东莞区域内华硕技嘉三星的零售价格终端管控

东莞区域内华硕技嘉三星的零售价格终端管控 据我所了解，华硕技嘉厂家都没有明文的终端价格管控政策 1、品牌基因不同。曾经有一个我们AOC老代理体系的去找华硕谈做一个产品，然后谈了他的规划和做法，当场态就是亏多少钱也要把这个产品做出来。华硕的人只回了一句话:你做生意不赚钱，我要你做什么。华硕给他们主任(代理体系)灌输的就是要赚钱要让下面的经销商赚钱，而且还要赚多少比例的钱，我们AOC一出世可能就定位于消化集团的产能，很多做法在这行业内，我觉得各位应该都很清楚，就不说了 2、品牌定位不同。我们AOC在整个行业的品牌竞争格局中，处于中间段位。根据日本学者大前研一的M型社会理论，不管一个行业还是一个社会，发展到成熟或者竞争最激烈阶段，中间的部分是最痛苦的。向上被打压，向下又不行。(尤其今年1-3月份，我们AOC的19W被动，痛苦程度有更深的体会，特别是广东今年，因操作方式不一样，今年的19W成本与售价有一个比较大的拉升衔接，拉到580的时候发现涨不上去了，因为有LG、PH、ASUS(19 LED 599，而我们的CCFL成本610左右)在挡着，但离我们的成本还有近20的差距)所以导致目前这种状况，做显示器的，上层的SS、LG和下层的HKC及杂牌等的终端经销商利润是最高的(一台19W可以加价50-80)，AOC是比较尴尬的，基本20元就跑了。 3、政策面。华硕技嘉等都没有政策或性的东西在管控终端价格(除网络媒体价格外)，他们更多的是在做一些品牌推荐率、品牌推广等工作，华硕和技嘉的一些市场管理或监督政策。主要是靠第三方调查来监督管理，如华硕的“硕士生”。硕士生都是在校园招聘一些学生兼职(也是一种校园品牌推广的手段，大学仍旧是一个非常大的DIY市场保有量)，主要方面有:1、首推率调查，分普调(针对卖场里所有的DIY商)和专调(针对华硕经销商)，对各地主任(代理)有一个最低的首推率考核(60%以上)，达到的奖励5K左右，达不到的比较严重的处于扣返点处罚，通过这样政策引导各地主任对终端DIY客户进行最大化的开发及管理维护;2、校园团购。通过在校园的推广活动，组织学生到指定的商家购买机器(各产品价格均有指导价);3、暗访抽查奖励。通过硕士生的暗访随机报价，如商家首推华硕产品，则有不定的奖励政策，比如推什么卖什么。后两个重点在于推动DIY客户对华硕产品的首推率及销售积极性。这样从厂家—代理主任—DIY客户—终端客户，形成一条具有强大推力且通畅完整的品牌推进价值链。 技嘉也有类似的校园兼职政策，比如糖果妹妹，长期招聘一批兼职的学生，统一穿技嘉的服装(制服类，类似拳击比赛的报时人员、车模等)在卖场里举广告牌绕几圈，遇到有客户在技嘉店面装机谈单，则派发糖果或者帮忙倒水等服务。 4、公司组织结构面。华硕、技嘉、三星的市场品牌管理和业务全部是独立分开的，上述所有对市场的管理都是有他们公司市场或者品牌管理部门的人独立操作，裁判和球员是分开的。我们好像是重合了(渠道/零售/地市专员兼裁判和球员)，所以在政策执行面会效果打折扣，很多流于形式(本人也有这样的情况，毕竟我们在前段打战，平台就是我们的军团和部队，如果我的部队粮食子弹不足，肯定也影响到我打仗，多少会出现偏颇的情况，但主线还是为了共同把AOC做好) 5、零售产品操作面。建议以低调价频率高调价幅度、少调价多奖励的形式操作，一个真正具有零售价值的产品，你降个20元，对刺激终端销售能起到多大用处,没有终端消费者会因这几十元的价差而促进购买，价格敏感度不是那么高。而且频繁降价会伤到平台的库存，导致销售积极性受挫干脆甩货。 归根到底个人觉得还是取决于产品这个载体。我们AOC在行业内的品牌定位拉升(以前比ACER、BENQ、GW要低20，现在拉到比他们高20)和汽车行业里的丰田啊吉利啊(通过切入高端的产品以提升产品售价和品牌定位，吉利以前只能卖5万以下的汽车，退出帝豪的车 型后可以买到8万左右，这就切入了合资品牌的地盘)，都证明了，只有真正落实到产品这个载体，才可能实现终端零售价格的提升及品牌定位的提升，我们从08年的蓝罗密欧 等到10 11年的刀锋、洛世奇、51等，这些产品都具有独到的的卖点，零售价能提升到LG、PH和SS的终端产品，这是很了不起的拉升与进步。最可笑的事情就是，我上周末在电脑城在长城的店面聊天，我们的920SW和长城、上为的一款19W都是一摸一样的模具，只是LOGO不一样，但面板表现效果:上为最好，AOC最差，价格AOC最高，上为最低。商家笑着看我，我也只能笑着说这都是我们冠捷的产品。 要做好零售，最终还是必须有真正的零售产品。