宝岛眼镜少帅传奇

宝岛眼镜少帅传奇 0 ? $ 宝岛眼镜少帅传奇 三十年前，一佝叫压国洲的先生，在台湞带着4个店员开了一寶眼镜店; 三十年后，这家叫做宝岛的瞼镜库已经成丆丒界上最大的华人眼镜连镁集团; 父侲玃国洲瘄目标是把宝岙建成亚攲最大的眼镜团队;儿子王智民的目桇是建立最有竞争力的公司。妝岛眼镜的经匆不但讲述了父辈的创业史，也讲?了子一辈的挐?史。 ?今天，我们要讲述的是王智沑在堥陆创业的故事。他的故事告诉我们:山算你有优厚的先天条件，还是要经过艰苦瞄努力才聽成功。在好的条件下堛业比白手起家曔难，一个白手起家的创业者很容易得到共鸣，因为大家都看到了从一穷二白到一个王国的建立。但另一种创业也值得钦佩，那就是成功者后代的创业史，他们本可以享受荣华富贵，但是却选择了努力奋斗，这需要极大的勇气。因为，他们成功了，少有人喝彩，大家会认为是理所当然之事，但失败了，就会被人嘲笑。所以，这样的创业者，我们也没有理由不佩服。 从王智民的着装上看，他显然还停留在厦门的温暖中，刚从厦门“飞”到北京的他仍然穿着薄薄的衬衣。这或许就是一个在全国拥有158家连锁店的老板的特征，不同城市之间的穿梭很容易使人忘掉季节。 王智民目前是宝岛眼镜集团的执行董事，负责宝岛眼镜在大陆业务的开展。1997年他首先在武汉开设了宝岛眼镜首家大陆分店，随后逐步向全国推进。目前，宝岛眼镜在大陆已经拥有了158家连锁分店，经过8年的时间，王智民在中国眼镜零售业中稳定地打下了一片江山。 今天的王智民对宝岛眼镜有一个雄心勃勃的计划:到2010年前在祖国大陆开设超过3000家连锁店。这个令人难以置信的计划，让记者心中疑惑不已;企业要达到如此规模，且不说所需要的其他能力，单就“怎么管”这一项来说，就是个大难题了。但是，当我们了解了此前8年王智民的打拼经历，这种担心仿佛就显得有些多余了。 20%的突破 王智民在大陆的创业，最大的难题是怎么管。 大家都知道，对于一个连锁企业来说，最重要的就是管理。因为连锁企业的优势是管理，劣势也是管理，说优势是因为成功的模式可以复制;说是劣势，则是因为要想突破会十分困难。“在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为前面已经有了模式，要跳出来不是件容易的事。”王智民说。 宝岛眼镜在台湾也算是眼镜行业的龙头企业，经过王智民的父亲王国洲先生几十年的苦心经营，无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事等方面都已经有了很成熟的经验，但是，这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。 谈起最初的创业和变革，王智民坦言过程的“痛苦”:“最让人头疼的是在人事培训方面，1997年我们之所以选择天津作为华北区试点，是因为天津医科大学有一个专门的视光学系，我们可以招到合适的专业人才，可是这一点专业人才远远不够，我们必须自己建立一套培训体系。” 台湾的医学院早已有了专门的视光学系，所以在“旧宝岛模式”中并不需要企业自己来培养专业人才。而在大陆却不同，重新建立一套培训体系花费了宝岛眼镜大量的人力物力。对每个新进的员工，宝岛都要花相当的一段时间对其进行专业培训，合格后才能上岗。可是由于国内眼镜行业缺乏严格的市场准入，行业规章制度显得比较混乱，再加上眼镜行业信息不对称，也就是说除非是专业人员，否则普通顾客很难凭自己的经验来判断眼镜的好坏。这种情况使得市场鱼龙混杂，而宝岛坚持花力气培养专业人才的做法在当时显得成本就太高了。 王智民在这一点上相嵓坚挡，始终秉承着父辈创业时“用专业的心，做专上的事―的理巵，孳使把大部分精傛都花在培训上也在所不惜。时至今日，彗眼镌行业慢慢规范起来的时候，归很多不正规的眼镜店相继因为亚才缺乏而鈀出市场的时候，?岛眼镜的后劲就显现出杭了。 要说王智民现在做的挀多也是最乐于做皀事情?是„埩养总经理”，他把这秏培训戏称为“抚养小孩”，确切匰说是“养保姆”，他的目标是培养出能够接替自己的合椼的戻经理。每年的6月和11月，王智民要集中开两次培训班,传授宝岛多年积累的管理经验和自己在綎国读Í?A的。这种努力已经开始有了效果，如今公司80%的釅点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。 经过凨年的不斍摹崢，王智民终于圪旧宝岛模式的基础上幺立起了自己的一套新宝岛模式:“在勽内耇察我发现，国内的市场地区性差异实在是太嬧了，不仅仅港南方市场和北方市场的消费习惯瞄差异，还?擴多的是地方行政策的差异。所乥，现在我们的管理模弟基本上耸0%已经是成型的，但是另外的20%永远没办法突硴。廀为每到一个新的城市，就必须在原有的禡理基础上作20%的方动来适应当地的市场环境，这20-永?是不可预知的，也是必须要重新学习的あ这几年来宝岛眼睛在廽内发展所出来的经验。” 然而，即使有了僠年的市场经验，谈起目前在市场上面临的困难，王智洑也不忟不璱眉头?“大陆的市场太大了,整个思维的范畵,台是没勞泔和之相比的。在台湾任何?家店姺了争情，瀻部4个小时内就能派人赶到，可在大陆就不可能了?所以这就需 我们在近个管理组织架构上做出改变。”王智民说。在大陆，各个分廗之间最大距离达几千公里，如果王智民或者技术人瑘需要到某一个匆店 去实匰解决问题，就寅须乘飞机几个小时才能到达。同时，在产品配送、技术支持、财务核算等方面都存在类似的困难。在管理结构上，台湾的宝岛眼镜所有的人是全都归总部，而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部，人事权力是逐级下放的。相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则更加柔性。“大陆总部的工作基本上属于辅导性的，大部分权力已经下放到省级。 解决“军阀割据” 权力的下放虽然说在很大程度上降低了总部的管理压力，但是“将在外军令有所不受”的情况还是让王智民觉得有些“失控”。连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性，但是，权力下放的负面影响也逐渐显现出来。每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”;有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。 这种局面在2001年宝岛眼镜全国开设了30间分店的时候表现得最为严重，怀着对失控的恐惧，王智民来到了企业成长的第一道门槛前，这是一种从未有过的体验。宝岛眼镜的计划是要开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家，企业管理岂不是要乱成一锅粥,盈利能力更是不敢设想。此时的王智民果断地认定:解决这种状况最好的办法就是上一套ERP管理系统。 “2001年的时候我们的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋的能力。”王智民说。但是，即使这样，这个预计投资250万人民币的项目在董事会上也并没有得到完全的赞成。一些股东很坚决发表反对意见:上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题。对此，王智民坚持自己的观点--店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低;相反，店数越多，成本也就越高。等真的开了200多家连锁店，即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招。 2001年10月，王智民亲自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个奇迹。 从此之后，宝岛各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。 宝岛的扩张速度随之大大提升，如今连锁店的市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手掌握”了，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然，再 也没有原来的失控恐惧感。 也谈家族企业 王智民的父亲王国洲是台湾宝岛眼镜的创始人，同时也是现在宝岛眼镜的董事长，谈起父亲经营了几十年的宝岛眼镜，王智民认为，在台湾，宝岛之所以从创业之初迅速发展壮大，是因为父亲坚持“财散人聚”的经营理念。所谓“财散人聚”就是让出部分股份，广聚专业人才，建立种子部队，为宝岛眼镜经营团队奠定了坚实的骨干基础。 “宝岛眼镜可以称为家族企业吗,” “不，”王智民对这一点非常肯定，“无论是在台湾还是在大陆，宝岛眼镜都有很多不同的股东。比如我们的股东顺迈集团，我们看重的是它在华北和东北的多年的影响力和地方关系。另外还有一个银行家也是股东之一，他的财务运作能力能在财政方面帮助宝岛眼镜更好地运作。他们都能够从经营和战略规划上很好地为宝岛眼镜把脉。”据了解，目前除了王国洲和王智民在宝岛眼镜任职之外，企业的高管中并没有王氏家族的其他成员。 从王智民的思想意识中我们很难看出所谓“继承”的痕迹，他自己坦言他在某些方面和父亲那一辈人观点有出入。对宝岛，王智民的目标是建立最有竞争力的公司，这与父亲要把宝岛建成亚洲最大的眼镜团队显然有一些不同。 王智民给自己的定位是职业经理人，他说只要找到可以顶替的人才，他一定将执行董事的宝座拱手相让。“在人才方面我其实更加偏向本土化，这几年在大陆工作的经历，我发现大陆的人才无论从能力还是素质方面都十分出色。现在宝岛眼镜在国内大概有3000名员工，其中台湾籍员工只有12名。”王智民说，“在待遇方面，同级别的员工，台湾籍的和大陆籍的已经基本上没什么差别了。”对本土人才的重视使得宝岛眼镜每到一个地方就能够很顺利地打开市场，这也是宝岛眼镜这几年迅速扩张的秘诀之一。 或许王智民的成功有很多偶然因素，毕竟不是谁都能像他那样生长在一个企业世家，也并不是谁都有好运气在刚刚大学毕业就能有独立开拓市场的机会，甚至很多人会说要不是他父亲是董事长……但是，经过这8年的独立磨练，王智民已经证明了自己。 后 记 在国内市场上，眼镜零售似乎是个典型的长不大的行业。 有着66年历史的老字号大明眼镜因在北京市17个区县内拥有50余家连锁店从而登上了“霸主”的宝座，上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲，重庆的千叶等品牌也以类似或略小的规模而“割据”一方市场。相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌，我国 大陆的眼镜零售企业像个关起门来称老大的小孩，不要说走向世界，就是跨省经营也显得力不从心。几年来，全国各地的眼镜业发展到一定程度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜连锁集团。不是它们不想长大，而是由于缺乏有力的管理能力支撑，再前进一步，就陷入了“规模不经济”的泥潭。 另外，中国素有OEM大国的称号，眼镜行业长期做OEM的结果可能使这个产业在世界上随时丧失比较优势。国内眼镜业有四大生产基地广东、丹阳、温州和厦门，厦门是以太阳眼镜为主要品牌特征的，与温州丹阳等地数量较大档次较低的产业特征有所区别。但尽管如此，厦门眼镜产业在经历了10多年的发展，在品牌塑造方面仍然乏善可陈，这点从销售终端直接得到了反映。如果说目前“军阀割据”的眼镜行业不能尽快作大作强，将很有可能被国外品牌所吞噬。 宝岛眼镜作为国内目前最大的连锁眼镜店，虽然进入国内市场仅仅七、八年时间，但是其快速成长和高成功率让人刮目相看。虽然我们不能预言宝岛眼镜就一定能成功长大，但它的管理思路和成功经验值得我们研究、学习。