工作文档企业战略管理培训-以融资为目的战略分析框架

工作文档企业战略管理-以融资为目的战略框架 以融资为目的战略分析框架 盛富战略分析框架目的是协助企业设计融资过程中的主要卖点和支持理据，使用本文件作为融资过程中面对各方进行卖点陈述的指导框架。应用此框架可以进行融资文件的(1)数据采集、〔2〕卖点提取、(3)逻辑铺排。 通过这框架的作用，我们在编写(1)企业使命和远景宣言、〔2〕配售备忘录、(3)研究、(4)行业战略研究报告、(5)企业配售路演演示文稿时都可有系统的逻辑框架指导,本文件中的战略分析框架的逻辑编排顺序主要为如下: 1( 企业远景、使命和需要拥有的核心竞争优势的确定; 2( 企业所生存的行业环境分析(行业环境的分析结论解析了在后面意图和行动的重大意义) 当中信息包括: a) 行业的主要经济特征描述; b) 目标客户群的描述; c) 竞争环境(微观和宏观经济环境)的研究; d) 行业的推动因素 e) 竞争对手分析; 行业关键成功因素; f) g) 行业前景和整体吸引力 3( 针对企业的内部评估(形成就相对于竞争对手的差距和将来所要面对的挑战方面的观点) a) 财务资源评估 b) 物质资源评估 c) 人力资源评估 d) 技术资源评估 e) 公司声誉 f) 市场营销 g) 销售与渠道 h) 客户服务 i) 组织评估 4( 列举战略意图(短期目标、初期目标和终极目标) 5( 实施战略意图所需的行动 本分析框架主要针对以下目标 , 针对企业外部人士的传播而设计。传达战略方面的一般性信息，主要为了塑造一优秀的企业形象， 主要是提及对企业明显有利的方面，主要为吸引普通股东提供基础信息。 , 为战略投资者、证券分析员和非管理层股东制定而设计。针对需要了解更多信息的重要外部方提 供更为敏感的信息。但这种表述依然尽可能突出企业的优点，旨在说服投资者企业正沿着正确的方 向前进。该类战略陈述可以作为吸引专业机构投资者的重要工具。 1、使命和远景 1.1 业务使命 使命宣言一般指短期的(通常是1-5年)帮助企业的业务进行定位的一系列陈述，表达了企业对“我们 业务是什么，将变成什么,，是支持远景存在的背后的驱动因素，它由企业领导人基本信仰、价值观、成就 动机和道德优先次决定。 , 企业的产品和服务能够在市场竞争中胜出的关键要素是什么,(存在的意义); , 请买家最理想的客户具备怎样的特征,(希望服务的客户群); , 为何客户需要这些产品和服务,(市场需求背后的驱动因素); , 客户需要从产品和服务中获得哪些价值,(企业之所存在的价值); , 提供这些价值企业须倾注怎样的情感才能使我们的目标客户从中受益, 业务使命就是这种强烈的使命感的高度概括性地表述业务使命的陈述把企业和对手的定位区别开来，激 发强烈的组织使命感、组织认同感和运营目标感。业务使命陈述对于在融资时描述企业定位有很大的帮助， )业务范围和(2)独特能力，在融资活动中企业定位信息来源自于企业使命陈述。因为它包括(1 , 业务范围:定义确定了企业在哪个领域竞争; , 独特能力:指相对于竞争者具有独特、可持续优势的能力。 1.1.1 业务范围定义是企业现在和将来得企业的定位(产品和市场划分)，决定企业定位正确 与否，应该问自己以下问题 1.1.1.1 谁是企业的客户, 1.1.1.2 目前企业的客户, 1.1.1.3 谁是企业将来的客户, 1.1.1.4 如何满足客户的需求, , 如何满足客户群体现在的什么需求, , 如何满足客户群体未来的什么需求, 1.1.1.5 买方在现在和未来3-5年内主要的产品和服务是什么, , 产品和服务种类划分, , 针对潜在的客户群的主要竞争地域, , 产品和服务覆盖的地域, 1.1.2 如确定业务领域时出错，意味着未能对所面临的内部和外部威胁作出正确反应，可能导 致在竞争中落败和应对行业转变中落伍，企业如错过潜力巨大的市场;或在已饱和市场 中恋战就会错失良机。 1.2 核心竞争力(目前和未来业务应建立的核心能力)是新竞争力和旧竞争力之间的关 系，指把企业的业务和其他企业的业务区分，相对竞争者具有独特、可持续优势的能力。在确定 业务使命时，管理层必须: 1.2.1 发展与业务有关的独特能力——决定如何竞争。培养和巩固核心能力(企业将获得的有 形和无形资源以及有别于竞争对手的能力) 1.2.1.1 现在市场 , 需要怎么样的核心竞争力来保护和扩展买方现有的市场份额, , 提升当前的核心竞争力、会使企业拥有哪些机会来提高企业的市场地位, 1.2.1.2 未来的市场 , 需要怎么样的核心竞争力来参与未来最令人激动人心的市场, , 通过重新整合和发展现有的竞争力，企业将能开发怎样的产品和服务, 1.2.1.3 核心能力的种类 , 企业管理, , 有效财务控制系统, , 有效的战略控制能力, , 有效的下属机构激励能力和部门之间的充分协同, , 收购后管理和整合能力, , 价值驱动导向的管理文化, 1.2.1.4 信息管理 , 有效的管理系统, , 有效中心调度能力, 1.2.1.5 领先的研发能力 , 基础研究能力, , 新产品开发能力, , 低成本生产技术研发能力, 1.2.1.6 生产 , 有效的大规模生产, , 生产过程持续改进能力, , 生产灵活性(柔性)和反应速度, 1.2.1.7 产品设计 , 新产品设计能力, , 潮流设计能力, 1.2.1.8 营销 , 品牌管理和推广, , 促销和新产品的服务的质量和声誉, , 把握市场走向的反应力, , 强大的售后服务能力, 1.2.1.9 销售 , 有效促销与销售, , 分销渠道的效率和速度, , 客户服务的质量和有效性, , 一站式服务能力。 (在文件起草阶段应该把定位和远景放到外部环境和内部环境分析前，但在融资稿时把远景也就是未来的定 位和需要的核心能力放到部环境和内部环境分析之后，这样从逻辑上比较容易帮助了解因果关系) 2、外部环境分析 研究外部环境，通过对当前的产业结构和未来发展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确定机遇和 挑战。这一部分的目的在于: , 发现业务领域发生的变化 , 确认这些变化所带来的挑战 , 在业务方向上达到共识，从而成为形成定位的根据 2.1 行业的主要经济特征 , 公司的产品/服务的具体分类种类及应用用途; , 产品/服务所覆盖的市场;总体及细分市场规模(以货币计算); , 各细分市场占总体市场的份额; , 产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向; , 大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法; , 行业原材料供应情况;(以每个产品类别细分); , 提供产品和服务的客户群状况(以每个产品类别细分); , 行业营销和销售特征，产品分销模式，采用什么类型的营销渠道(举例说明) , 有关行业背景知识总结[包括现行状况评估和与竞争对手对比获得关键信息] o 行业在国际上的竞争力 o 行业在应对全球竞争时所面对的潜在风险和威胁 o 行业的优势和弱点 2.2 初步了解宏观环境与市场发展 —它将如何发展, , 行业的发展历程和变化趋势; , 政府对行业的态度和相关的国内政策环境的改变; , 出口市场地区的相关政策环境的改变; , 影响这个行业的宏观环境的发展趋势的驱动因素; , 消费方/需求方的发展趋势及其需求变化; , 产品/服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间; , 替代产品的发展状况; , 企业面临的商机与挑战。 2.3 行业价值链 , 行业价值链构成的特征，行业的利润状况 , 价值链(包括上、中、下游、各中间渠道)是如何切分的，各环节大致利润水平，参与者有哪些形 态，覆盖哪些环节，价值链未来的变化趋势 , 价值链各环节包括哪些主要参与者，成功参与者的主要成功模式 , 价值链的战略控制点，主要环节的成功要素初步分析 2.4 竞争分析 , 了解行业主要参与者所采取的竞争方式，竞争对手的数量和相对规模(举例说明) , 进入和退出行业分别需要哪些资源，进入和退出的难度有多大, , 行业利润率高还是低于平均水平, , 供应商讨价还价能力, , 顾客讨价还价能力, , 竞争对手的产品/服务是高度差异化的，还是差异很小的，或者本质上大致一样, , 潜在进入者的威胁大小, , 主要竞争对手的战略步骤和预期行动, , 应注意哪个企业,为什么, 2.5 行业驱动因素分析 , 基于行业分析产生驱动因素 2.6 主要公司在竞争中的地位 , 处于有利地位，原因是什么, , 处于不利地位，原因是什么, 2.7 关键成功因素(需要的核心能力) o 技术 , 科研专家 , 生产过程的创新能力 , 产品创新能力 , 特殊技术专家 o 生产 , 低成本高效率 , 质量 , 固定资产的高利用率 , 工厂所在地成本低廉 , 能够获得足够的技术工人 , 劳动力生产率高 , 产品设计和工程成本低 , 生产灵活，能够生产多种样式和型号的产品，且可以定制 o 销售 , 强大的批发商销售网路 , 公司有自己的销售渠道 , 销售成本低廉 , 配送速度快 o 营销 , 训练有素的销售队伍 , 可靠的服务和技术支持 , 产品线宽度和产品选择; , 销售技巧 , 有吸引力的造型和包装 , 给消费者的承诺和保证 o 人才 , 高素质人才 , 质量控制专家 , 设计专家 , 拥有特定技能 , 提出独具特色，引人入胜广告的能力 , 能迅速开发新产品和迅速投放市场(技术商品化能力) o 组织能力 , 一流的信息系统 , 知识管理系统 , 对市场变化快速的反应能力 , 具备自动学习和更新功能的组织 2.8 行业前景和整体吸引力 , 市场增长率有多大, , 行业处于生长周期哪个阶段, (初创、快速成长、起飞、成熟早期、成熟、饱和、停滞、衰退) , 行业的市场发展的几个不同阶段[以图来表示] , 每个阶段客户的消费特征和习惯 , 每个阶段的关键行业特征 , 每个阶段的主要产品细分种类 , 影响未来市场对产品需求的驱动因素 , 人口变化 , 分销渠道改变 , 客户收入结构的改变 , 用途的变化 , 客户喜好变化 包括类别、服务行业、地域划分]的机遇, 各个细分市场领域[ , 面对公司的关键市场机遇 , 确定未来的竞争对手，以及竞争对手的数量和相对规模 3、企业内部环境分析(形成就相对于竞争对手的差距和将来所要面对的挑战方面的观点) 仔细观察内部状况，通过认真检验价值链中的主要活动，决定企业的竞争定位;这个过程可以告诉我们， 企业具有哪些基本的优势和劣势。这一部分的目的在于: , 发现业务领域发生的变化 , 确认这些变化所带来的挑战 , 在业务方向上达到共识 , 企业现有的业务组合，现有业务覆盖的价值链环节及盈利模式 , 与行业关键成功要素有关的，企业现有业务的knowhow，可在研发，生产，营销，销售，服务等各 环节 , 企业现有核心能力及长短处 , 企业内部对战略及业务成功要素的认识 包括: 3.1 财务资源评估 , 抵押能力和内部资金生成能力决定公司的投资能力和资金周转周期的弹性 3.2 物质资源评估 , 公司规模、所在地、技术熟练程度、机器设备机动性、土地和建筑、位置、原材料储备制约公司的 全部生产能力，决定成本和质量的优势潜能; , 生产设备规模 3.3 人力资源评估 , 员工专业技术和培训决定公司可用的技能; o 员工受教育的程度、技术资格和职业资格; o 相对于行业的平均工资水平的工资等级; , 员工适应能力决定公司战略的灵活性; , 员工的奉献精神和忠诚决定公司保持竞争优势的能力 3.4 技术资源评估 , 专利、版权、商业秘密和技能 , 创新资源包括:研究设备、技术人员和科研人员 3.5 公司声誉 , 品牌认可度 , 高于竞争品牌的价格 , 客户重复购买率高 , 产品性能的客观评价 , 公司的业绩和其连续性 4、战略意图 - 根据内外部分析，所产生的应对原则 为获得可持续的竞争优势，而对外部环境中的机遇和威胁以及内部环境中的优势和劣势作出的反应。从 企业角度出发确定企业的战略意图，这里指的是推动企业实现更大的目标的行动方向，这些行动方向的特点 是: , 独特的由公司所拥有的资源和能力支持的核心竞争力; , 建立可持续性，难以被竞争对手所模仿和取代的能力; , 在公司内部做到为客户产生增值; , 能够不但不提高而且甚至降低成本。 战略意图一般是可以从以下的几个方面寻找和展开: , 横向一体化发展; , 纵向一体化发展; , 专业化能力(专注于某些定位和市场); , 企业价值链中的功能性能力增强(在企业价值链的某一个环节或者多个环节形成领先); , 成本领先战略(通过整合和优化价值链中的各个环节形成成本领先); , 增加战略控制点，每一种控制方式都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你们公司的 利润。战略控制手段有许多种类: o 品牌、专利、版权、 o 产品开发上的两年领先期、 o 20%的成本优势、 o 对销售的控制、 o 对供给的控制、 o 拥有客户信息 o 独一无二的企业文化 o 对价值链的控制 考虑战略意图时必须先考虑的问题 , 第一步:考虑在企业未来定位层面所必需考虑的变化需求，其中包括产品种类、服务客户的行业市 场划分、地域。 , 第二步:考虑实现未来定位所需要的核心能力，需要按照各种产品种类、服务客户的行业市场划分、 地域等进行分析。 , 第三步:要实现未来业务定位并使核心能力满足未来业务定位要求而设定的行动纲领 企业应该就市场的挑战和机遇作出什么发应 , 例子:关键的公司战略意图 , 战略意图1:在客户中建立行业专家的现象 , 战略意图2:使成本低于竞争对手 , 战略意图3:通过重塑企业价值链， , 战略意图4:通过扩大规模、提高企业效率和成本效率，提高企业的竞争力和实现成本领先 , 战略意图5:产品线和产品结构所需要进行的改革 , 战略意图5:行动实施所需要的前提 以下通过案例说明外部和内部环境分析完成后，产生与市场的机遇和挑战以及企业的优势和弱点(SWOT) 从而导致企业产生新的战略意图。 由于公司使命的改变而要面对的挑战——NKK案例 由于产品范围变化而要面对的挑战 1. 通过提高质量，在热轧板和冷轧板中产品生产中，获得更好的定位 2. 在表面处理板中，提高成本竞争力 3. 扩大不锈钢，尤其是不锈钢板的份额 4. 把低端产品生产转移到Toa steel公司中去(线材和型材，开口低端板材) 5. 继续在铝的经营业务中寻找业务方面的改变 6. 缩减铁合金的业务范围 7. 向附加值大的领域靠近;在化学领域，确立自己的重要地位 8. 重组钛的经营业务，减少它的生产线 由于市场范围变化而要面对的挑战 1. 要注意汽车制造商采用轻质材料的动向，并且能够快速、回应制造商的要求 2. 与Toa steal公司共同合作，在建筑材料市场进一步确定自己的位置 3. 通过进一步提供高级材料，提高在航空材料市场的表现 4. 增强自己在设计院和建筑师中的声望 5. 减小对出口的依赖程度 由于地理范围的变化而要面对的挑战 1. 在关东(最大的日本国内市场)，保持自己的重要角色 2. 通过加强大阪销售办公室的力量，增加在关西的市场份额 3. 加强与Fukuyama Works的联合行动，以增加在中国城的市场份额 4. 与在东南亚的合资公司建立紧密关系。这些合资公司应当是日本与当地公司建立的 5. 继续向中国市场投入重要的资源 6. 在东欧考察业务机会 由于特殊竞争力的变化而要面对的挑战 1. 通过合理化成本，尤其是非直接成本，保持成本领导权 2. 继续强调产品的质量和服务，与大客户保持紧密的关系 3. 寻求方法，办求使用更加综合的生产体系 4. 加大力量，以实现与工程部门的共同合作 5. 5 Toa steel建立联合战略，在低端产品与之合作 6. 把National Stecl做为通向北美和南美市场的基础 7. 通过明智地使用公共关系这个工具，在客户中保持品牌认知度。在将来可能成为我们的雇员的学生 中，也要保持品牌认知嫂 8. 通过提高股本收益率，与金融团体保持紧密关系 5、行动计划 从业务角度出发的战略意图涉及提高每个业务单元在行业中的竞争地位所必需的所有行为和行动计划。 行动计划应该关注发展保持持续竞争优势所需的职能性能力，包括: , 财务、 , 管理基础、 , 人力资源、 , 技术、 , 采购、 , 物流、 , 生产、 , 分销、 , 营销、 , 销售 , 服务能力。 在行动计划阶段的流程分别为 , 确定企业资源的优先配置原则 , 实施计划所需要的预算和资金 , 围绕着企业价值链中主要活动和支持活动设计的行动实施计划 (本文需要涉及异常复杂的逻辑框架，须配合培训录音才能容易理解)