管理前智：战略并购陷阱只有错买的没有错卖的

管理前智：战略并购陷阱只有错买的没有错卖的 管理前智:战略并购陷阱只有错买的没有 错卖的 “快速做大做强”是是众多中国企业追求的目目标。虽然我们已经看到到越来越多由于过于追求求大和快而导致企业全面面崩溃的例子,但抱着“不大就不强”的想法“,,众多的企业依然把“快快速做大”做为企业发展的主导思想。展 快速速做大的最主要的方法之之一就是通过并购迅速扩扩大规模。海尔收购“休休克鱼”是经典的案例。。 东盛药业快速收购管管理落后的国有企业是最近的例子。而最TCL先后收购施耐先德、汤姆逊逊的彩电部门和阿尔卡特特的手机部门,则是中国国企业向世界级企业进军过程中,通过跨国并军购,迅速扩大规模购 的典范,开创了海外大规模范并购的先河。刚刚宣布并的联想收的购IBM的PCC部门更是把这浪潮推向了一个新的高峰。向 战略联盟和并购是我博士士论文的题目,是真正的主业。的记得2000年第一次在国内讲并购年战战略时发现大家真正关心心的只是资产重组,买壳上市等财务型并购,壳战略并购没有受战 到多大的重视。于是不再讲这的个个题目。刚过去三年,没想到没战略型的并购突然然大发展。当然,这和中国整体环境的变化中 密切相关。一方面,战略切变得越来越重要,另一变方面,全国,方甚至全球范范围内的产业整合的速度也大大加快。度 类似似TCL的海外并购,其战略意义显而易见。其被收购的被跨国公司拥有大量的知识产权,广大大的海外渠道和知名的品的牌 1 / 3 牌。这些都是中国企业所缺乏的。加上中国企所业的低成本优业势,国际竞争力似乎指日可待。竞然然而,这样的并购有两个个已经被大量研究证实、很可能致命的缺陷。、 赢家的诅咒(winner’s curnse)s,赢得并购的企业往往是开业价最高的。但但大量的并购研究清楚地指出,在大多数的并地购购中,买方付出的价格都远远高出卖方的实际都价值,而在事后价 的整合中又往往无法获得足够中的的回报来收回原来的溢价,最价终导致并购的失败败。最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的购 投资大输家。这种情况由资于于如此常见,而获得了一一个专有的名词,就叫“赢家的诅咒”。赢得“并并购的那一天就是诅咒的的开始。这也是为什么大大部分的时候,并购一宣布,往往买方股宣 价下跌,而卖方股价上升的跌原因。说得极端一些,原就像俗话就所说,“只有错买的,没有错卖的”错。。 协同效应的陷阱((synergy trap)r,但是,为什么会出现赢么家的诅咒呢,大部分买家都会说,,我付的价格不高,因为我这这项并购对我们有重要的战略意义,会产生足的够的协同效应,够 而我们共同创造的价值将远远共高高于并购的价格。问题在于,在纸上谈兵,想当然的协同效应很大一部然分分都无法实现。并购后的整合难度也往往高于的最初的预期。这一常见最现现象也赢得了一个专门的的名字“协同效应的陷阱”,因为想象中的馅阱饼饼大部分都变成了陷阱。。 这两个现象是并购购只有20%左右的成功率的重要原因。功 2 / 3 但为什么会有这么多企业前什赴后继呢,很简单,大赴部分人都部认为自己是例外,这次真的有足够的外协同效应,而且付出的协价价格虽高却很合理。 听多了这样的话,总会听想想起巴菲特在1981针对美国第四次并购浪针潮潮的非常尖刻,但却一针见血针的评论,“显然许多管理人员深受他们许幼时听到的一个童话故幼事事的影响,英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体被内内,漂亮的公主用一个吻吻救了他。于是他们相信自己的管理之吻可以信给给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。的若若不是出于这种美好,但却幼稚的想法,但A公司司的股东为何要以两倍于市价的于价格来收购B公司的股权,而按照这公个市价个A公司完全可以直直接自行投资建设。换句话说,投资者总是可句以以按照‘蟾蜍’的现行价格来购买,而不必付价出出‘王子’的价格。我们们看到过许多吻,但极少少会带来奇迹。但是,许许多公主类管理层仍然对对自己亲吻的潜能充满信心,即使她们公司的信后院早已扔满毫后 无生还机会的蟾蜍!” 机 3 / 3