创维能做“创维冰箱”吗

创维能做“创维冰箱”吗 创维能做“创维冰箱”吗 场营销 KETINGCASE 创维能做"创维冰箱 杨东文 当企业或人生陷入迷茫时,总渴望有 一 个救世主或者一剂灵丹妙药.最近"定 位"理论似乎扮演了这种角色,于是有关定 位的讲座,培训,也多了起来. 所谓定位:"就是让品牌在消费者的心 智中占据最有利的位置,使品牌成为某个 类别或某种特性的代表品牌.当消费者产 生相关需求时,便会将定位品牌作为首选, 也就是说这个品牌占据了这个定位."定位 是营销业界影响最大的一种观念,是企业 品牌推广的一种策略,后来也演变为企业 发展的一种战略管理. 不可否认,定位是一个伟大的企业战 略理论,但也有苍白的一面. 首先要承认,定位理论可以较大程度 地解读现实. 比如,可口可乐由于专注,成为世界上 最大饮料生产商.格兰仕由于专注成为中 国最大的微波炉生产商,也因为离开专注 而发展的空调就不成功.人们买汽车,要买 安全的就买沃尔沃,要买豪华气派的就买 奔驰,要买好开的汽车就买宝马. 这些产品和服务的提供者由于定位准 确,并长期坚持,在消费者心中所拥有的地 位,是其他竞争者无法替代的.一旦改变定 位,一定会失败.? 因为定位告诉我们:品牌不能过分延 伸,产品最好是专攻,专业化才能制胜.所 以,定位不太认可品牌的多元化发展策略. 定位作为一种理论,也可以很好地指 162011年第2期 "吗 导企业的管理实践. 例如王老吉凉茶,江中健胃消食片等,无 论是王老吉(防止上火的饮料)还是江中健胃 消食片(日常助消化用药)等新品牌的诞生或 发展,定位策略的应用功不可没. 当然,现实中有许多企业或产品定位做 得很到位,但其他方面做不到位,最终失败. 比如健力宝的定位就是运动饮料,定位准确, 消费者也认可,但最终由于体制,管理等基本 管理能力的滞后而消失.又比如达芬奇家俱 就是高档家俱的定位,前期也受到不少高端 消费者的认可,但最终由于产品本身的质量 问题,而落至欺骗消费者的反面典型. 所以,我们要注意的是定位若作为一种 管理手段(工具),它应该在企业基础管理之 上发挥作用,企业的管理一般分为:计划,流 程,组织,品牌,文化五个阶段,其中计划,流 程,组织是企业管理的基础,它保证企业的系 统效率,对企业的当期业绩负责,品牌,文化 管理则保证企业的持续发展,对企业的长期 成长负责,显然定位可归类为企业内部的品 牌管理手段,它要在企业基础管理上发挥效 能. 但是,与此同时,很多成功的企业用定位 原理很难解释. 比如,美的的成功显然就不是因为专注, 偏偏是多元化发展的典型代表,其多元化产 品统统以"美的"命名,且都做到了行业的数 一 数二.再看看海尔,基本上也算成功,反而 新搞的统帅,卡萨帝等品牌就让人不知所云. 再比如韩的小fff 跨产品,跨,lI,'从制造,Il, 到金融业,从商,iI,刽,导体, 都以j星,LG为^『t牌,阳本就 更多了,有索尼,松下,东芝等 等.美国的GE其实也是依靠 品牌延伸多元化投资而成功. 面对这些现实,定位就解 释不透.也许可以说,我们把 定位搞得过于极端,过于万 能. 为什么定位会有以上这 些无力的表现呢? 一 是因为,任何理论都不 是万能的,这是常识. 二是因为,社会过于复 杂,消费者的个性喜好也非常 多样化. 定位理论常把消费者的 思考模式归类为五种:1,消费 者只能接受有限的信La,;2,消 费者喜欢简单,讨厌复杂;3, 消费者缺乏安全感;4,消费者 对品牌的印象不会轻易改变; 5,消费者的想法容易失去焦 点.因此认为,掌握这些消费 者的特点,有利于帮助企业占 领消费者心中的位置. 但问题是,消费者的思考 模式就简单到只有这五类吗? 显然不是. 在企业管理实践中,我就 碰到过这样的情形,创维在做 冰箱时,就曾想用"豪门冰箱" 的品牌.有意思的是,当我们 在农村推广时,消费者和经营 商均不认可,而改为"创维冰 箱"反而得到认可. 我们找到的原因是,农村 消费者认为创维电视都能做 那么好,冰箱也一定做得好, f』这^I}然足符合定位理论 的 义比如,住农村产品推广 l_}1还碰到这样一类消费 者——他们喜欢购买成套家 电,既买海尔冰箱,又买海尔 电视,既买海尔空调,又买海 尔电脑.而这用定位理论也不 太好解释.为什么?就是因为 消费者是多样化的,复杂的. 三是企业成长的环境和 背景不同. 定位理论诞生于美国成 熟的市场经济环境,但不同的 国家,地区,其市场环境不同. 有的已经很成熟,如香港,有 的还处在市场经济的起步阶 段,如古巴. 定位理论在不同的市场 环境下所发挥的作用自然不 同,有时甚至会失效. 以我们国家为例,市场经 济也就是改革开放三十年的 事,尽管取得了长足进步,但 离成熟的市场经济还有很长 的路要走,比如我们的商品还 不能自由流通,我们的税制还 需完善等等.在这样的环境 下,定位发挥的作用肯定是不 同的.一般来讲,在市场成熟 度高,规模足够大的市场经济 环境下,会更加讲究分工,定 位理论的作用也就更明显.反 过来,在市场规模小的国家或 地【j=i=,定位发挥的空间会小 些,在这些国家和地区,我们 更容易看到多元发展的集团 企业,l:t~n在韩国无所不做的 星,在香港无所不能的长江 集团. 四是企业的成长阶段和 重营堕囊 MARKETINGCASE 发展战略不. 改革:_二十年来,中困企业 的发展战略大致分为两种:一 种是基于短缺经济,消费需求 导向的"专业化战略",即从某 一 个产品?发,从而进入一个 产业,继而成为产业领袖.比 如果冻类的喜之郎,地产业的 万科,空调业的格力,白酒业 的茅台等.这是专注的典型, 也是定位最好解释的一种代 表. 另一种是基于市场机会, 机会导向的多元化战略,即从 一 个机会出发,做大到一定程 度后,不断寻找新的机会,从 一 个产业进入另一个产业,最 后逐渐成为跨行业的集团企 业.比如海尔从空调进入冰 箱,继而进人电脑,进入手机, 进入金融,进入房地产.美的 从空调进入冰箱,继而进人小 家电,进入热水器,进人净水 机等.这是多元化发展的典 型,也是品牌延伸的代表. 在不同的发展阶段,不同 的市场机会面前,企业可以实 施不同的发展战略.无论专业 化还是多元化,其实没有对错 之分,只要合适就好. 总之,我们要看到定位理 论好的一面,但也用不着走向 极端. 可以说,定位是解决中国 企业未来进一步发展的工具, 但肯定不是唯一的工具.可以 说,找准定位和战略形式,是企 业竞争力的重要前提条件,但 仅此也不一定成功.可以说,中 国老板都应该学定位,但不可 以说基础管理就不重要. 2011车第2期17