浅谈现代企业物流成本控制 1

浅谈现代企业物流成本控制 在日趋激烈的市场竞争环境下，企业竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，及提高劳动生产率的第二源泉，转向高效控制物流系统成本的第三源泉上来。近年来，随着国际、国内物流形式的高度发展，企业物流成本也一直居高不下，人们对加强物流成本控制的呼声越来越强烈。零库存、低耗费、及时准确送达目的地成了企业共同追求的目标，流通成本控制问题也成为了各行各业 共同关注的话题。本文通过对现代企业物流成本控制在环境、财务核算、管理结构与机制以及具体成本费用控制方面现状的分析，最终提出相应的解决措施，这对改进企业成本管理水平具有十分重要的意义。 一、现代企业物流成本控制现状分析 （一）环境不稳定给物流成本控制带来影响在企业经营活动中，物流渗透到企业的各项经营活动中。而企业的各项生产实践活动，总是在一定的环境下进行的，它也将必然会影响企业的物流成 本。一是物流外包环境的影响。在物流高度化的今天，社会专业化分工也越来越细，使得企业供应、销售过程中所需的原材料以及最终产品大部分要依靠物流外包机构来实现中转流通。然而我国第三方物流的发展目前还处于起步阶段，缺乏统一的管理。第三方物流市场价格的随意性、波动性，加大了企业内部的物流成本预测的难度，直接影响企业的盈利水平和财务状况；另外不少企业也存在“从价”盲目寻求第三方物流公司的情况，甚少考虑物流合作方所提供的服务能否真正满足企业自身的需要，不能准确地全方位考虑企业自身的物流成本水平；还有目前大部分第三方物流公司推出的物流服务也不够全面，比如：车辆运送没有实施GPR的全程追踪，生产企业难以了解运输车辆和运送物品的在途情况。二是企业内部物流环境影响。企业的产品是影响物流成本的首要因素，直接影响着物流成本的高低。目前企业的自营物流因缺乏先进的一体化生产线、物流管理理念和专业性人才以及厚实的物流支撑的金融体系，而导致物流设施设备严重短缺、物流运作不具性、物流技术落后或是只盲目追求高技术加大了不必要的物流成本、物流各活动之间的协作性差。这些不利因素也会增长产品的生产周期，加大产品的成本，削减企业的竞争力。 三是供需链上、下游市场环境的影响。从供应链来看，由于企业处于波动的采购环境，这就要求财务人员把较多的资金投于原材料的保险储备上。部分企业缺少市场调查的环节，没有货比三家，择优购料；不了解供应商的情况就大量盲目地购买，将造成采购环节的物流成本的不必要的浪费；也相应的增加了材料库存的占用资金。从需求链来看，由于物流信息不能实现“共享”，企业没有及时的市场需求反馈，盲目地组织生产，不光会增加物流成本，也会给企业的经营带来严重的影响。再则，供需链合作伙伴的选择 和合作关系的保持，对于现代企业控制物流成本也是非常重要的。供需链成本得不到优化，上、中、下游不能建立战略联盟关系，企业缺乏对客户或供应商成本构成因素的认识，也势必会增加生产企 业的物流成本。 （二）物流成本财务核算存在缺陷目前，我国现行企业会计核算制度没有单独考虑到物流成本的问题。物流成本的计算范围过大，使得企业物流成本核算中核算对象、核算范围不明。通常的财务处理，是将物流成本的各个项目分散到了企业成本核算的不同会计账户中。所以，从现行的会计系统中根本无法直接得到各个物流成本项目的金额。基于这些现象，将导致实际的物流成本大大高于了账 面所反映的数量，造成物流成本信息失真，企业的一些物流费用无法计量，将造成企业管理人员根本无法获取企业物流成本的真实数据，也就无法对物流成本进行有效的控制，无法对物流成本进行考核分析和管理。 （三）企业物流管理结构与机制不完善物流成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过采购、生产、销售、回收组织和物流实施过程来实现。成本管理的主体是管理组织和直接从事物 流活动的人员，而不仅仅是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到物流成本管理就想到这是财务部门和采购部门管的事情，组织机构的设置表面上看起来分工明确、清晰、各司其职、唯独没有了物流成本管理责任；有些企业将物流部设在生产部下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好的将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。 （四）物流成本费用控制不力目前，企业普遍存在材料费用超支、人工费用大量流失、机械设备费和活动经费达不到预想的效果、委托物流费无法控制等情况，使得物流成本失控。企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径就是进行成本控制。企业管理者除了对企业的物流总成本进行分析外还要分项对物流成本进行控制，考核产品流通成本的计划情况，指出成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，从而挖掘企业内部降低物流成本的潜力。 二、现代企业物流成本控制改进措施 （一）熟悉环境变动以减少对物流成本控制的影响在物流外包上，物流管理人员有必要经常关注第三方物流市场价格的变动，并积累系统的、详细的市场信息。最好与专业物流公司建立长期的、双赢的战略合作关系，将非核心业务的物流活动以的方式分项委托于专业的物流公司，在低成本高效益地完成非核业务的同时，进一步集中精力发展其核心竞争力，从而保证企业的市场竞争优势，获取最低成本化的高质量物流服务。在企业内部物流环境下，企业应根据自身的特点引进物流技术与物流管理复合性人才，实施物流规划：通过设计产品物流流程图，合理选择物流，建立物流信息平台追踪管理，运用先进技术如线性规划、非线性规划、系统分析技术、储存理论等实现运输优化、配送优化和储存优化。针对采购和销售环境，应通过资质考核与招标的方式选择供应商和销售商，与他们成为利益共同体，通过共享信息来相互协调企业的上下游客户及所有利益相关人。再将资金流与信息流综合成一条较为完整的企业价值链。要多方搜集上下游客户信息，并根据不同客户的需求制定“一对一”计划，将自己的企业资源计划（ERP） 和供应链管理系统与上下游客户的ERP系统进行集成，建立物流信息化网络，拥有企业自己的数据库资源，及时处理订单，确保交货日期。 （二）建立适宜的物流成本财务核算制度首先，针对现行会计制度在物流项目设立方面存有的缺陷，企业应根据自身所涉及的物流活动分类编制物流成本的科目，而不是直接将物流成本的各个项目分散到企业成本核算的不同会计账户中。可以设置这样一个表格对各个项目进行统计，并采用当前比较流行的作业成本法进行物流成本核算。 （三）完善企业内部组织结构与机制从当前企业经营管理的现状和需求看，应注意和重视综合性职能机构的建立。企业应积极建立脊椎组织机构模型，该模型能调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，以便为下一步的物流流程设计、绩效考核激励体系打下基础。良好的组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也能够最大限度地减少员工在事务性工作上所消耗的精力。企业必须组建一个多功能的物流管理团队，该团队帮助构建和执行企业的物流策略，引导企业整合参与物流运作的内部物流组织，使产品能快速到达客户手中。该团队人员来源于库存管理、物流（内部、外部）、客户服务、销售和市场（敏感行业）以及信息系统。同时，企业应当建立物流成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理物流成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 （四）着力于物流成本费用控制一是材料费用的控制。材料在价格方面的超支，主要是由于：发生远距运输增加费用；没有经济合理地组织材料运输，发生多次中转费用等造成的物流成本的增加，可采取价格控制的措施，例如实行买价控制，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，物流技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，以降低成本；还可以考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。在材料管理方面，应检查材料采购计划是否由物流技术或预算人员编制，材料耗用是否按计划实行；材料是否因仓储不当而造成损耗量大、材料入库、出库手续是否齐全，是否存在材料领用手续不全，造成库存材料账面不实；是否存有赊欠材料不及时挂账的情况，将赊欠材料不入库而直接进入现场使用，造成材料成本失真等情况。 二是人工费用的控制。物流人工费用的超支，主要是由于实际用工数超过预算，所以我们要从用工数量上加以严格控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制物流成本的目的。例如：采用派工单的形式对那些无法零星用工的费用进行计价，具体做法是，由预算人员或派工人员根据定额或以往经验，定出派工天数，完工后还要由派工人员签字确认，最后由物流经理签字。这样就避免了派工无验收、无领导签字、不严谨的状态所造成大量的人工费的流失，大大降低了零星用工天数，也充分调动了物流工人的积极性，可以以最快的速度完成派工单上的工作。同时要以劳动生产率为中心制定人事政策，与物流从业人员签定定额承包合同，采用供应自动化管理，以此来形成用工规范并降低用工数量。三是机械设备费用与活动经费的控制。机械费用的控制，是与物流活动程度的提高，物流工时的高速运行紧密联系的。使用本企业的物流设备，则应结合产品特点和物流方案，合理选择设备的型号规格和种类，尽量减少消耗的台班量，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本。同时，加强设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用机械设备的闲置。而活动经费方面，房产税、土地使用税等税费、保险费、企业内部利息，是依据企业自身的固定的土地等资源占有和整个金融体系的资金流动而产生的物流成本，是无法实施控制的。相对于其他，如差旅费、会议费、交际费、教育费等，可以通过事前的物流成本计划，实行定额分配。财务人员也必须严格审查事后的相关原始证据，以避免有关人员以其他活动所开具的发票来抵消此项任务的开销。四是委托物流费用的控制。有效控制委托物流费的方法，可以包括以下几种：其一，是指定一个物流外包最低价，将货源信息分发给不同的第三方物流公司，以类似于“竞标”的方法选择要价最低，服务水平能达到自己所需的物流机构；其二，是熟悉物流市场行情的变动，分派一个物流专员执行物流市场资料的统计，以积累一定的行业环境知识；其三，是因物流合作关系具有短期的变动性，企业最好是针对物流环节选择所需的多家机构，而不是忠于一家物流企业的服务；其四，是企业应该抓合同环节，确定有利于节约委托费的合同价格，将需求重点盯在产品的安全性上，必要时实施外包环节的追踪管理。同时还必须加强外包业务计划的管理，尽量减少物流环节，合理安排，尽快退场。 参考文献： ［1］桂良军：《供需链成本管理研究》，中国经济出版社2006年 版。 ［2］陈平、杜夏：《企业物流成本项目的会计核算分析》，《现代 商贸工业》2007年第6期。 ［3］范兴美：《代制造企业生产物流成本管理研究》，《改革与战 略》2007年第3期。