库存周转率

库存周转率 换言之是进多少出多少，那么您也可以相应地应用“库存周转率=(该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额)×100% ” 存货周转率=销售成本/平均存货 ABC分类原则 对药品分类 周准率 ABC 按周准率算 改善商品缺货率 库存管理系统诊断 库存的现状及 对库存管理的初步建议 下一步 作图标示近效期和直销药品对库存的影响 插入——图片(图表) 右键 (图表类型) 流动性差(怎么找出来)的主要是那些药品 尽快处理库存收回现金 平均月库存变化率??本月库存—上月库存?除以 累计月份 市场信息 销售预测 库存管理 库存周转率=存货周准率=销售成本/平均库存 存货周转天数=360/存货周准率呢 商品的库存和周转从表面上看似乎和淡季销售没有关系，只和旺季销售有关。这就造成了很多采购人员在淡季不关心商品的库存和周转天数，只在其它方面想办法提高销售，而忽视了对库存和周转的分析。离开了对商品库存和周转天数的分析，一个采购就不能在真正意义上把握商品的进、销、存的情况，从而影响到对商品的销售的分析和预测。 一:库存和周转的关系 商品的库存一般是一个动态的量，除了那些死库存商品的库存不会变化以外，所有的商品库存随着商品的进货和销售在一定的时间里都会产生相应的变化，其实把握了商品的库存变化，也是把握了商品的销售，库存变化是销售变化的一种反应。而一个商品的周转天数是判断一个商品的动销情况的一个指标，它也是变量，会随着商品的进货量和销售而变化。对周转天数的分析不应该是一个商品的，分 小类的、中类的、大类的和整个部门的。 析同时也是 周转天数的计算公式: 周转天数=当前库存数量/当前日平均销售数量。 从这个公式我们可以看出，不能简单地说周转天数大的就是滞销，周转天数小就是动销，因为库存的量在这里是一个决定因素。在销售量不变的前提下，库存大了，周转天数会变大，同样，库存小了，周转天数相应会变小。所以通常看一下商品的周转天数而去决定商品的动销与否是不确定的，只有关心了商品的库存后，你才能得出正确的一个判断。 下面我们可以做以下比较: 假设某商品货号是550202，日平均销售6个，当前库存48个，周转天数即是 48/6=8。 但如果库存增加到200个，周转天数为200/6=33天，你也不能说550202这个商品是滞销商品，只能说是库存量过大。 另外一方面，如果库存为24个，周转天数就变成了4天，你也不能说它是动销商品。 其实在上面的例子里，商品的销售没有发生任何的变化，但周转天数却有三个，同样的，如果销售发生变化，周转天数也跟着产生相应的变化。 所以我们在分析销售时，不要简单从一二个数据就得出结论，相关的因素都要进行分析。 二:库存的相关名称 通常我们说的库存其实是个不确定的说法，因为此时你并不知道指的是库存数量还是库存金额，但一般在说单一商品时指的是库存数量，在说一个类别时，指的就是库存金额了。 其它的一些相关名称也是一个采购人员应该熟知的: 零库存商品:在电脑系统里反映出的没有库存的商品。 零库存商品包含了二个方面:有销无货、无销无货 死库存商品:在很长一段时间内有库存但没有销售的商品 不合理库存:使实际周转天数大于设定周转天数的那部分库存 库存结构:构成总库存金额的各部分商品的金额的比例结构 三:如何通过库存分析来指导销售 1:认真分析各种库存，合理库存 对库存结构的分析是十分重要的一个方面，它能让你清晰地认识到为什么有库存没销售，为什么门店经常叫缺货，因为在你的公司允许的库存里有太多的不合理库存了。对问题的分析的一定要深入而细致，要分析到小分类，甚至到具体的某一个单品。 2:前后期的对比分析 淡旺二季的比较可以让你在选择商品促销时游刃有余。 3:对去年同期的分析 进行不同年份的同期比较可以充分确定你的判断正确与否 4:确定符合实际情况的库存金额和周转天数 商品的周转天数受季节的影响应该有相应的变化。 通常的综合超市的各部门的商品周转天数的设定: 四:把握库存和周转天数的深层次影响 1、加强了和门店有关人员的沟通 由于电脑数据和实际库存之间的差异，作为一个合格的采购人员你不能指望单单地看着电脑就作出完全正确的判断，你需要加强和门店的有关部门和人员的良好沟通。这样你才能字真正意义上把握一个部门、一个品类、一个商品的销售情况。 2、合理库存结构、处理不合理库存 通过库存分析，一个合格的采购会不断调整库存结构直至一种完美的状态。 3、保证资金的正确流向，改善和供应商的合作关系 更使我们高兴的是，因为库存的合理化，资金的流向保准了含金量，供应商对公司的信任度的增加必定使你的采购工作的难度大大降低，保准了你的销售计划的良好实施。 首先培训店员，培训内容，一企业文化，二团队精神，三销售技巧(推荐陈列面较好的药品。),四奖金算法。五销售策略(如肯德基一样，点餐后，会问你 我们新出的XXX你是否要尝尝,要了药，你就推荐补钙的保健食品，补充VC的～还有VE的，然后女孩就推荐养生堂的VC等等。)其次，制定相应的惩罚机制和奖励机制，毛利率最后的奖金减半，毛利率最高的，奖金加半。然后，梳理排列好陈列面。阿莫西林，利润最高的丢明面上，最小的藏起来，如是进行。最后，药店买药的很多都是当地周围的人，产生利润最高的往往也是这些人，慢性病什么的，需要吃药，你设立一个人和一部电话，专门进行销售，在办理会员卡的时候详细登记地址电话，疾病种类，用药习惯，并建立档案卡，每次购药后进行登记，到什么时候药品吃完，于是电话进行提醒，如果在周边的话，可差遣店员送去，并且，时常在药店免费测量血压，测量血糖等等，如是以来，应该有所提高。每周一总结销售药品 把每个药店的药品汇总 总结出经常需要的药品 把客户分类 ABC 1、开展分析 这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤: 1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。 2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数;因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。 3)根据一定分类，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%,80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%,20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。 4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。 实施对策 这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。 编辑本段具体步骤 收集数据 按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据;打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。 处理数据 对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。 制ABC分析表 ABC分析表栏目构成如下:第一栏物品名称;第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号;第三栏品目 数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比;第四栏物品单价;第五栏平均库存;第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额;第 七栏为平均资金占用额累计;第八栏平均资金占用额累计百分数;第九栏为分类结果。 制表按下述步骤进行:将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方 式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1、2、3、4...... 编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏;计算平均资金占用额累计，填入第七栏;计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。 根据ABC分析表确定分类 按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一15,而平均资金 占用额累计百分数为60一80,左右的前几个物品，确定为A类;将累计品目百分数为20一30,，而平均资金占用额累计百分数也为20一30,的物品，确 定为B类;其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60一80,，而平均资金占用额累计百分数仅为5—15,。 绘ABC分析图 以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成ABC曲线。 按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图 编辑本段案例分析 人们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果人们打算对库存商品进行年销售额分析，那么:首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。 其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。 第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售 额的大小，由高到低对所有品目顺序排列;将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入;计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数;将累计销售额为60,80,的前若干品目定为A类;将销售额为20,30,左右的若干品目定为B类;将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。 第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。如右图例所示: 第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。 ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理 的各个方面。 在质量管理中，人们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主 要因素，采取相应的对策。例如，人们列出影响产品质量的因素包括，外 购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、 工人对操作规程的执行情况等。人们以纵轴表示由于前几项因素造成的不 合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的 多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，人们就可以很 容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析 发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那 么人们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设 备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。 ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行 分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户 和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80,， 企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类 用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠 道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取 应当说明的是，应用ABC分析法，利用中间商，间接销售的渠道方式。 一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但人们也可以根据分析对象重要 性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。 ABC分 类法应当没有弊病，只不过各企业要根据各企业的得实际情况来决定ABC 分类，千万不能直接照搬其他企业的ABC分类方法，否则会真地失去ABC 分类方法的作用。 ABC管理法(ABC Analysis) 是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC3类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般 。 ?收集数据，列出相关元素统计表。 ?统计汇总和整理。 ?进行分类，编制ABC分析表。 ?绘制ABC分析图。 ?根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。 ABC管理法使用举例 我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么: 首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。 其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。 第三，作 ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品口顺序排列;将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入;计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数;将累计销售额为6O,8O,的前若干品目定为A类;将销售额为20,30,左右的若干品目定为B类;将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。 第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。 第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。 ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。 在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。) 将存货单元累计20%，但是成本却占总成本80%的物料划分为A类库存。 (2) 将存货单元累计20%—50%，成本却占总成本15%的物料划分为B类库存。 (3) 将存货单元累计在50%—100%,成本却占总成本5%的物料划分为C类库存。