企业文化的定义

企业文化的定义 塑造企业文化的三大纪律 1、企业经营必须遵守社会公德 2、企业经营要追求价值，其中必须包括社会价值。 3、企业经营必须以品牌塑造为根本 塑造企业文化的八大注意 1、提高录用 2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯 3、让未来的领导者负责具体的工作 4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励 5、引导员工在更高的层次生活，并使之形成公司传统 6、抓典型，强化企业文化 7、对以上内容建立相应制度，固化企业文化 8、切实执行各项制度，对总裁也不能例外 塑造企业文化的“三大纪律八项注意” 企业文化的定义 企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它很象一个人的个性。具体定义为: 1) 企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。 2) 由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励的行为)构成的管理氛围 3) 由现成的和管理程序构成的管理氛围。 4) 书面和非书面形式的标准和程序。 企业文化是无形的，但它是最具权威性的。它的效力高于企业内所有的制度，甚至凌驾于企业的有形权力之上。所以一个企业有无健康、成熟、积极向上的企业文化，是决定其生存质量和寿命的关键因素。从根本上说，平均寿命为五年的中国企业与外国百年老店的核心差距在于企业文化水平的不同。 塑造企业文化的三大纪律 企业那么怎样才能建立起能使其长寿的文化氛围呢,首先，企业必须遵守“三大纪律”。 1、企业经营必须遵守社会公德 管理行为是由管理假设决定的。 企业经营的道德假设最早是由道格拉斯.麦格雷戈提出的。1962年，他在其《企业的人事方面》一书中，第一次提出了企业经营道德性假设的概念。它是管理者经营活动与伦理道德关系的假设，或者说是企业处理各种利益关系的基本假设。企业利益相关者通常包括顾客、供应者、竞争者、政府、社区、所有者、员工等。在怎样看待企业经营与伦理道德的关系，或怎样处理与利益相关者的关系上，存在着两个对立的假设:非道德经营假设和道德经营假设。前者以最大限度地获得利润为企业经营的宗旨，企业可以从事一切能够赚取利润的行为，只要不违反法律的规定就可以了。后者在承认企业是营利性组织的同时，还强调企业的社会性， 认为企业承担着一定的社会责任，换句话说，企业的经营活动不仅要赢利，还要符合道德的要求。 经过二十年市场经济的发展，在中国市场已经形成了一部分代表中国的品牌，如海尔、长虹、张裕的发展过程中，这种经营的道德性获得了不同程度的体现。海尔的口号是“海尔，中国造”其发展方向是“创世界的中国名牌”; 长虹是一家理想主义色彩很浓的企业，长虹人始终有着浓厚的民族情结，时刻关注着国家的命运和前途。90年代中期，长虹在全国企业中第一个鲜明地提出了“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，得到了国内广大消费者和社会各界朋友的广泛认同和赞誉。一个企业，只有把自己的事业融入民族进步、国家兴旺的大事业，才能够百年长青～ 百年之前，张弼士建立张裕之初衷就是振兴民族实业，探索强国富民之路，因此在当时特定的历史条件之下，张裕所承担的不仅仅是每年赚取多少银两，它更多地承担着一种社会责任，它的经营也就相应地要符合社会道德的约束。在张裕百年的发展历程中，企业经营的道德性从来没有消退过。1915年在巴拿马万国博览会上，张裕获得了 4枚金质奖章，在当时这 4 枚奖章的社会意义远远超过了经济意义，张裕参选的首要目的是要向整个世界证明中华民族有自己的葡萄酒，至于参选能给自己带来多少利润则考虑得很少。最近一项调查结果显示，在被调查的消费者中90,的人表示，在产品质量、服务和价格相近的情况下，他们将考虑购买对社会作出更大贡献的公司产品。所以，三强的崛起并非偶然，这与他们长期的道德性经营有着密切关系。 代表社会价值观的社会道德才是真正的企业生存之“道”，逆“道”者亡，顺“道”者昌。 2、企业经营要追求价值，其中必须包括社会价值。 美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观(或称信念)。在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。 张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资格的研究中心;同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证原料供应。 海尔精神是:敬业报国、追求卓越; 长虹公司的最高价值观是;产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的衣食父母，质量是企业生命的永恒的主。追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。 青啤的目标是“世界啤酒十强”，为了实现这个目标，青啤实施了“统一鲁啤”的战略，并坚持三大转变:从贵族向大众转变，从生产优先向市场优先转变，从产地销向销地产转变。青岛啤酒的企业目标是要由世界知名品牌成长为世界弛名品牌，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，由此产生出更强劲、影响力更大的名牌效应。为此，青岛啤酒集团要建立一个学习型组织，在经营规模、管理模式、文化观念、产值、销售收入等各方面都要向国际先进企业的标准攀升。 3、企业经营必须以品牌塑造为根本 品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤。现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期，经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。张裕从改革之初就很注重品牌的建设，它不仅要塑造一个知名的产品品牌，还要塑 造一个具有民族意义的象征。在葡萄酒行业中，当其他葡萄酒企业沉醉于旺盛的市场需求而一味扩大生产规模时，张裕的品牌建设已经基本完成，因而在最近两年葡萄酒市场进入平台期，许多较大的葡萄酒企业市场占有率下降的情况下，张裕依靠自己的品牌优势依然保持着稳定上升的势头，1999年销售收入、上缴利税分别比上一年增长 36,和 24,。 海尔以“高标准 精细化 零缺陷 ”的质量观念，抱定国门之内无名牌的思想，在品牌建设方面坚持 “要么不干，要干就要争第一”的原则，塑造品牌形象。 长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系: 公司最高目标:长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 公司产品目标:创世界名牌。 公司发展目标:成为世界现代跨国公司。 长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。 青啤也注重企业形象建设，青啤将企业形象概括为精干高效的队伍形象;品质超群的产品形象;严明和谐的管理形象;优美整洁的环境形象;真诚奉献的服务形象。青啤认为:良好的企业形象是一笔巨额的无形资产，有利于提高企业的社会地位和市场上的竞争力，有利于增强与消费者长久不衰的亲和力。 塑造企业文化的八大注意 有了“三大纪律”，企业文化建设已经有了思想基础，但要真正建立起适合企业实际情况的文化氛围，还必须从以下几个细节方面注意，简称“八大注意”。它是建立企业文化的八条准则，其中的任何一条做不到，企业文化都将成为空话，企业文化水平取决于其中做得最差的一方面，就象水桶的最短的一块木板。 1、提高录用标准 拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两上同等的部分,,吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。 2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯 管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。 3、让未来的领导者负责具体的工作 有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。 4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励 企业文化必须有下面两点做为支撑: 1)强调企业、大家:强化公司的任务; 2)奖励优异的工作者;其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。 5、引导员工在更高的层次生活，并使之形成公司传统 赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式(结果的出现需要时间、需要物质的积累。积极、高尚的价值观会提高人的生活层次。在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。 6、抓典型，强化企业文化 典型引路的方法，从哲学意义上讲，就是从个别到一般、再从一般到个别的方法，是推动工作不断深化的方法。在工作中，总是有先进、中间和落后的情况发生。作为领导者，既要分类指导，区别不同情况，有针对性地做工作，又要注意评先树优，抓两头、带中间，做好落后面的转化工作，促进工作整体水平的提高。这就要求领导干部善于在个别中发现一般，在特殊中发现普遍，在典型身上发掘出体现时代精神、先进思想和公司经营路线的闪光点;然后再用一般指导个别，把普遍推广到特殊，即通过典型，把公司经营路线、方针、政策交给员工，把先进的经营理念和团队精神转化为激励员工奋发进取的精神武器。典型引路的方法，能够把一般号召与个别指导结合起来，把领导的工作意图、政策要求具体化、形象化，从而提高工作的针对性、指导性和实效性。 7、对以上内容建立相应制度，固化企业文化 企业文化不是靠企业的领导者能抓出来的，也不是靠零星的工作能实现的。必须形成公司的管理制度，一方面经过制度整合成系统，另一方面使“虚”的文化有了“实”的支撑。把企业文化的建设体现在员工的日常工作中，体现在用制度包装起来的价值观中，才使企业文化有了群众保证。 8、切实执行各项制度，对总裁也不能例外 前面七个方面的工作完成后，企业文化的建设已经有了1,——形成了产生企业文化的“土壤”，日复一日的不折不扣的实施相关的管理制度，就是给企业文化施肥、浇水、晒太阳，只有当制度的实施足够认真、时间足够长时，有一天我们不经意中就发现我们需要的企业文化已经在员工心中根深蒂固了。 作为企业的领导和师，Branson和Barnevik设计了全球行之有效的组织结构和战略，建立把松散的企业单位紧密结合在一起的企业文化，并且激励员工面对企业中很多不利因素仍能继续实现企业的远景。 如何才能鼓励自己和企业不断发展这些能力,也许你可以在Branson和 Barnevik所推崇的最佳实践中找到答案。 表达远景。 谈论企业的远景和发展方向时，要热情，充满自信。这样才能使你的远景具有感染力。 分享权力才能得到权力。尽管放权似乎比较困难，甚至在短期内会产生一定混乱，但从长远角度看，企业将会因此受益。人们分享信息，尽量减少保密信息，让每个人都有机会参预。员工如果感觉到自己是重要的，他们的效率就会更高。企业的生产率提高了，领导才会更加强劲有力。 选择优势互补的人才。选人时要找那些正好补自己之短的人。 铲除官僚作风。维珍和ABB的高层领导都尽量少用文件，他们更喜欢跟下属通电话或见面。设计无官僚作风企业的原则是要让员工具有控制感，对自己做的事情感觉更好。员工对企业某个环节产生主人翁感时，他们就会更加尽力。 客户至上。跟客户的密切接触会增强员工的主人翁感，鼓励他们自觉为客户的利益负责。 缩短回馈时间。创立一个动态的、快节奏的工作环境。不断挑战员工，让员工希望尽快行动，尽快出结果。 培养创新和学习的精神。选聘的员工要具备以下特点:如饥似渴地学习，懂得随机应变，内在动力强，了解如何规划自己的事业生涯、能容忍不确定性。 所谓的金科玉律，都是最基本却又知易行难的动作。 Richard G.Hamermesh在其著作《Fad-Free Management》中，就提出了成功管理人的六个金科玉律。 第一步:接受现实 成功企业的特点，是他们对商业环境都有透彻的了解。然而很多企业在市场上尝到了一点儿“甜头”后，便以为明了整个市场状况，不自觉地产生了飘飘然的感觉，因而过分高估了自己的优势和对手的弱点，把理想状况投射在现实的环境里。 这使企业容易产生八方面的错觉，对“市场优势”、“品质”、“顾客对企业的印象”、“竞争对手的能力”、“竞争对手的成本”、“科技和业务的潜在影响”、“产品未来趋势”和“有潜力的顾客不光顾的原因 ”，都摸不清当中孰真孰假。假如企业根据假的景象发展策略，以后的每步路都会犯上错误。 引用英特尔(intel)主席Andrew Grove的名句:“只有偏执者才生存”。(Only the paranoid survive)，他的意思是企业要不断的提高警惕，每时每刻都要留意市场上的一举一动，否则便会因小失大。 美国Chrysler 汽车在八十年代的业务一直处于下峰。主席Lee lacocca举办了“真相周”(Truth Week)会，让企业五百位经理商讨企业面对的问题。最后发现企业不振是财政失误和内部不协调引起的。 认清市场状况也并非难事，除了做市场研究搜集资料外，也可效法Chrysler汽车，举办研讨会，要求每位员工“奉献”三个企业未曾留意的现实状况，公开讨论;或找出顾客不光顾的原因，进一步了解市场的需要。 第二步:行动 空有理论而不实践，那么理论便变成了废话。要踏出第一步其实是很困难的，“恐惧”是原因之一，因为一旦开始了，便要承担所有后果;然而没有解决是完美的，只要有80%的准确度已算是标准，其余的20%就要靠实践来验证了。 美国3M公司的总裁William Mcknight在过去带领企业的期间，建立起“授权”的企业文化。Mcknight说:“我相信得到权力和责任的员工，有他们独特的办事形式和意见，这是我所希望，也认为是应该实行的。在长远来说对个人和企业都有得益”。什么也不能比犯错误更冒险。 第三步:真相大白 犯了错便应该有勇气承认错误，并保证不会重蹈覆辙。承认包括了两个元素:诚实(Honest)和公开(Openness)。“诚实”是一种态度，是随心、未经修饰的说话;“公开”是关于话题的内容，所有问题都可共同商议。Andy Pearson当 Pepsi Co.主席的初期，发现企业软弱的状态，业务一直停滞不前。于是他要求每个部门主管排列他们下属的名次，给予评分，其中一人必须是最佳员工，也必须有一个是最差的，Pearson说:“裁员的时候，最低分的一位必然是首选”。这样直接的对话必须在私下里进行，不“公开”，却是“诚实”的。管理人必须了解到在哪种情况下用哪种态度和形式达到满意效果。遇到Pearson的情况，顾及员工感受固然重要，然而善意的批评总比不闻不问之下没有进步要好。 第四步:启发阶段 没有远景(Vision)的企业犹如火车脱了轨，漫无目的地前进。好的远景包括三个元素:价值(Value)、目的(Purpose)和任务(Mission)。 “价值”是指企业代表什么,有激励员工的意义;“目的”是指为什么员工在企业内工作,给予员工以成就感;“任务”是指企业希望达到什么成就,给员工提供挑战的机会。三者同 是企业的根基。 第五步:将选择化为商机 成功的企业，懂得利用“二者之一/或者”(either/or)假设转化为“兼得/和”(both/and)的机会。 通常经理的工作是在选择之中作取舍，而领袖的层次，是把选择化为共同存在的可能。例如，企业不一定以高成本才能制造出高品质的产品，可提供优质的顾客服务，同时增加利润;可争取短期利益，同时作长线投资;兼顾本地需要，同时开发国际市场。很多机会其实都是可以并存的。 第六步:领导 领导要领导群雄，不一定有过人魅力或天资。只要达到三个要求，领导之路便不远了: 1. 提供清晰目标??领导可给予指令，或让员工参与制定政策过程，两种方法都可行。唯一不可行的，是逃避问题。 2. 建 立 信 任- ? 回 到 最 基 本， 企 业 的 路 线 和 前 景 清 晰， 而 且 在 有 限 的 资 源 下 能 够 达 到， 那 么 自 然 得 到 员 工 的 信 任。 在 员 工 需 要 时 提 供 适 当 的 援 手， 也 是 建 立 信 任 的 方 法。 3. 建立成果??建立表现的准则，当员工达到一定的表现水平时，应给予适当的奖励 五行学说是传统文化中极有价值的一个学说。作为尝试我们由五行生克原理推演出几种领导方法的领导艺术。 审势法:审时度势，合道而行 审势，即研究、审察一种状态、气势(简称态势)。态势，从时间上说叫时势，从空间上说叫位势。认为事物在发展过程中随着时间、地点、条件的变化必然表现出五种不同的态势:即旺、相、体、囚、死。旺，即是处于旺盛、兴旺的状态;相，则是次旺;体，是休息、体安无事;囚是被囚困、被禁锢、衰落的状态;死是被克制而全无生气的态势。当某一类处于旺态(如木)，它所生的一类便处于次旺盛的态势，即相(火)，生它的一类处于体态(水)，克它的被囚(金)，被它克的便处于死的态势(土)。 拿五行在不同季节的态势而言，春天是木当令之季节，万木欣欣向荣，所以木旺;木生的火因为母旺而旺盛但又不如木旺，就处于相;生木的水因为子已旺盛起来，自己的任务完成了，该退休了，处于休息态势;克木的金因为木旺而无法可克，只好囚在一边，木克的土则被木克制得毫无生气，处于死的态势。 根据时势规律，一个想要实现抱负、成就一番事业的人一般要经过五个阶段: 潜在阶段。当人处于尚未得志的时候，由于形势所限不能发挥力量，就要韬光隐晦、休养生息、积蓄实力、等待时机，被动不利时还要含辛茹苦、卧薪尝胆、忍辱负重，能忍人所不能忍，才可为人所不能为。姜子牙渭水垂钓、诸葛孔明躬耕陇亩，皆为时机未到、潜龙勿用也; 当处于谋事阶段，就要积极进取，施展报负，但又切忌锋芒太露，因力量尚不强大、经不起风吹霜打之故，应谨慎而行、循序渐进; 当处于腾飞阶段，则应一展平生所学，牢牢把握主动权，不失时机地乘胜进取; 进入鼎盛阶段也是走向衰落的开始，此时应考虑激流猛退，把地位、利益、功劳、名誉主动交让出去，自觉进入隐退阶段，功成不居是以不去，否则功高震主、名满天下者不赏的历史又可能重演。 事物在不同的时间看不同的时势，在不同的空间(地点、地位、位置)也会有不同的位势。龙游浅水遭虾戏，虎落平原被犬欺，地势不同，不能发挥威力。江南为桔，江北为枳，同一品种，换换地方就发生变化。人也如此，古人讲:良禽择木而栖，良臣择主而仕，就是讲位势。由此可见，一个人要想充分发挥才干，就要选择或调整位势。或者趋生，找到能容纳你成长的上级环境，或者避克，适当避开对你克制太过的环境，总之一条:要强化自身，形成强大的势能，才是调整位势的上上之策。 育人法:知人善任，生养制用 五行之间相生相克，对任何一类事物来说，都存在生我、我生、克我、我克四个方面的联系，作为一级领导，你的地位是上下信任、支持的结果，这是“生我”;“我生”即包括善于识人、用人、育人、选拔培养干部及接班人。 (一)识人之法。人才标准，历来公认为德才兼备，但识人之事，自古为难，古今中外成功者不外用下列十种方法: 第一、从问答中观察此人的言语、谈吐、知识与才干;第二、用犀利的言辞与他讨论事情，看他应变能力如何;第三、暗中派人观察他人言行，看他是否光明磊落;第四、直接了当地提问，看他有没有隐瞒情况，观察他的德行;第五、用金钱试探，看他是否廉洁，给他以财富，看他是否愈越礼法;第六、观察他对女色的态度，看他是否严于律己;第七，将他置于危难境地，看他是否有承担困难的勇气;第八、观察他酒醉后的姿态，能否保持沉着笃定;第九，给他以显赫的地位，观察他是否骄横凌人;委他以重任，看他是否忠心耿耿;第十，不需过问或长期不问，看他如何把握。 考察选择人才，既要看其政绩，又要察其品行，品行端正方可任用，即使能力不够也不会造成大的危害。如果任用一个坏人，他越精明能干，危害便越大。创业时期任人唯才，那是形势所迫，长远的政策是才能和品行都好，才是真正人才。 (二)用人之道。知人难，用人更难，用人的诀窍在于用其所长而去其所短，导之以正而戒之以邪。扬长避短，是用人的上策，“凡人材性不一，各有长短，用其所长，事无不举”，应把每一个人放在最合适的位置上，如何避短,最根本的方法是正面引导，引导其追求更高的人生价值，为远大理想而奋斗。以法制短，是用人的中策，各种管理制度、法规、法令等，都是制短的有效措施。用人下策是惩罚，让其直接或间接感受到制裁的滋味，育人用人，少不了批评处分，但惩罚必须善于掌握分寸，过犹不及，就会带来不良后果。 (三)育人之术。生养人才，需要一种海纳百川的气势和胸怀，思贤若渴，才能达到人心向往、众望所归的境界。这就要求领导者大智若愚、难得糊涂，须知水至清则无鱼，人至察则 无徒，做到清浊兼容、善恶并包，而且要既能容人之短，又能容人之长;既能与有缺点的人共事，又能与比自己强的人共事。生养人才，还要有意制造一种让人才脱颖而出的环境和风气，信任厚待，任重贤能。 懂得育人之法，对于领导者来说，可能知人善任，容人共事，共赴大业。但是育人用人也不能没有制约措施，生中有克，适当的克制是必要的，老虎吃猫的历史教训已经够深刻的了，如无相应的制约措施，切不可把大权轻易交出去。 克己法:克己自制，谨守中道 五行生克中“克我”的内容即是克己、自制，因为在人类社会中，无论属于何种层次，为官为民，为将为兵，为学为商，都要遵守人类社会及某个领域的相应规范，若不如此，于己就会反过来为人所克、为法所克，于公就不能维持系统的平衡。 克己首先是端正己身，“若安天下，必须先正其身”，“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”其次要战胜自己，不论创业或守成，要战胜自身的缺点，凡事不能感情冲动、意气用事，以免遭受失败的后果，孙子曾言:“主不可怒而兴师，将不可愠而致战。”其三、处世之道，以中为度，不即不离，中和为福，偏激为灾。处世要方园自在，待人要宽严得宜，路要让一步，味须减三分。德在人先，利在人后，必受人尊;严于律己，宽于待人，必受人敬。忘功不忘过，忘怨不忘恩，功过不可少混，恩怨不可过明。对上要恭敬事奉，对下要谦逊忍让。 有生有克是必然现象，若能掌握自身所处环境的相应规范、律制，自觉地克己自制，便可稳扎稳打，发展壮大。 耗散法:疏导异己，暗渡陈仓 对任何一件事情，人们皆有两种不同态度:支持或反对，满意或不满，生克并存，两种态度形成两股势力，它们以隐性或显性的形式存在。当不满势力增长到一定程度时就成为推你下台的势力，耗散法是耗散不利能量、疏导调整异己力量的制衡方法。 我们通常把局部冲突看得很严重，殊不知局部冲突是耗散不利势力的重要渠道，如果疏导得法，只会有益无害，精于此道者甚至会制造局部冲突来稳固自己的地位。其次，广开言路，主动听取不同意见，一则兼听则明，二则也是耗散不利力量的方法。此外，尚可引导人们奔向某种目标，转移注意力，耗散之法，俯拾即是。 成功的感悟 文/王宪平 一个企业的成功，应该包括其战略、营销、管理等方面的综合性的胜人一筹。其根本在于如何顺应自身发展规律，准确切入市场中属于自己的空间，整合出与人不同的核心能力，以极其有效的方式获得最大成功。 在这方面，我有切身的体会。在掌门的一家中日合资企业的经营过程中，我曾经迷茫、困惑和犹豫过，包括盲目自信，有幸通过拓普理德培训公司的系统课程，和自己稳健经营理念的逐渐形成，本公司2年来的各项经济指标连续翻番，在一个狭小的领域内赢得美誉。 把自己狭隘的，但是有效的感悟过程，和同仁们一起分享。 首先，做什么, 面对市场诱惑，到底自己做什么,看起来这是一个很简单的问题，但是一个极其关键的核心战略问题。 就我自身经营角度来看，开始很盲目，雄心勃勃什么都想做。因为本公司从事精密铸造，直接面对汽车、制冷压缩机、水泵、管道等行业。当前汽车市场发展十分诱人，制冷压缩机市场需求增长迅速，水泵、管道也不示弱。那么自己到底适合做什么,最能成功做得是什么,这个问题当时一直困扰着我。 成功战略的有效法则应该是聚焦、简单和集中，以及与之相合的稳健经营的理念。通过战略理论的学习和综合分析的冷静思考，决定坚决暂时放弃汽车以及其它的铸件领域，集中全部精力进入制冷压缩机铸件领域，并且专注一种材质，以其最简单的铸造方式，做出高效高质量、第成本的优势来，并且争取在最短时间内取得较高的市场份额。这一经营战略的确立，是依据尽管汽车领域空间大，但进入成本大、价格已趋向平均化，又有来自日本、朝鲜、台湾等地的强劲对手，竞争十分激烈。尽管那些对手也涉及制冷压缩机领域，但不是他们的强项。不是强项，就是弱项，就是我的切入点，也就成为我们强项的空间。因为制冷压缩机的市场增长非常快，尤其是空调制冷压缩机的增长随空调需求在迅猛发展，每年递增率是20 ,以上，更何况 中国将成为世界家电制造中心。我们任务核心是在这个中心的巨大空间里面，找准属于我们自己的合理位置，然后专心致志做强做大，在一条小河里成为一条大鱼。 市场总在诱惑人，总在告诉经营者这也能做那也能做。其实，随着现代经济市场的细化，一个企业在一个领域内做得很成功已经是很不简单了。痛定思过的石玉柱先生曾经说过:“事实上每个企业每个人真正能做的是很少，适合自己、能做成功的事实际很少。” 做专，并且做强，在一个领域里的某一个方面做得非常出色，这才是成功战略的奥妙所在。 其次，为谁做, 有奶就是娘，有钱赚就是好。这是一个不为人所经意的经营误区。 成功营销的首要问题就是为谁做。 世界著名公司,,宜家，在客户定位上非常清晰，瞄准以白领为核心的中高层消费层，把一个属于本地化的产品，通过极其简约的营销方式，演化成一个全球营销模式，获得非平民又非贵族化的消费者的青睐。这是成功营销中的客户层次的选择问题。 另外，从客户质量的选择来看。我们的营销做法是，在已确定的领域里，只选择有品牌、有信誉的优质客户，坚决放弃信誉不好、前途暗淡的不良客户，建立以日本松下、日立、三菱;意大利扎努西，丹麦格来富为代表的国际一流名牌客户作为发展自己的客户群。因为，从一个长期经营的角度来看，客户不仅仅是利润之源，更重要是自己获得不断进步的老师。跟随和贴近国际一流企业作为客户，在日常的业务交往过程中，公司自身的管理方式、管理理念，尤其通过客户严格的工场现场检查，其管理水平能够得到迅速提升。进步源于客户，作为制 造配套商来说，这是一条很重要的经营理念。 面对一些不良客户，不要为眼前利益所动心，长期的复杂成本会大大抵消短期获来得利益，轻易不要进入;已经进入，该放弃就放弃。从长计议，跟随优质客户，路会越走越宽，反之，路会越走越窄。 三、如何做, 社会资源无限，自己能力有限，这是一个瓶颈。 如何培养自己在市场上的特殊的经营能力，其关键在于立足强化自己的关键能力，同时对社会资源的进行合理整合，以达到四两拨千斤的效果。 这个整合的含义主要有两点:一是专注自己的关键部分。比如我公司在整合自己生产能力的过程中，就集中精力把投资最昂贵，最难管理的进口DISA生产线开好，追求废品率最低，日产效率最高，单件成本最小，然后把简单但又费劳力的、繁重的、零碎的、非主要的生产要素都放到外面去，让别人去做。实现以最少的人做出最多的事的经营效果。二是拿来别人的。铸件是客户整机装配的头道工序，然而对铸件进行发外深加工，又是客户在新一轮投资扩产中的特殊需求。如何满足客户需求，有两条路，一条自己投资，但要花上千万投资。已经进入中国铸造市场的日商、台商等外资企业，都走得自己投资的路子;另一条自己不投钱，让别人投资。选择后者，就可以用活两个方面的资源:一是来自于客户资源。客户需要我们提供量大质优且又稳定的产品，以满足他们高效率的现代化生产的配套;二是来自供应商资源。我们用自己高质量的毛胚铸件作为粘合剂，把两头的资源充分调动起来，既满足了客户的在新的发展中不投资机加工的需求，也满足了供应商的争取发展的愿望。而我们自己呢,既避免了资金和人员投资的风险，又可集中精力做好自己擅长的业务。还有最重要的一点，就是采用了一种新的简约方式，和同行对手进行市场竞争，可能在价格和效率上取得优势。 在当代激烈的市场竞争格局中，用脑袋里的智慧比用资金买来的东西有时会更有效。 四、让人做。 成功管理的奥妙在如何让人愉快、高效、正确地把事做好。 联想柳传志先生最近在题为“我怎样当总裁”的演讲中，讲了一段颇为精彩的话，他说:“企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”好一个“大发动机和小发动机”的理念，令人玩味。 一个形象比喻，却道出了一个极其重要的管理理念:在21世纪，企业领导者面对的管理瓶颈是，如何释放本组织的动力资源。用柳传志先生的话来概括的话，是把企业内部运行过程构建成“大小发动机”相互关联的动力关系.我的理解是在企业内部如何建立“大小发动机群”。 笔者从去年1月份开始，就开始逐步培育公司的责任文化，尝试引入“发动机”理念的管理模式。基本做法是实行真正意义上的部长负责制，淡化总经理日常功能;建立核心责任制，避免貌似人人负责实际没人负责的现象;强调对己负责意识，营造公司内部创业氛围。通过这一管理模式的运行，员工的精神氛围和公司经济效益发生了质变化。仅从效益来看，今年1,7份产销量与去年同期相比均翻了一番。 由此可见，“发动机型”的管理模式具有生命力。在共同的目标和价值观的基础上，部门与部门之间相互关联，相互合作，相互推进,是一种发动机群的关系。比如，当直接面对客户的市场部门能够争取到了更多订单时，制造部门会自然意识到只有挖尽自我潜力，把其生产效率提高到极处.与此同时,其它部门主动配合，通力协作,形成部门与部门相互影响和牵动,一个部门的强劲向上又作用于整体组织运行的互为动力效应。同样的道理，当员工沉浸在积 极向上的工作氛围里，感觉到被公司的信任和尊重的时候，强烈的成就感驱动着内心的冲动,就像整体的发动机群，高效地完成工作目标和积极追求事业价值就成为一种自觉。 相反，当公司内部的工作模式处于一个相互等待，相互观望，相互制约的被动局面，部门和员工手脚被局限，就像旧时帐房先生手中的一把算盘，拨一拨，动一动，正如发动机传动下的齿轮和螺丝一样，你快我也快，你慢我也慢，你停我也停。看似有序，实质是低效率的。在日益激烈的市场竞争趋势中，这一管理模式明显不相适应。 从成功管理的角度来看，改造金字塔式的封闭管理结构，引入张扬个性的管理理念，建立具有积极、主动、开放、向上驱动力为特征的发动机型管理模式，极为有效。 五、做全球。 日本和韩国素有“亚洲四小龙”之美称。由于本公司就是和日本松下集团合资的一家有限公司，因而对日本企业的状况就比较了解。最近，有幸在韩国LG集团一家子公司总经理的全程陪同下，先后化了四天时间，参观了LG集团属下的四家公司。其中有一句公司标语给我留下很深印象，上面写道:“资源有限，智无限”。这七个大字却折射出一种民族的全球意识。他们起步于学习日本管理经验，立足于全球经营视野，用人的智慧来获取更大、更多的世界资源。这可能是中国本土企业和韩国企业的一个重要差别。因为中国很大，地大物博，资源丰富，市场博大，因此养成“窝里做”和“窝里斗”的习性。随着地球村的形成，企业成功的标准就发生了根本的变化。每个企业都将面对WTO的世界经营化，要想取得成功，就要从现在开始，把自己的企业和国际市场联系起来，具有全球视野，全球思维和全球营销的能力。 就是经营本土公司，尽管国内销售可以满足，但还是要战略准备进入国际市场。赚钱是一方面，更重要是锻炼一支具有国际化经营能力和管理素质的员工队伍。 我公司在国际战略中采取的基本方式，一是先近后远，即从地域的角度出发，集中日本、韩国市场的开发，锻炼基本技能和意识 ，然后由近及远;二是先难后易。不要以为容易的、廉价的才有国际市场。可能恰恰相反，不妨从难做的、技术含量高的着手，可能是一条成功经营的捷径。 成功之路就在自己脚下，就看自己如何感悟，如何走～