员工考核管理办法

员工考核管理办法 ZZ 员工考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 录 第一章 总则 .......................................................................................... 1 第二章 考核方法 .................................................................................. 1 第三章 季度考核 .................................................................................. 5 第四章 年度考核 .................................................................................. 8 第五章 申诉及其处理 .......................................................................... 9 第六章 附则 ........................................................................................ 10 附件一 季度考核流程图 .................................................................... 11 附件二 考核评分表及填表说明 ........................................................ 12 附件三 考核指标评定表 .................................................................... 21 附件四 考核统计表 ............................................................................ 28 附件五 考核申诉流程图、表格 ........................................................ 36 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 ............................................ 38 第一章 总则 第一条 适用范围 ZZ房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《北京ZZ房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则: (一) 以提高员工绩效为导向; (二) 定性与定量考核相结合; (三) 公平、公正; (四) 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一) 薪酬分配; (二) 职务升降; (三) 岗位调动; (四) 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 (一) 考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会 领导考核工作，承担以下职责: 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; 3、 员工考核申诉的最终处理。 (二) 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责: 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2、 对各部门考核过程进行监督与检查; 3、 汇总统计考核评分结果; 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报; 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据; (三) 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核; 5、 负责所属员工的考核评分; 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划; 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表1。 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 工勤人员 直接上级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 (一) 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核: 1、 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应的任务绩效指标。具体参见《北京ZZ房地产开发有限公司考核指标》。 2、 周边绩效:体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 (二) 能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类: 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (三) 态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2: 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十二条 综合评定等级 (一) 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。 表3 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 级 实际表现显著超实际表现达到或实际表现实际表现基实际表现未 出预期计划/目标部分超过预期计基本达到本达到预期达到预期计定 或岗位职责/分工划/目标或岗位预期计划/计划/目标或划/目标或义 要求，在计划/目职责/分工要求，目标或岗岗位职责/分岗位职责/ 标或岗位职责/分在计划/目标或位职责/分工要求 ，在分工要求， 工要求所涉及的岗位职责/分工工要求，无主要方面有在很多方面 各个方面都取得要求所涉及的主明显失误。 明显不足或失误或主要 特别出色的成绩 要方面都取得比失误。 方面有重大 较出色的成绩 失误。 (二) 比例限制:在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表: 表4 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 评定人 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 总经理 考核管理委员中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 会 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 (一) 中层管理人员 表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 50% 任务绩效 直接上级 绩30% 周边绩效 相关部门部长/主任 效 20% 管理绩效 直接上级、下级 (二) 一般人员 表6 一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 70% 任务绩效 直接上级 30% 态度 上级、同部门人员 (三) 工勤人员 表7 工勤人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 70% 任务绩效 直接上级 30% 态度 直接上级 第十五条 季度考核时间 (一)第一季度考核:4月1日—10日; (二)第二季度考核:7月1日—10日; (三)第三季度考核:9月20日—30日; (四)第四季度考核:1月1日—10日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤: (一) 启动考核:人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (二) 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就 季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填 写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《北 京ZZ房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求达到的程 度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 (三) 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 (四) 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 (五) 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《北京ZZ房地产开发有限公司薪酬##》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 (一) 个人年度考核:主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 (二) 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。 (三) 部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: (一) 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为: 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30% 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得分×30% (二) 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。 (三) 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 (四) 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京ZZ房地产开发有限公司薪 酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类: (一) 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。 (二) 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 (三) 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案》详细说明。 职称聘任:年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。(四) 第二十一条 部门考核 (一) 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。 (二) 部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十四条 申诉受理 (一) 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 (二) 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 (三) 申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 (四) 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十五条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 季度初启动 考核 1. 上季度考核评分 2. 直接上级和下级讨论本季度工作 计划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 1( 季度结束，上级和下级讨论计 划完成情况，上级给下级评分 2( 季度结束，同级评分、下级评 分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 1( 一般人员:直接上级综合评定 等级，上报人力资源部 2(中层:考核管理委员会综合评定 等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 考核申诉流程人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 N 部门主管反馈考核结果给员工 员工接受 Y 本季度考核结束 附件二 考核评分表及填表说明 表2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度) 考核期间: 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 ?季度 序 A B C D 指标 权重 完成情况 号 1 2 任务 3 绩效绩 50% 4 效 5 1 2.5% 沟通效果 管理 2 2.5% 工作分配 绩效 3 2.5% 下属发展 10% 4 2.5% 管理力度 签字: 考核人 年 月 日 表2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表(年度) 考核期间: 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 ?年度 序 A B C D 指标 权重 完成情况 号 1 2 任务 3 绩效绩 35% 4 效 5 1 1.75% 沟通效果 管理 2 1.75% 工作分配 绩效 3 1.75% 下属发展 7% 4 1.75% 管理力度 签字: 考核人 年 月 日 备注:1、 高层管理人员只进行年度考核; 2、不包括分公司经理。 表2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 考核人 考核人 岗位 ?季度 ?年度 姓名 部门 部门一: 部门二: 部门三: 部门四: 部门五: 序指标/ 号 权重 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 周 响应 2 边 时间 绩 效 解决问3 题时间 信息反4 馈及时 服务 5 质量 签字: 考核人 年 月 日 备注:1(部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称; 2(高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。 表2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间: 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 ?季度 姓名 评价 权重 序号 指标 A B C D 管 理 1 2.5% 沟通效果 绩 2 2.5% 工作分配 效 10% 3 2.5% 下属发展 4 2.5% 管理力度 签字: 考核人 年 月 日 表2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 ?年度 姓名 评价 权重 序号 指标 A B C D 管 理 1 1.75% 沟通效果 绩 2 1.75% 工作分配 效 7% 3 1.75% 下属发展 4 1.75% 管理力度 签字: 考核人 年 月 日 表2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 年度 A B C D 指标 要素 建立关系 团队合作 人际交往能力3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 能 领导能力5% 激励 力 素 建立期望 能力 质 责任管理 30% 20% 口头沟通 沟通能力3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力3% 效率 计划和组织 专业知识技能10% 考核 签字: 人 年 月 日 备注:此表由被考核人的直接上级填写。 表2-7 一般人员(工勤人员除外)绩效考核直接上级评分表 考核期间: 年 月至 年 月 被考核 部门 岗位 季度 人姓名 序A B C D 指标 权重 完成情况 号 1 任务 绩 2 绩效效 70% 3 4 5 1 3.75% 积极性 2 3.75% 协作性 态度15% 3 3.75% 责任心 4 3.75% 纪律性 签字: 考核人 年 月 日 表2-8 一般人员(工勤人员除外)态度考核同级评分表 考核期间: 年 月至 年 月 考核人姓 部门 岗位 季度 名 同级一: 同级二: 同级三: 同级四: 同级五: 序指标/ 号 权重 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 积极性1 态 3.75% 度协作性2 15% 3.75% 责任心3 3.75% 纪律性4 3.75% 签字: 考核人 年 月 日 备注: 表2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 被考 核人部门 岗位 年度 姓名 A B C D 指标/权重 要素 建立关系 人际交往能力4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力4% 影响能力 能 口头沟通 力 沟通能力4% 倾听 能力 素 书面沟通 30% 质 创新能力 20% 判断和决策能力4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力4% 效率 计划和组织 专业知识及技能10% 考核 签字: 人 年 月 日 备注:此表由被考核人的直接上级填写。 表2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表 考核期间: 年 月至 年 月 被考核 部门 岗位 季度 人姓名 序A B C D 指标 权重 完成情况 号 1 任务 绩 2 绩效效 70% 3 4 5 1 7.5% 积极性 2 7.5% 协作性 态度30% 3 7.5% 责任心 4 7.5% 纪律性 签字: 考核人 年 月 日 表2-11 工勤人员能力考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 被考 核人部门 岗位 年度 姓名 A B C D 指标 要素 建立关系 人际交往能力5% 团队合作 能 敏感性 力 口头沟通 能力 素 沟通能力5% 倾听 30% 质 判断和决策能力5% 解决问题能力 20% 准确性 计划和执行能力5% 效率 专业知识及技能10% 考核 签字: 人 年 月 日 备注:此表由被考核人的直接上级填写。 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变 化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填 写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下: 评分结果与分数对照表如下: 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情 况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极性 长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习知识;对于额外任识;主动承担一般知识;有时主动完业务知识;很少主务能主动请求并且的额外任务;工作成一般额外任务;动请求承担额外任能高质量完成;工中有时能够提出新能提出个别的新思务;不能提出新思作中善于发现问的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 A B C D 协作性 主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事的完成工作 好的合作关系，协够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 务的完成质量较差 A B C D 责任心 工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强 心 心 心 A B C D 纪律性 能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生有非常强的自觉性的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但违规情况，自觉性和纪律性 有时出现自我要求和纪律性差 不严的情况 表3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用不易与他关系建立 信赖的积极发展的信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 长期关系 A B C D 善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合 事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响 作，独断专行 团队合作 分发挥各自的优证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何解决矛盾 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对 易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷 他人的需求毫无感 敏感性 法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉 于领会他人的请办法解决 求，并付之于适当 的言行 影响力 A B C D 易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调 积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工 团队发展 作，在团队中是自作和沟通，使工作作 然的核心人物，并顺利开展 能引导团队达到组 织目标 A B C D 能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别与意见 退让 说服力 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适 善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差 容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困 位或管理的变化所所带来的冲击，并难 带来的冲击，并能能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方行带领大家努力工力 向 作 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人 技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估 属心服口服，并能效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反 要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 授权 A B C D 善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权 力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工 工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与 善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示 主动地工作，用奖提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 建立期望 A B C D 善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期 给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务 望 理的工作目标和标期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流 通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助 培训，让下属对自任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常 人的倾述，很快明求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不 易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太 质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工 的挑战和机会，兼和机会 公司的前景和对策作上可能出现的机 顾短期和长远目标 等问题 会和挑战 创新能力 A B C D 工作中能不断提出工作中能够努力学按步就班，很少提因循守旧，墨守成 新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规 善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法 避风险，锐意求新，方法并有风险意识 在工作中有较大创 新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无 复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策 明确关键问题、、找到解决办法，并设时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方断失误，耽误工作 法和手段，结果不进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见 合理权衡，优化选但在权衡、选择时行方案，常求助于 择，对困难的事处偶有适当，大多数幕僚 理果断得当 日常事务处理果断 得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随意， 执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细节，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效 达到最佳，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成 率高，完成任务速时完成工作，基本成任务 任务 度快，质量高，效保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计能根据公司的要制定计划和组织实做事无计划，缺乏 划的能力，能自如求，制定相应程序施有难度，需要别组织能力 的指挥调度下属，和计划，在权限范人帮助方能进行 通过有效的计划提围内配置资源，明 高工作效率，以最确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 表3-3 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 主动性 经常主动去其他有时去其他部门几乎不去其他部从来不去其他部部门询问，是否询问，是否有工门询问，是否有门询问，是否有有工作协作需要 作协作需要 工作协作需要 工作协作需要 A B C D 响应时间 其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协助要求时，每次助要求时，多数助要求时，少数助要求时，从不及时响应 及时响应 及时响应 及时响应 A B C D 解决问题时间 尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解决问题远低于预期问题在预期时间问题超出预期时的问题根本不处时间 内 间 理 A B C D 信息反馈及时 协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成后，每次都及时后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及将完成情况反馈将完成情况反馈将完成情况反馈时将完成情况反到要求协助部门到要求协助部门到要求协助部门馈到要求协助部/人员 /人员 /人员 门/人员 A B C D 服务质量 其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助工作结果非常满工作结果比较满工作结果不太满工作结果很不满意 意 意 意 表3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺畅，与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通， 人际关系和谐;下关系，经常与下属但是存在沟通不完下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 意主动和上级沟通 解下属的想法 工作分配 A B C D 合理分派工作，充根据下属的个性和给下属分派工作基给下属分派工作存 分发挥下属潜能;能力合理地分配工本能让下属满意，在较大问题，导致 对下属工作中的重作，并能给予必要没有明显的忙闲不严重下属不满意; 要问题及时给予指的指导 均现象;有时会指基本不能指导下属 导 导下属工作 工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确关心大部分下属的对下属的自身发展不能让下属明白自 自己的发展道路，个人发展，并能提会提出一些意见，己的发展方向，并 并且得到下属认出改进的要求或建也能偶尔提出改进且基本不能指出下 同;随时指出下属议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他能够严格规范下属基本能够规范下属难以规范下属行为 部门员工效仿的榜行为 行为 样 附件四 考核统计表 表4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 年 月至 年 月 被考核人 被考核 岗位 ?季度 ?年度 姓名 人部门 周边评分 序指标 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 号 1 主动性 响应 2 周 时间 边 绩 解决问3 效 题时间 信息反4 馈及时 服务 5 质量 备注: , 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表4-2 中层管理人员考核统计表(季度) 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %) 2( %) 3( %) 任务绩效 50% 4( %) 5( %) A1= F1=A1 加权合计 1(2.5%) 2(2.5%) 管理绩效 3(2.5%) 20% 4(2.5%) A2= B2= F2=A2+B2 加权合计 1(6%) 2(6%) 3(6%) 周边绩效 30% 4(6%) 5(6%) C3= F3=C3 加权合计 季度总分=F1+F2+F3 备注:同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表4-3中层管理人员考核统计表(年度) 上级评考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1 第一季度 A2 第二季度 A3 第三季度 季度绩效 70% A4 第四季度 F1=(A1+A2+A3+A4) 加权合计 ×25%×70% 人际交往 能力3% 影响力3% 领导能力 5% 能力沟通能力能 素质3% 力 20% 30% 判断和决 策能力3% 计划和执 行能力3% A5= F5=A5 加权合计 A6= F6=A6×10% 专业知识技能10% 年度总分=F1+F5+F6 备注:能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表4-4 高层管理人员考核统计表(年度) 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %) 2( %) 任务 3( %) 绩效 4( %) 35% 5( %) A1= F1=A1 加权合计 1(1.75%) 2(1.75%) 绩管理 3(1.75%) 效绩效 70% 14% 4(1.75%) A2= B2= F2=A2+B2 加权合计 1(4.2%) 2(4.2%) 周边 3(4.2%) 绩效 4(4.2%) 21% 5(4.2%) C3= F3= C3 加权合计 人际交往能 力3% 影响力3% 领导能力 5% 能力沟通能力能 素质3% 力 20% 30% 判断和决策 能力3% 计划和执行 能力3% A4= F4=A4 加权合计 A5= F5=A5×10% 专业知识技能10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注: 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表4-5 一般人员(工勤人员除外)态度考核同级评分统计表 考核期间: 年 月至 年 月 被考核人 被考核 岗位 季度 姓名 人部门 周边评分 序指标 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 号 1 积极性 2 协作性 态度 3 责任心 4 纪律性 备注: 表4-6 一般人员(工勤人员除外)考核统计表(季度) 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1( %) 2( %) 任务 3( %) 绩效 70% 4( %) 5( %) A1= F1=A1 加权合计 积极性3.75% 协作性3.75% 态度 责任心3.75% 30% 纪律性3.75% A2= B2= F2=A2+B2 加权合计 总分=F1+F2 备注:同级人员的态度评分取《一般人员(工勤人员除外)态度考核同级评分统计表》中的平均分。 表4-7 工勤人员考核统计表(季度) 同级评考核项 上级评分 本项得分 分 1( %) 2( %) 任务 3( %) 绩效 70% 4( %) 5( %) A1= F1=A1 加权合计 积极性(7.5%) 协作性(7.5%) 态度 责任心(7.5%) 30% 纪律性(7.5%) A2 F2=A2 加权合计 总分=F1+F2 表4-8 一般人员(工勤人员除外)考核统计表(年度) 上级评考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1 第一季度 A2 第二季度 季度考 A3 第三季度 核得分 A4 第四季度 70% F1=(A1+A2+A3+A4) 加权合计 ×25%×70% 人际交往 能力4% 影响力4% 沟通能力 能力4% 能素质力 判断和决20% 30% 策能力4% 计划和执 行能力4% A5= F5=A5 加权合计 A6= F6=A6×10% 专业知识技能10% 年度总分=F1+F5+F6 备注:能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表4-9 工勤人员考核统计表(年度) 上级评考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1 第一季度 A2 第二季度 季度考 A3 第三季度 核得分 A4 第四季度 70% F1=(A1+A2+A3+A4) 加权合计 ×25%×70% 人际交往 能力5% 沟通能力 能能力5% 力 素质判断和决30% 20% 策能力5% 计划和执 行能力5% A5= F5=A5 加权合计 A6= F6=A6×10% 专业知识技能10% 年度总分=F1+F5+F6 备注:能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 部门得分= 4季度平均 部门 任务周边任务周边任务周边任务周边 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 预算合同部 市场部 规划部 销售中心 总工办 总经办 党办 信息中心 财务部 人力资源部 行政后勤部 审计室 战略发展部 备注:任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图、表格 表5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 上报考核管理委员会处理 协调解决 表5-2 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 , ,考核 , ,薪资、福利 , ,其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 , ,考核 , ,薪资、福利 , ,其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述: 调查情况: 处 理建议解决方案: 记 录 协调结果: 经办人: 备 注: 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 市规总预分销销党工总人战战信行审财财 场划工算公售售 办 会 经力略略息政计务务 部部办合司 中中主主办资发发中后室部部 部部主同心心 任 席 主源展展心勤主副部 长 长 任 部 主副任 部 部 部 主部 任 部长 部任 主部副部任 部长 被考 长 任 长 部长 长 核人 长 市场部部 ? ? ? ? ? ? 长 规划部部 ? ? ? ? ? 长 总工办主 ? ? ? ? 任 预算合同 ? ? ? ? ? 部部长 销售中心 ? ? ? ? 主任 销售中心 ? ? 副主任 党办 ? ? 主任 工会 ? ? 主席 总经办主 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 任 人力资源 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 部部长 战略发展 ? ? ? ? 部副部长 战略发展 ? ? ? ? ? ? ? ? 部部长 信息中心 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 主任 行政后勤 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 部部长 审计室主 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 任 财务部副 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 部长 财务部部 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 长 注:表中“?”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系