专访北大国际医院院长王杉：我眼中的四维北大国际医院-21世纪经济报道

专访北大国际医院院长王杉：我眼中的四维北大国际医院-21世纪经济报道 本报记者 刘涌 王世玲 北京报道 上午9点05分，姜可伟给病人铺上了无菌手术单，他与罗成华合作的甲状腺癌根治性切除术即将开始。手术不大，上午9点46分顺利结束。这天是2014年12月11日，北京大学国际医院12月5日开业后的第一个手术日。那是医院历史上的第一台手术。 姜可伟是北大人民医院胃肠外科副主任，现在兼任北大国际医院胃肠外科副主任。罗成华则是北大国际医院腹膜后肿瘤中心主任，专职。 罗成华已经是第二次离开体制了。上一次是在2008年，罗成华离开体制、离开京城，投身刚刚建成的厦门长庚医院，担任医院大外科主任。但这次经历并不长久，仅一年后，罗成华回到北京，加盟北京世纪坛医院。 再度离开，还是因为当初促使罗成华离开体制的那个追求国际平台的理想一直都在。“国际医院有非常好的平台，特别是国际交流的平台。”罗成华说，他正在编写一本即将在美国出版的腹膜后肿瘤专著，而这本书将是该领域内全球第一本专著。 名字中包含“国际”两个字的北大国际医院，的确从开业伊始便“国际范儿”十足。开业仪式上，北大国际医院就与英国、美国、德国等多个国家的医疗机构、院校达成合作项目。就在开业前夕，国际研究型大 学联盟会议——雅鲁国际医疗合作专题讨论会首次落户中国，并由北大国际医院承办。 连王杉本人，亦惊叹于北大的国际影响力。“但是，必须正确的理解„国际?这两个字的含义。”身兼北大人民医院、北大国际医院的院长，王杉在接受21世纪经济报道记者专访时谈道，“„国际?是说，我们的建设、管理和服务水平遵循国际标准。” 遵循国际标准的北大国际医院投资近50个亿，占地44万平方米，核准床位数1800张，是亚洲最大的单体医疗建筑，也是北京大学医学部的第九家附属医院。与众不同的是，北大国际医院是由社会资本参与举办的非营利性混合所有制综合医院，用王杉的述是“没花政府一分钱”。 多维度的属性下，北大国际医院面临多重发展条件。作为北医的附属医院，医院背后优质医疗资源得天独厚。社会资本办医，医院可以实施灵活的用人机制，但却没有仍然十分受重视的事业编制。医院面向全人群提供基本和差异化的医疗服务，但医保定点资格尚需时日。作为非营利性医疗机构，医院背后还有一条长长的产业链。 正如全国政协副主席、北大医学部主任韩启德当年所提出的“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”，北大国际医院触碰到了当今医改中的诸多前沿问题，探索正是医院的使命。 探索的前提则是生存。对于已经开业的北大国际医院，这一点更为紧迫。而王杉则更加清楚，开业后的医院面对的是患者的健康与生命，需要更严格的要求和管理。“大家(医院职员)都觉得，开业后我的脸更长了。”王杉还是不忘了幽默一下。 北大国际医院究竟有怎样的生存和发展之道,在北大国际医院科研楼的临时办公室里，王杉在接受21世纪经济报道专访中做了详细的阐释。 第一维:医院不在于公、私，在于现代 在北大国际医院建设的过程中，施工队的数量最多的时候曾经超过200个。如此庞大的施工规模，对筹建与管理者而言，除了工程质量， 信息的沟通面临着巨大的挑战。 在每周二定期举行的院务会上，四类议题之一就是通报工程进展。“这么大的工程，大家必须得知道彼此在做什么，有事情才能互相照应。”院务会上的另外三类议题是新工作布置、完成情况反馈以及问题应对解决方案。 “有问题必须要提出来，否则出了问题，我后边板子都是备着的。”有些问题就在院务会上解决了，有些解决不了的，王杉就要亲自去解决。 这么一晃，十多年过去了。个中滋味恐怕只有当事者心里最清楚。“说实话，甜真是不多。”如今，医院终于开业了，但王杉说他一点也没有感到轻松，“哪怕是一点点的抢救药物没有备好，严格地讲，我是不能休息好的。” “12月5日之前我也急，但那个时候真的有什么差池的话，损失的也许只是钱。但12月5日开业以后，我们面对的是生命，任何一个环节不能及时到位的话，我们面对的是医疗质量和安全的问题。”王杉说。 为了及时发现哪怕是最细小的问题，北大国际医院近期开通了一个7123电话，实施无责上报。所有医院员工发现任何问题，都可以通过这个电话打到院长办公室，有专人记录、编号，并由行政副院长核实督办。 在整个发现问题、解决问题，支撑整个北大国际医院正常运行背后的管理制度，则是王杉担任北大人民医院院长花了8年时间探索出来的现代医院管理制度。 王杉说: 医院是一个超级复杂的系统工程。从筹建期间开始，方方面面哪怕只要有一个环节“掉链子”，整个医院就不敢开。比如说手术室里的院内感染控制。所以，必须要有一个现有的医疗资源支持。 我们这个执行团队花了8年功夫，以北大人民医院作为试验田，研究医院管理的几乎所有方面，医教研、科学化、专业化、精细化，努力跟国际现代医院管理体系接轨，甚至有些还做得更仔细。 比如电子临床路径。现在北大人民医院每个进院的病人都进入这个系统，有一部分临床路径还没有覆盖的病种，病人也会进入可以积累制定临床路径的系统当中。有了临床路径，其实就对疾病的诊疗提供了一个基本的。而这套系统的运行，已经完全平移到北大国际医院来了。 第二个是质量控制非常关键的，院内感染的控制。这其实是任何医院非常紧密、高度关注的工作，直接影响到病人的治疗效果和费用。我们花了4年的功夫建立了院内感染实时监控干预系统，这个系统在世界上都少有。 以前院内感染一般流程是这样:医生怀疑病人有感染，分泌物取样后送检验科，检验科通过各种微生物鉴定、培养，出结果后将报告发回到病房，医生确认出现院内感染，上报控感办，控感办在这个时候再来干预。整个过程需要7-10天。 现在这个系统可以做到什么,每天早晨院内控感办的人员打开电脑，医院里所有病人的症状及相关因素一目了然。一旦出现异常，控感办的人员就会预防性的到病房里查看病人，考虑采取什么样的干预手段。以前是事后查看，现在是预防性干预。 另外再讲到医院的精细化管理。所有物流，药品、高值耗材、低值耗材、临床诊断用的试剂，现在都可以做到一物一码、全程追踪、全程追溯。比如人工关节这个高值耗材，从进医院开始到用在哪个病人身上，我们都实现了财物流、数据流一体化。 王杉将北大人民医院的管理模式平移到北大国际医院。两家医院同样冠以“北大”，但性质上一个是公立医院，一个是混合所有制医院。王杉会经常被问及，担任这样两家医院的院长，究竟在医院管理上有怎样的差异。 “大家现在谈到社会办医，就觉得跟公立医院有很大区别。但是我一直认为，这不在于姓公还是姓私，而是在于是用传统的方法还是现代的方法进行管理。”王杉说，“北大人民医院的实践证明，公立医院也可以用现代医院的管理方法进行管理。” 不过，由于两家医院的性质不同，还是会在制度上有一些差异，比 如用人机制上。北大国际医院缺少公立医院的事业编制，但在整个制度上则表现出了更大的灵活性。而且在前台医疗管理制度的背后，北大国际医院还建立了一个具备典型企业特征的后台管理体系，负责行政、人力、财物、运营等内容。 王杉说: 我就是想通过北大人民医院的试验告诉大家，在医院管理上:第一个，国外能做的，国内的医院好像也没有什么不能做的;第二个，社会资本能做的，政府办的公立医院也没有什么不能做的。这是传统和现代医院管理制度的区别，而不在于是公立还是私立。 经过长期的探索，现在对我来说，管一家医院和管十家医院没有太多的区别。为什么,因为有从前台到后台这一整套管理系统，很容易可以复制的。所以在医院管理上，倒没有多大压力。 我现在最大的压力是，在一个全新的医院里面，一个由方方面面的人员所组成的新的团队的磨合，特别是医院整体的文化价值观的形成。这对一个医疗机构保证医疗质量、病人安全非常重要，因为都是在日常的医疗行为里体现出来的。虽然我们医院的学科带头人来自北医内部，有自己的传统，但是这个东西也不是一年内就能形成的。 第二维:人才的四个“不介意” 正式亮相的北大国际医院堪称惊艳，尤其是硬件设备，甚至建有直升飞机的停机坪。北京市公安局副局长张兵在直升机首降仪式上表示，北大国际医院是第一家真正完成直升机试停的停机坪。而这也是医院与国际一流标准接轨的体现。 软件方面核心的内容无疑是人才。王杉希望北大国际医院能够成为一个人才汇集地平台，提出了一个极其灵活的用人制度——四个“不介意”:不介意是退休还是在职，不介意兼职还是专职，不介意是系统内还是系统外，不介意是国内还是国外。 “不管来源是什么，只要水平足够，能够保证医疗质量和病人安全，北大国际医院都愿意提供平台。”王杉说。 但现实似乎还并没有那么乐观。有不少医学毕业生在来到北大国际医院面试时，也曾为医院的恢宏所感染，但最终仍然选择了能够提供编制的医疗机构。王杉随口就讲出了这样一个案例，显然他经历的并不在少数。 王杉说: 坦白的说，事业编制在前期会给医院带来些影响。不过，医院现在已经开始正常运转，而且整个国家的环境也在变化。虽然现在数量还不多，但也有人不在意编制了。可是要让一家医院去扛整个体系，这显然是不现实的，但它可以为决策做一些借鉴、数据。 讲到编制，医院里大体涉及到三类人员。护士，现在已经基本实现了聘用制;管理人员，后勤保障系统已经实现社会化了，但还有一类就是像控感办、医务处的管理人员，是需要医学专业人士，这些人仍然对编制有要求;第三类就是医生，绝大多数还是认为需要有个身份。尤其是45-60岁之间的精英，编制还是主要考虑因素。 北大国际医院由社会资本参与举办，全新的办医模式一直被寄予厚望。但正如王杉所言，一家医院和整个体系间的力量显然是不对等。当整个医疗卫生体系中，编制仍然是医疗人才最关注的因素时，社会资本办医面临的已不是探索问题，而是生存问题。 当前，编制是一个颇为纠结的问题。从国家整个改革的趋势看，编制将逐步减少甚至取消。但没有编制的社会资本办医，在招聘人才方面却非常困难。在这种权衡中，有些地方选择了较为现实的解决办法。例如，此前福建就曾提出，给予民营医院事业编制。 不过，也确实存在一批开始选择放弃编制、放弃身份的医生。此前，于莺、张强等医生出走体制，就曾引发一轮关于医生自由职业的广泛思考和讨论。在北大国际医院完成第一台手术的罗成华，也做出了这样的尝试。 罗成华说，无论是当年选择去厦门长庚，还是现在来到北大国际医院，都是因为他看到了公立医院存在的限制和束缚，难以实现在更高层面上的追求。但这样的选择仍然面临风险，比如在学术团体当中被边缘 化的问题。 当然，建设如此大规模的医院，显然不会到开业运行后再来考虑人才问题。北大国际医院的建设之所以敢于放开手脚，北医百年的底蕴和积淀是不可或缺的因素。 第三维:北医、方正，一个都不能少 在北大国际医院开业后不久，一段号称史上最文艺的医院宣传片广泛流传。宣传片从北医百年的历史开始追溯，一直到北大国际医院的诞生。其实主题突出、明了:北大国际医院是北医百年历史的传承和延续。 北医，如今是北京大学医学部。从发起、筹建到支持，北大医学部对北大国际医院显示出足够的重视。为确保医院能够获得足够的资源支持，北大医学部此前曾专门下发文件《关于进一步支持北京大学国际医院建设发展的指导意见》，要求北大医学部各附属医院在医学部统一指导下，共同参与北大国际医院建设。 北医旗下的六家附属医院，北大口腔医院、北大六院、北大肿瘤医院、北大一院、北大人民医院、北医三院都先后与北大国际医院签署了合作共建协议。 对于北医整合旗下医疗资源帮扶北大国际医院，北大常务副校长、北大医学部常务副主任柯杨曾谈到，“多学科的注入，这种模式上的创新，几乎是我们在现有体制中唯一可以成功的路。这是一种多赢的模式。” 柯杨认为:“对于一家新建医院，北大国际医院不需要经历初期的惨淡经营;对于现有附属医院，空间短缺的现状能够得到很好的解决;对于北医，优质的医疗资源、学科能偶在我们自己的旗下得到更好发展，同时教学和科研能力能够得到很好的放大;对于医疗工作者，个人价值也能够得到很好的认同和发挥;而值得我们更加重视并为之追求的是，这一切都最终会让老百姓从中受益。” 在谈到北医的几家附属医院合作时，韩启德也曾谈到，北大国际医院作为北大的一部分，医学部是有责任的，方正集团是有责任的，各家 医院也是有责任的。 作为医院筹建和运营管理的直接执行者，王杉对此更是深有感受。“医院要看病，就必须有高质量的医疗资源，最核心的当然是医生资源。北大优质医疗资源在这个平台上的支持，至关重要。”而且，对于一家如此大规模的医院，王杉更是清楚的了解雄厚的资金支持的重要性。 王杉说: 很明确的讲，社会资本想办一个这样的大专科、大综合的医院，必须有两个基本元素:一定要有很好的可持续发展的资本资金的运作能力，一定要有优质的医疗资源。这两个元素的结合，才可能形成北大国际医院这样的社会资本办的大型非营利性综合医院。 资金资本为什么需要长期可持续呢,我在2003年3月26日第一次列席北大国际医院董事会的时候，就讲过两点:第一，医院是长线投资，要想近期体现股东利益是不可能的;第二，体现股东利益的不是医院本身，而是医院的相关产业。 医院不是暴利行业。虽然我不认为美国就是好的，但他们的数据可以参考。据美国医院协会的统计，美国非营利性医院的平均利润率就是3-6%，营利性医院的利润率就10-15%。医院从开始投资到收支平衡，一般需要7-10年。这是个大出大进的传统产业。要保障这样一个现代化医院持续的运行，就必须有一个很好的现金流。 这方面，方正集团表达了坚决支持，早就已经把开业以后的赤字都做到预算里了。这个需要的资金量虽然很大，但是方正在12年前就已经度过了商业模型的槛了，就是按照我们的产业链模型发展。 有人曾经问过我，北大国际医院可复制吗,我说能复制。 在当今中国有方正这样资本运作能力的机构很多，也有不少地区拥有相对优质、丰厚的医疗资源。北大只不过是走出了第一步，把这两个资源按照北大的模式结合起来了。不一定非要用北大的模式，只要这两个资源能够结合，就能够办这样大型非营利性的医疗机构。 第四维:我们服务全人群 在国内已有的社会资本办医实践中，绝大多数是以专科、高端、营利性的医疗机构，而且规模都比较小。这种模式虽然难以在整体上改变医疗服务体系的格局，但至少已经证明是行之有效的路径。北大国际医院的探索与实践，则是独树一帜。 王杉并不认为北大国际医院奢华，而只是跟国际一流标准接轨。但医院的设施相比国内传统的公立医院，仍然高出不少。另外，北大国际医院前期投入巨大，建设体量巨大。尽管方正集团已明确产业链模式，但医院健康可持续的发展仍然是核心。 这其中最引人关注的问题是，北大国际医院如何定位服务对象, 王杉说: 我想，首先还是先理清楚“国际”两个字儿。 我开始的时候不喜欢这两个字儿。因为国际上会对你有误解，好像这个医院只是给外国人服务的，只是给高端的服务的，不是的。北京大学从一开始筹建这个项目时，就不是这个目标。另外，对我这个人来说，也不是这个目标。 国外的医院，我也走了不少。那些医院倒不是多奢华，但建筑设计都是非常高标准、人性化的，关键是这些很好条件的医院就是为普通百姓服务。我一直有个梦想，就是让中国百姓也能享受这样的国际水平的医疗服务。所以，2003年我们就确定下来了，所谓“国际”的含义是我们要建设遵循国际标准的医院。 为什么要把医院做到这么大的规模呢,我认为，办医院一定要能够跟公立医院竞争，能够影响医疗服务体系，这才有意义。所以在12年前我们做医院规划时就确定了，北大国际医院一定要成为区域的疑难急重症的大型医疗中心。 说到服务人群，我们肯定是服务全人群。当然，作为社会资本办医来说，我们还有一个机会是向市场提供差异化的医疗服务。但我们的服 务对象绝不是仅仅高管、高端和国外，我们主要是为中国广大百姓提供与国际接轨的、符合国际标准的服务。 为普通百姓服务，就会涉及到城镇医保、公费医疗、新农合。我们非常明确，就是按照新农合、医保标准确定医疗服务的价格。当然，我们确实有机会给国际的、差异化需求的人服务，这方面我们也有相关的价格目录。 至于这两方面的服务量所占的比例，我们也没有明确规定。但差异化不是我们的主要目标，我们的目的也不是为了打平医院的收支。 不过，对于北大国际医院来说仍然比较困难的是，医院尚没有获得医保定点资格。由于北京地区的医保覆盖水平高，缺少医保定点资格可能意味着，大量医保患者放弃到北大国际医院就医。 “投资50个亿，44万平方米，1800张床的顶级医疗机构，坐落在北京，却不能为广大的北京老百姓提供服务。”对此，王杉显得也有些着急，他提出了一个解决方案，“我们医院可以完全透明，承诺开业以后所有数据开放。而且我的信息系统可以做到实时全数据，没有信息孤岛，可以随时监测到。” 强大的信息系统显然给王杉增添了一层信心，而这能否也取得来自医保部门的认可，仍是未知数。 (编辑:王世玲，有关建议和意见联系wangsl21chb.com)