吐槽大会 新经理的血与泪吐槽大会

吐槽大会 新经理的血与泪吐槽大会 吐槽大会 新经理的血与泪吐槽大会 那些刚刚晋升为经理的员工往往会有一种错觉，组织赋予他们的权力会给他们很大的发展空间，但他们很快会发现事情并非那么简单。经理人的角色和以前的业务角色完全不同，必须完成自己从管事到管人的转变，他们必须训练自己的管理能力，这是一项巨大的挑战。 技术上，十分的留恋，一遇到具体工作就亲力亲为; 工作上，总有做不完的事情，总是很忙，很累; 对下级， 分配工作或提要求的时候总是遇到障碍; 对上级，领导让制定工作，可却无从下手; 对同级，不大敢相信，觉得无法管理对方，生怕人家关键时刻不配合…… 新经理人有太多的压力与挑战，作为职场上痛点最明显的群体，我们希望在自己面临瓶颈的时候能得到专业走心的指引，同时也能用自己的经验和理解帮助一样有困难的他人。所以我们在新经理人微信群里做过一次吐槽活动: 其实这次活动的目的很简单，就是希望各位同身为新经理或者新经理者的群友通过吐槽和答疑能够提炼出针对新经理人遇到困境的应对方法论，以及面对一些情况的高效解决方法。吐槽是为了释放， 而我们的目的是真正能从“活”的群友身上学到实用的解决办法，而不是从死板的专业书籍得来。 有来自阿里、猎聘、京东、搜狐这种互联网行业的培训负责人，也有来自医院、银行等事业单位和国企的经理，同样也有各行业年轻的新晋经理人。 大家都很真诚的提出自己的困扰，吐槽新经理人那些奇葩事。 而在这次的吐槽大会中，我也整理出了比较典型的新经理人工作和培训中的各种问题和解决方案。希望大家对新经理人的认识有一个提升。 这次的吐槽主要集中在三部分:一:新经理人的困惑 ;二:上级认为新经理人欠缺的能力 ; 三:新经理培养过程中的问题 如何做好新经理人一、新经理的困惑 1.升到部门负责人，要管理昔日同业务团队，如何才能做到真正能服从指挥(@Sophie Song) 晋升为经理以后，凡事都是自己亲力亲为，下属很闲，如何才能做到有效的工作分工并进行有效监督呢,(@coco小灵@林世良-兴业银行-客户发展与营销管理部产品经理) 对策:A:前三个月就不该亲力亲为，看、听 、交流，(@阿修罗) B:前三个月会手把手教，还有就是分享，反馈，评估～(@王萌-西安58-副总) 2.新经理，晋升后，还是一马当先冲在前面，所有东西扛在自己身上，干得很辛苦;然后以前的兄弟觉得他升职了，距离越来越远了，孤独感重了，自己日渐憔悴(@疯狂723歪脖子) 对策:A:他缺少总结-提炼-分享这三件事，总体说来还是在业务能手的格局上(@肖秋媛-易企秀) B:角色认知不清，需要引导(从潜意识上引导他的定位，然后依角色开发他的潜力，然后因公司需求定岗(@王萌-西安58-副总) C:新经理应该有一个系统框架能力，就例如刚晋升经理，明确自己的角色;分析目前所处的环境，学会精力分配，明显现在很多新经理都没有转型过来，沉浸在琐事中，找不到目标。需要多少引导，他们才能找到目标(@疯狂723歪脖子) D:考核机制问题，关注点不对:eg如果是销售岗位，顶多是要求个人业绩和团队业绩，但如果增加三个考核指标:团队人数饱和度、储备骨干送出数、新人流失率，那么一人挑大梁的现象就会减少(@肖秋媛-易企秀 ) 后管理者觉得问题在于自己更多是不知道那些东西的重要性(或者说不是不想去做而是找不到意义所在没有动力自己就差)(@转型项目经理-李超) 后管理(年轻人)建议很难打动领导(不知道是我们的建议真的太年轻还是领导对我本身态度就存在偏见)(@转型项目经理-李超) 上司眼中的新经理二、上级认为新经理缺乏的能力 1.新经理管理意识欠缺，(@贵毅—太平洋寿险-副总) 对策:A:作为他们的上级，需要在他们的角色定位上做引导，同时重视在领带技能上的辅导与训练。(@西安58同城-副总) B:要先分清心态问题还是能力问题，再决定用辅导还是培训。对症下药，事半功倍。(@海天) C:建议学一下情境领导力(@海天) 2.新经理一般情况下技能上强调的多，思想上是梳理，往往落地到具体工作上和预期差太远.比如对指令的解码和传达，比如对自己工作的评估，对员工的教练辅导，有效激励的执行.(@西安58同城-副总) 3.年轻经理责任感缺失，学习力太差，任职后无法尽快延续上任管理者思路，自己模式又不成体系。(学习能力太差现在是提升新经理最大的障碍之一)(@贵毅—太平洋寿险-副总) 4.经验上不足(@转型项目经理-李超) 5.没经历过又没有系统学习，有时候觉得是没准备好去承担这样责任就上去了(@转型项目经理-李超) 3和5问题产生的原因: A:有时候不一定是新经理单方面的问题，成长预期是否有共识，目标指令是否科学，选人角度是否偏颇，都有关系的。管理层 自身的沟通水平、管理技能也是关键;(@肖秋媛-易企秀-北京) B:目标指令不明确有时候是一个问题，但是一般情况下，我们一定是先确定目标，然后根据目标匹配资源，制定方法策略，然后是执行.(@肖秋媛-易企秀-北京) 6.有些公司的赏罚并不严谨，对于内部领导的提拔不到位(@转型项目经理-李超) 7.老一辈还特别喜欢学习各种前沿资讯，而新经理他们不少学历没问题，但是就是没有我们的学习热情。(@贵毅—太平洋寿险-副总) 8.不会做事套路(不一定追求一定要很快实现一个良好的绩效，但是做这事的套路肯定要追)(@西安58同城-副总) 如何培养新经理人 三、新经理培养过程中的问题 1.行业高速发展，同行业各家公司都缺经理人，之前几年基本没有管理人才储备;(@贵毅-太平洋寿险-副总经理-桂林) 2.如果说分公司没有培训能力，全国子公司有很多，培训资源根本覆盖不上，大家觉得如何有效覆盖呢,(@阿里实践) 对策:A:采用的就是分批次将当地负责叫回公司做系统培训，学员就近原则 回公司培训(片区实战轮训有效果)(@阿修罗) B:全国划分几个培训片区 老师下去培训，有一些成本高的采用视频培训(@转型项目经理-李超) 3.如何实施转训呢,转训效果如何,(@风雪) 对策:A:所谓培训效果我们还是可以沿用柯氏四级，但无论是什么前提，分公司没有培训能力是不存在的，因为培训能力是管理层的必备技能(@肖秋媛-易企秀-北京) B:管理层一般只是缺乏一个的培训套路(@肖秋媛-易企秀-北京) 4.集中回训差旅住宿成本和培训课程成本之间的比例过高，.分享用视频还是可以的，不过实践辅导和答疑比较难用视频(@风雪) 5.内训师问题:片区的所有管理进行讲师分级;但企业没有这样的师资力量，也很难承接，需要各级管理者充当一下这样的职位。 对策:A:一个企业的每一个人 其实都是一个专业老师 需要人力通过筛选 激励出来(建立严格的讲师考核制度进行)(@阿修罗) B:同意就近一致，先分片区轮训，训练对象一定不是专职培训，而是中层管理及业务能手，通过标准课程的复制及辅助个性化发散，再建立内训师考核机制(不建议用课酬，应该成为岗位晋升的考核标准)，也就解决了未来分公司没有培训能力的问题。企业如果没有形成内训师的整套制度，就还是不好执行。第一，企业的部门负责人没有太多的时间去准备课程，把时间精力花费在研发课程上。第二。虽然他们经过内训师培训，在实际授课中还是很欠缺的(@肖秋媛-易企秀-北京) C:企业的内训能力不是一朝一夕的事情，但组织能力提升却往往迫在眉睫初期培训管理者首要的能力是学会选择供应商(在内训体制不足，无法承接时)(@风雪) 6.如何监控学员是否观看了视频,观看效果如何评估,(@风雪) 对策:一定要结合学员反馈做综合评估，单独评估在线时长是没有意义的(@阿修罗) 8.我们培训经理最关注的就是效果转化，但现在的线下培训做到的都很少(疯狂723歪脖子) 9.认为人才培养仅仅是人力资源的事(@阿修罗) 10.培养职能岗和销售岗新经理层级不同如何培训, 对策:A:专业的人做专业的事儿，先根据现有经验提炼出课程体系，针对不同层级解决不同发展阶段的问题，有了标准化教程(@肖秋媛-易企秀-北京) 11.普通内训师最多解决员工的问题，经理级的一般需要有管理经验的培训管理者，高管级讲师来做，但他们往往没空。 12.现在很多新经理都是80末90后的，他们对于目标管理和时间管理的能力真的很弱，而且我发现了一个问题，他们并不轻易接受别人的观点。(@疯狂723歪脖子) 不同观点:A:不要妖魔化90后，他们很有想法，且积极主动(@肖秋媛-易企秀-北京) B:不太赞同85后、90后的分法，这个人群其实是年轻和互联网原住民的综合，而且很多问题都是年轻时的我们也都有 的问题。但是互联网原住民的特质使得他们更不容易向职务屈服，更有主见，更追求自我认知和自我实现，所以在管理上，真正意义上的目标一致认可和积极意愿提升会变的更重要。一旦他们认可了团队目标，其创造力和整合能力是超过一般的老员工的(@风雪) 新经理的道路就像平衡木，领导和下属都在两边看好了。新经理的道路又像跳鞍马，组织好团队坚实的一跳才能实现职业目标。广大的新经理人的职业烦恼和收获通过上述的吐槽无法一一展现，欢迎大家留言评论或简信和我讨论新经理的各种职业问题。 ? 著作权归作者所有 百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网,您的在线图书馆!