房地产营销的佣金管理

房地产营销的佣金管理 在一个市场中什么重要，金钱就流向哪，人才的收入也是如此。房地产的销售应经过三 个阶段的发展：一是市场不成熟，楼盘品质意识较弱，缺乏个性，开发较多，供大于求，市 场占有份额不均匀，以人去打开市场，就会出现人与人竞争，楼与楼的竞争，这就是纯粹的 推销时代，找客户的时代，高素质的人才不易显现，要刺激积极性，佣金是一种较好的办法； 二是市场开始步入规范，有的开发商已初具实力，品牌品质的概念开始深入人心，其项目得 到认可，减少销售人员佣金就减了；但这仅限于大项目，在没有整合之前的小项目仍得采取 有刺激性的佣金制度。三是市场已步入规范化品牌化，开发已成为垄断，各具特色，即使有 销售人员，也应该是高素质的全能型人才，也就无所谓佣金制了。 第一部分：房地产营销中佣金制的优劣 1、房地产营销的佣金制存在的因素 1.1、房地产销售的不规范是采用佣金制的重要原因 目前国内房地产市场发展还不规范，许多发售的期房还只有一纸蓝图，消费者只能依靠 售楼人员的介绍和样板间来做购买决定，所以开发商为了尽快回款靠资金滚动开发项目，仅 以销售数量作为销售人员考核业绩的，售楼只能依赖售楼小姐的伶牙俐齿来消化期房， 因此佣金制产生的土壤就这样诞生了。 1.2、采用佣金制可克服大锅饭的平均主义，体现多劳多得 几乎所有的销售人员都说做售楼这一行比较辛苦，吃不了苦是很难坚持下来的，销售人 员有可能花费自己的许多时间，晚上甚至周末投入到工作中去，因为通常客户在这个时候才 有时间。也有的时候要把许多时间花费在带领客户进行实地考察等，比如说，刮风下雨也得 满足客户的要求，该下工地的还是要去；很多时候她们要陪客户爬10－20层甚至30多层的 楼去看房子，那可都是正在施工的房子，有一定的危险。 1.3、销售部是靠佣金制度支撑起来的，目前市场竞争激烈，佣金的高低决定了一个销 售人员的综合素质，付佣金也是对销售人员业绩的认可。 销售部是公司对外的窗口，是公司展示产品，进行营销的舞台。而销售员作为公司产品 营销策略的执行者，是公司与消费者之间的桥梁，起着介绍公司产品，帮助消费者购买的重 要作用。因而，销售员的言语、行为、心理的变化都将对消费者购买产生重要影响，同时也 对公司产品的销售以至公司声誉、品牌的创造、延续产生影响。 1.4、销售采用佣金制这是国际惯例 如今香港美国的房地产市场相当成熟，可佣金制度依然存在。一般美国经纪人的佣金是 以最终销售价格的百分比来支付，佣金数目由委托人与经纪人自由商定。根据反托拉斯法规 定，任何房地产经纪人交易机构不可强迫订立最小佣金比率，否则将受到严厉处罚。佣金数 目随房地产出售的种类不同而不同，出售佣金率为：住宅5%～7%，大型商业用地3%～6%， 未开发土地为6%～10%。香港目前也有佣金制，所给比例比国内高，最高可达百分之三。 2、取消房地产营销的佣金制 房地产销售中的佣金制在某种程度上是市场不成熟的产物，多销售多提成相应的刺激了 销售人员的积极性，但也在一定程度打乱了市场，给客户留下了不好的影响，给企业管理增 加了一定的难度。取消佣金制是为了更好的树立企业楼盘的形象，用品质去赢得客户。开发 房地产不单是某个部门，而是整体的功劳，项目做好了是全体从业人员的功劳。如今销售主 要在于卖品质和品牌，但品牌来自于品质，品质也不是仅仅靠销售人员的口头宣传，是开发 商，建筑商，人员的整体打造。房地产的销售只要有市场需求，有地产商的供应，项目 的热销也是整个部门齐心协力的结果，而刚开盘的销售高潮更是取决于企划部门的精心策 划。如果一个楼盘无升值和超前的品质，就是收定级名人来卖也不见有效果。在注重楼盘全 方位的品质打造以外，以求真，务实的态度，客观的予以宣传，给客户更大的选择空间，才 能提高知名度和信誉度，才可得以持续发展。可以说佣金制存在着以下几种的弊端 2.1、目前房地产销售搞末尾淘汰制，销售人员有压力，佣金制在一定程度上刺激了售 楼人员为了提高收入和增加销售额，会不择手段开展业务，因此会在某种程度上损害业主的 利益，引发开发商和业主之间的矛盾，给企业人力资源管理造成很大困难。 受高佣金的刺激，很多销售人员为了促成买卖成交喜欢按自己的想象随意发挥，对自己 的产品夸大其词，胡乱承诺。造成客户签约障碍重重，收房时纠纷不断，造成发展商欺诈的 嫌疑。尤其在所谓“有经验” 的销售人员掌握的原则下(他们认为只要不写进合同，随便承 诺没关系)，纠纷就更难避免。片面夸大所售楼盘的品质，胡乱许诺；不切实际的贬低其他 楼盘；销售人员抢客户，要名片要地址，经常打电话干扰别人的正常生活。由于房屋销售人 员流动频繁，管理无法规范。从而不顾业主的利益。而销售人员追求高额佣金，频繁跳槽， 带走客户，也会给开发商造成损失。另外楼盘的销售到了后期会出现滞销现象，销售人员为 了高额佣金，往往会重新选择新开盘的楼宇。 2.2、对于想长期发展的房地产开发企业，高佣金的策略对公司的长期发展将起到很大 的负面影响。 除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好，会影响整个 公司的员工工作情绪和工作效率。一方面增加了开发成本，拉开了销售部与其他部门的差别， 企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、劳资双方之间的各种矛盾不利于管理；另一方 面很多房地产开发公司高层管理者认为只要有高收入，销售员自然会努力工作，努力工作就 会有好的销售业绩，可销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少企业的归属感和主人翁 意识，对公司的忧患无责任意识，缺乏忠诚度。也就说它容易造成销售人员的短视行为，最 终这种不平衡阻碍了企业文化的营造，限制了企业的进一步发展。 2.3、取消佣金会造成吃大锅饭的情况出现。一个楼盘在旺销期可能不需要销售人员做 太多的工作，而到了滞销期，没有销售人员的推动，就可能影响销售。 成熟的项目成熟的品牌可以取消佣金，但得从总体考虑，如果目前完全取消，销售人员 会自炒鱿鱼。万科花园曾经采用基本工资＋奖金制度，这种做法出发点是好的，希望稳定销 售队伍，但最后业务能力强的反而跳槽走了，这是市场决定的。 第二部分：佣金制度的建设 有人说，销售人才是企业的"金山"，有人用"三分天下有其二"来形容销售队伍的重要性。 无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而这支队伍流动性最大，如何稳定优 秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励 销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。 1、底薪提成制：不同需要，不同选择 我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组 合？高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。比 较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出前者注重的是人员稳定性，高额 工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁， 但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以销售 业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升 公司销售额，但一旦市场出现"状况"，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟， 客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工 资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部 稳定，有利于企业平稳发展。反之如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访 客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系， 利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 2、客户确认制度 宗旨：团结合作，发扬团队合作精神。 原则：一切以文字记录、来电来访登记为准，口说无凭。 前提：接待客户时，要主动询问客户以前是否与本公司联系过，了解到是老客户，应及 时第一接待人继续跟进，否则，视为抢单。 以首次接待和首次来电登记确认为主。 两人或两人以上接待的是同一个客户，业绩佣金属第一接待人。 两人或两人以上接待的是同一组客户但不是一个人的，始终以第一接待人为主，分以下 两种情况： 是一家人或直系亲属的，业绩为第一接待人，佣金对半； 是朋友或同事的，业绩佣金均为第一接待人所有。 已成交客户重复购买，如在第一单时已存在撞单情况，由首次接待客户的销售员接待并 跟进。 已成交客户带新客户来的，由已成交销售员接待并跟进。 已成交客户介绍新客户来但是没与其同往的，客户来时指名销售员接待或提及朋友、亲 戚已购房之事的，由已成交销售员接待并跟进；客户来时忘记或不指名同事接待的，作为新 客户由轮号人接待。 未成交客户带客户来的，由第一接待人接待并跟进。 未成交客户推荐朋友来的，客户指名销售员接待，由指名销售员接待并跟进；客户不指 名销售员接待的，视为新客户。 客户进门后，如果同事接待，轮号人应及时通知当事人，并由当事人接待；如果当事人 休息或不在现场，由同事义务帮忙接待。 客户确认期限为一个月，一个月后再续确认。 客户确认的有效期以销售经理签字的日期为准。 发生撞单，首选协商解决；不能协商解决又不接受领导协调及裁决的，不接受一方业绩 归另一方所有，佣金上缴销售部。 3、佣金的二种提取方式 如果属于房地产集团，通常我们要求各地分公司和子公司根据企业文化和做事的总的原 则结合当地市场实际情况，制定佣金分配比例和额度报总公司待批准后实行。佣金的提取一 般有二种方式，一种是按照总销售额提取，另一种是按照套（户）提取。通常这二种方式的 额度大体相当，但是安套销售比按照销售额提取佣金有一定局限性，比如当一个新项目要预 售，公司为了鼓励销售人员尽快进入销售状态会提高第一单的提成比例，而按照套（户）计 算则有一定难度。通常营销副总和总经理原则上补参加应尽提成，只享受公司红利，销售总 监的提成按所有销售人员业绩的万分之三到万分之五抽取，最高不得超过销售人员的50％， （因为销售总监的底薪通常是销售人员底薪的4－5倍）；客户交付首付后即认为生效，如果客户中途退约，则销售提成按客户以交纳的总金额提成而不是按照总房价提成。需要注意的 是不论那种佣金提取方式都不是一次性吧没单的佣金一次性发出去的，而是总用一定比例的 费用（也叫诚信保证金）被留到年底，根据总的年度销售完成情况说情补发或者不发。 第三部分：控制佣金制的风险 1、提成拿多少合理 佣金制、集体激励制度、高工资制都不是问题的关键，关键是怎样正确合理去评估销售 人员在房地产全程营销中的劳动价值。如果评估正确，达到了劳资利益的平衡，就算处理好 了二者的关系。售楼人员究竟应该拿多少报酬合理？这涉及到房地产市场竞争的大环境和企 业内部管理机制的小环境。从房地产市场竞争的大环境看，如果这个城市的房地产竞争处于 萌芽期，开发商对影响销售的各个环节工作做得不够好，许多事情都要销售人员去做，靠个 人的人格魅力和销售技巧去卖楼，搞佣金制来激励也无可厚非。他们的收入就要高些。如果 该城市的房地产竞争正处于成长期，楼市竞争日趋激烈，售楼人员的"剑法"作用被分解，取 而代之的是玩事件销售，玩媒体去争夺关注力，靠"兵法"谋略，高提成的佣金制就不恰当。 2、如何解决销售人员对客户的虚假承诺？ 口头承诺不管有没有录音都不能作为法律依据。售楼人的承诺在某种程度上代表了开发 商的立场，因此售楼人即使离开了项目但是他对买房人带来的影响却是长期的，因此现在销 售人员问题的解决主要还是要通过开发商的正确引导，不能为了获得更多的个人私益作出不 负责任的表述，虽然这种误导消费者的行为在法律上还没有一个明确的定性，但这种做法是 会受到社会舆论谴责的。“买房人可以将房地产销售人员的口头承诺进行录音，在必要时向 工商部门进行投诉”的消息只是工商部门投诉服务台与消协针对目前房地产销售过程中，屡 屡出现的口头承诺与事实不符的情况进行的监督、服务内容，而所起到的作用也只是进行调 解，录音仍然不能作为法律依据对项目进行处理。也许有人要问，销售人员不是项目的员工 吗，他们的所说所做如果有问题，一旦让开发商知道了岂不要下岗？其实不然，售楼人是社 会中一个流动性很强的人群。当一个项目完成入住后，当初活跃在销售桌前的售楼人将会离 开项目另觅他处。不仅如此售楼人也是最容易失业的人群，一个项目在销售遇到困难或者到 了房地产的市场淡季，最直接的办法就是裁员，节省成本，往往售楼人便成了牺牲品，做得 再好的售楼人也一样，现在很多项目盛行末位淘汰，销售业绩最差的将被裁掉。正是这种看 似残酷的环境，在某种程度上造成了售楼人看重业绩、忽略事实的现象存在。其实售楼人自 身的危机感只是造成“失实承诺”的一个方面，管理不严格是最重要的原因。据了解在国外 的房地产销售人员必须持有经纪人证书，而且收入的多少、工作地位的升降也和销售业绩挂 钩，但很少听说有哪位销售人员误导客户，原因就在于国外的行业规范使不良的销售人员无 机可乘。如果你在某项目因为误导客户被炒，那么你在任何一个房地产公司里都不会有机会， 经纪人证书也会被收回，失去了在这个行业的从业资格。如何应对售楼人的“口头承诺”其 实这一问题已经不再是什么难题。律师介绍，销售人员所承诺的内容必须要有文字标明，而 且要在合同的补充协议中予以说明。 3、避开佣金制导致销售人员三种极端错误态度 一种是：认为不是购房客户 对目标客户进行热情帮助，对“非目标客户”进行冷处理。第二种是：“皇帝女儿不愁嫁” 认为自己的产品非常好，不用考虑滞销问题，一定能销售出去，因此对购房客户采取可有可无的态度。这种现象在一些稍有名气的公司或者比较热销的 楼盘有所表现。第三种是：“破罐破摔”反正产品不好，一直滞销，也没有什么很好的营销 策略，得过且过。这种情况主要体现在一些营销不对路，几乎接近死盘的公司，销售人员已 经有了“人在曹营心在汉”的心理。以上三种错误销售态度最好要在平常的培训中，消化于 无形。 4、如何留住核心销售人才 目前市场不太成熟，房地产开发处于初级阶段，高品质楼盘较少，开盘的数量密度大， 销售人员出现哪儿钱多就会流向哪儿，这事也很头疼。在留住人才方面最重要的是要从招聘 做起，在招聘员工时可以打破了初试、复试程序，在初试过后，直接对经过初试的人员进行 培训，在培训中让他们更好地了解企业的文化，对每个岗位的基本状况有一个清楚的定位。 在对企业有了一定的了解后，再根据双方的需求来确定选聘哪些人员。经这种方式录用的员 工符合企业的价值观，因而员工的流失率就会降低。此外在公司里还应建立起一种合理的沟 通机制，对于技术人才要有一个公平的竞争环境。只要是真正有能力的人才，公司一定会给 予奖励和提升。与此同时对于公司的管理人员，是否能够领导好自己的小组也是考核项目。 如何 5、如何避免房地产公司销售人员的流动呈现大幅度变化 销售人员往往就在楼盘销售进入中后期或者进入了滞销期开始流动。究其原因有以下几 点，也正是因为这些因素的彼此影响，形成了恶性循环。 5.1、个人急功近利，投机性强 目前青岛房地产市场，一般情况楼盘开盘期和热销期房 屋销售比较火暴，大部分房屋会在这些阶段消化掉，而后期销售难度大、消耗时间长。而房 地产销售人员工资基本上都是由基本工资和提成构成，并且工资普遍不高，为了取得高收入， 只有多销售房子，取得更多提成。从而造成了销售员的急功近利思想和投机行为； 5.2、销售员无任何劳动保障和相关福利政策。目前青岛市场销售人员与公司之间有协 议的寥寥无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供； 5.3、公司销售本身缺乏连续性、可秩序性。很多房地产公司对销售期望值较高，当受 到冲击时，往往不能很好的制定相应的应变能力，而盲目进行销售，不能很好的进行销售控 制，从而很容易造成好的户型和好的位置房屋早期销售告罄，留下一些结构不太合理，户型、 位置不是很好的房屋，给后期销售造成困难和障碍。因此容易引起销售员的流动； 5.4、公司差异化对待。很多房地产公司尽管将销售人员看成公司一部分，但仅仅作为 编外人员对待 ，从而很容易使销售人员没有归属感，也就降低了对公司的忠诚度； 5.5代理公司介入和开发商之间产生真空地带。现在的房屋销售很多公司引入了代理制。 代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成了上面所说的尾房 情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉到没有更大利益可图时，就会 选择放弃，另攀高枝。 第四部分：正在完善的其它几种房产销售薪酬制度 采取佣金制度与否，又同企业内部人才状况和管理机制有关。我们只要正确评估出售楼 人员的劳动价值的性质，就能找到较为公平的激励机制。因此还有其它几种薪金制度值得我 们思考。 1、奖励薪酬制：放大薪酬效应 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感 到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数企业对 营销人员采取"底薪＋提成＋奖金"的薪酬结构，虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公 司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中 的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当 公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根 据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。"又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点， 制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励 销售人员尽其最大努力推销楼盘，并获得一份满意的薪水。 2、个性薪酬制：拉近距离、注重提携 对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太 好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。 对于销售经理一般采取年薪制办法。对于销售新手，可实行"瓜分制"的薪酬制度，保障 其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其 计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要 将底薪导入，则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样不仅拉近了 新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归 属感和进取心 3、指标工资制：使员工的行为符合企业的总体发展需要 正因为传统的营销人员工资往往是底薪加销售提成，使得营销人员往往对"做生意"比"做市场"更感兴趣。那么如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工 资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工资管理 制度－－指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。指标工资是遵循人的期望理论并与 企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关 系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员， 把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。进一步讲指标工资 制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业 的相对价设定一个工资总额。然后根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每 个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后月底 对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成 为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减 去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的 工资总额。 5、建立底薪＋提成＋车补＋饭补＋话补＋礼品等多重激励体系 很多公司销售人员的薪金是由底薪＋提成构成的，很少有话补和车补，礼品的发放也比 较随意，这就带来一个问题，销售时间的递延性；因为销售的特殊性，销售人员往往需要全 天候的随时与客户保持联系，既然是为了工作为什么补报销车费和电话费？当然了费用还是 要适当控制一下的，具体比例要具体问题具体分析了。至于礼品据了解大多数公司会定期给 销售人员发放金嗓子喉宝等药物，虽不怎么值钱但确体现了浓浓的公司人文关怀。有的公司 还有销售季度奖，大约有1000元左右，数目虽然不算太大，可也是公司实力的体现也能激 发销售人员客户急功近利的短期目标实施，对公司和部门长期目标的实现表现出高度的认同 和关注。 6、运用最高的薪酬和最残酷的“末位淘汰制”胡萝卜加大棍薪金制度，被证明也是行 之有效的。 这种制度做的比较好的是潘石屹，实践也证明这是不错的一种销售薪金制度。潘石屹在 2003年某次销售人员培训时的讲话说：“2001年我们公司佣金开始是总销售额的7‰——销售人员4‰，销售总监2‰，销售副总监1‰。到现在的建外SOHO，已经在7‰的基础上全部下浮30%。这样销售人员一年最多的能拿到的税后佣金超过100万元，但更多的可能是3个月就已被淘汰。如果让在座的所有的销售人员(不包括市场部的人员)拿走了预定的佣金和工资，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结 算改为每周结算。除此之外我个人准备了一份特别的奖励。销售总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元，奖励10万元；销售副总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元奖励10万元；销售员本赛季销售额超过1亿元，奖励2万元。请财务部从我个人的帐上支付。” SOHO员工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高层管理人员为例，年收入最低的 也有20万，通常在50-60万，达到100万的也有。员工的收入主要由两部分组成，基本工 资与考评工资。员工的考评以季度为单位，SOHO称之为赛季，每个赛季结束后，员工的考 核分为A、B、C三个等级。被评为A级的会得到增加工资或晋升的奖励。 经理级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 85% 67.5% 45% 30% 员工级考核：考核等级AB+BB_C 考核工资100% 70% 60% 40% 30% A以上：提薪或晋升 C以下：面临淘汰 备注：质量评价用A、B、C等级评定：A:表现优异；B+：优秀、超于职责要求；B: 圆满完成；B-：基本完成职责要求，但可以做的更好；C：没有完成职责要求，需要特别努力。 而对于销售人员，则采取每赛季考核，销售排名决定着岗位的变化。销售部现有销售总 监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部的岗位每个赛季都会有调整。 包括销售员工的淘汰，每个赛季后都会发生。(销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副 总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人(包括销售副总监)。与公司其他员工不同，销售人员要求与公司签订3个月一签的劳务合同。但是在跳槽事件之前，由于销售人员对劳 务合同的条款不满意，一直没有签。事件之后，公司与所有销售人员补签了合同。销售人员 收入与销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额的千分之四；销售副总监的佣金是其所在组业 绩的千分之二；公司销售业绩的千分之一属于销售总监。公司在销售方式上有过几次变化， 从请代理行到自组销售组，最后形成中鸿天特有的末位淘汰制。公司每3个月评定个人销售 业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同营业额高的 居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。再由 新的六位销售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。“北京现代城销售人员集体跳 槽事件”)最初的时候，潘石屹给销售人员培训只说两句话：1、销售人员不要说一句假话；2、销售人员不要说别人的项目一句坏话。剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什 么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。潘石 屹认为人力资源管理是公司内部最重要的管理，当其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的 发出体会：“让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰 他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让自己的意愿去做事情。计划 经济下有些行政命令为什么没做好呢？就是没按企业的意愿，没按个人的意愿去做事情，所 以就常出问题，我想这可能是一个