受的就是这种训练。他们必须首先改变自己看待员工的方式，才能有效地管理知识工人。如果管理的方法得当，并且对分享知识的行为予以奖励，人们就会作出不同的反应。 《环球管理》：…在客户服务方面，知识管理有用吗？ 拉里：…客户知识是知识管理工作的沃土。企业若能更好、更快地理解客户，意味着它们将能够提供比其竞争对手更加有效的服务。使自己区别于其他企业的一个潜在的关键因素就是，你能不能充分地收集和利用客户知识。 《环球管理》：…在你看来，知识管理的下一个趋势是什么？ 拉里：…知识管理的重心将发生改变，它将与工作本质的变迁和组织本质的变迁融为一体。 背景： 拉里·普鲁萨克（Larry Prusak）是IBM知识管理研究院的院长，在帮助组织机构最大限度地利用其信息与知识资源方面，他拥有广泛的研究和咨询经验。他是知识管理的创始人之一，著有《信息生态学》、《工作知识》和《成为好伙伴：社会资本在组织中的角色》等书。在加入IBM公司之前，拉里是安永商业创新中心的创始人和主任，专注于企业内的知识管理问题。他在该中心率先开展了帮助企业管理其知识资源的咨询业务，而此前，在美智管理顾问公司，拉里是信息管理咨询业务的开创者。他还在数所大学教授社会与经济史。