帝国反击战

帝国反击战 帝国反击战:微软英特尔诺基亚向移动互联 转型 帝国反击战:微软英特尔诺基亚向移动互联转型 如果在五年前，把微软、诺基亚和英特尔这三家公司列在一起，公众一定会把他们视作高新技术企业的典范。天价收购Skype、重金与诺基亚结盟，鲍尔默最近一系列大动作被外界解读为微软争夺移动互联网时代位次的最后冲刺。 这不是设备间的物种竞争，而是新老生态系统间的角斗～IT通信行业的游戏规则已被历史性重构，诺基亚和微软英特尔们该如何适应这个动荡的新世界, 帝国反击战:微软英特尔诺基亚向移动互联 转型 如果在五年前，把微软、诺基亚和英特尔这三家公司列在一起，公众一定会把他们视作高新技术企业的典范。谁又能想到，如今呈献在读者面前的，是三个蹒跚转身的IT巨人。 他们曾经引领了个人电脑和移动电话机发展历程，在这个过程中，他们也击败了一个个强悍的竞争对手，最终在各自领域获 得难以动摇的优势地位。他们并未停止创新的脚步，微软的Windows Mobile很早便支持了触摸屏手机，英特尔的Xscale曾经是高端智能手机的首选处理器，诺基亚也借大举收购提供手机地图服务。 然而，由苹果、谷歌等新玩家引发的移动互联网热潮，将他们既往创新的迟缓暴露无遗—他们曾经赖以成功的商业模式、精心构筑的竞争壁垒，转瞬成为重负。 但正像那些有着曲折情节的故事一样，艰难的转型随之开始了。 现在讨论转型的结果为时过早。而一旦大象学会跳舞，没人敢小觑他们的每一步动作。 事实上，对这三家公司来说，只有安然度过这样的产业巨变，在新的产业格局中重新确立领导地位，他们才有可能实现自身的涅，继而在“伟大公司”的强林中占据一席之地。 诺基亚的“休克疗法” 它用了10年迅速成长为手机制造业的王者，但仅用3年就成为经典的大公司快速衰落案例。拯救的答案取决于一个出身微软的CEO的一场历史性豪赌。且看他如何出牌 在并不遥远的2000年，诺基亚站在世界之巅。 差不多10年前，它推出了现代意义上的移动电话。1998年，它历史性地超越摩托罗拉，以27%份额成为世界最大手机制造商;在Interbrand最有价值品牌榜上，它以第11名排在万宝路后面。到2000年4月，它的市值高达2500亿美元，是所有欧洲公司的市值冠军。考虑到它在1990年的主要业务还是轮胎、有线电缆和厕纸，这个巨变足以使新加入诺基亚董事会的MIT经济学家Bengt Holmstrom急切地问诺基亚的传奇CEO约玛?奥利拉:“你的成功秘码是什么,一定有很多过人之处。” 奥利拉当时给出的回答是:“诺基亚没有成功密码。”赫尔辛基经济和工商管理学院的教授们没这么谦虚，他们试图在论文中 嘲笑美国的大公司:诺基亚在1990年代的惊人成功，遵循的正是通用汽车在1920年代开创的原则—市场细分，拥抱最新科技趋势，为促使顾客重复购买而进行品牌管理。 但真正令人惊讶的事儿发生了:仅花了3年，美国公司就实现了一场“完美复仇”:2007年6月上市的iPhone重新定义了整个手机业的规则;基于Google Android系统的手机在2008年10月正式推出，仅18个月就成为智能手机里增长最快的平台。 现在轮到诺基亚成为商学院的负面案例了。根据Gartner数据，在今年第一季度，诺基亚全球市场份额由去年同期的30.6%跌至25%，创14年新低。iPhone刚上市时，诺基亚在全球智能手机份额达50%，如今降至24%。过去4年里诺基亚市值缩水75%，后起的台湾智能手机制造商HTC如今市值都比其多逾百亿美元。 这并不是诺基亚第一次身陷困境:1992年苏联解体，它失去了最大市场;2004年，它遭遇了被称为“灭顶之灾”的业绩滑坡。 但这次挑战的严重在于，它所交战的并不是其最熟悉的通信业老对手。而手机厂商的竞争再也不是设备之争，而是生态系统的角斗和资源整合能力的考验:开发人员、应用、电子商务、广告、搜索、地理位置„„谁能率先找到杀手级应用，谁能团结足够多的第三方力量，谁就能在混战中胜出。 盛衰更迭如此之快，诺基亚不得不壮士断腕:它先是改变了芬兰人居高位的多年传统，在去年9月炒掉时任CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)，聘请来自微软的加拿大人史蒂芬 艾洛普(Stephen Elop)掌舵。今年2月，还没把位子坐热的艾洛普宣布了一个令业界震惊的计划:诺基亚将在智能手机领域放弃延用多年的塞班 (Symbian)系统，转用微软的Windows Phone操作系统。今年4月，诺基亚又宣布了历史上最大规模裁员计划，总数达7000人，其中4000人来自研发部门。 一艘航空母舰，若不借助外力完成180度转弯，大约10分钟;而诺基亚这艘行驶 了146年的航母，完成此角度转弯仅花了5个月。现代公司史上，从IBM到摩托罗拉，还从未有一家大公司能像诺基亚这样如此迅速而决绝地与历史包袱说再见，其挑战也自不同以往。 目光都集中艾洛普身上。在宣布与微软合作之际，他受到的是Google副总裁甘多特拉在Twitter上的嘲讽:“两只火鸡联合也变不成鹰。”投资者也没有报以掌声—新战略宣布后，诺基亚股价应声下跌9.8%。 更糟糕的是，艾洛普最快也得等到今年第4季度，才能拿出产品面对没耐心的投资者、惊恐不安的员工以及铺天盖地的舆论质疑。这让竞争对手有充足时间来落井下石。而商学院最热门的话题之一已是:“诺基亚错在哪里,” “我们必须通过执行来证明。”在最近接受《环球企业家》专访时，艾洛普说，“在灵魂深处，诺基亚是一家不断更新的公司。” 此前，艾洛普曾在Twitter上回应Google副总裁冈多特拉:“有一天，两个来自俄亥俄州造自行车的，决定要起飞了。” 他指的是莱特兄弟试飞飞机的故事。那场冒险改变了世界。在这场业界瞩目的诺基亚转型大冒险中，艾洛普能找对再造密码吗, 负担 在解决所有麻烦之前，艾洛普得面对一个有些尴尬的质疑:他的背景让人们不禁怀疑诺基亚投向Windows Phone阵营的动机—在加盟诺基亚之前，他负责微软的“皇冠上的明珠”、年收入190亿美元的office业务。 艾洛普否认自己是“特洛伊木马”—没有“一家上市公司CEO跳槽会是做这样的事儿。最终决策是整个领导团队花“很长时间”考虑的结果。 无论如何，诺基亚太需要一个新鲜面孔来推动大变革了。“诺基亚的股票在美国上 市，华尔街和主流媒体都在美国，一个美国公司背景的CEO才能解决这种沟通上的鸿沟。”诺基亚的长期观察者Dan Steinbock 告诉《环球企业家》。 艾洛普并非一张白纸型的空降兵。他在微软时常和诺基亚谈判合作。接受诺基亚任命之前，他特意听取了人们关于诺基亚文化的建议。作为一家地道的芬兰公司，诺基亚董事会成员里没有一名美国人，却有38%股份被美国人持有;没有一名中国人，但中国是其最大市场。 艾洛普认为，诺基亚首先要改变的就是思维方式:长期称霸让诺基亚考虑问题时很容易从自身出发，看不到挑战者。 今年早些时候，艾洛普在芬兰小镇萨罗(Salo)的诺基亚工厂发表演讲时，问员工多少人有iPhone或Android手机，举手者寥寥无几。这令他不满，艾洛普自己一直会随身携带竞争对手的手机，他希望员工也能做到知己知彼。 知易行难。外界常把诺基亚对竞争激烈态势的无动于衷解读为大公司的傲慢心态使然。但诺基亚内部则认为这是一种忽略性的自满感，而非傲慢自大的自满感。 但这种忽略并非简单的为成功所累。面对挑战，本能性否认现实的特性并非诺基亚独有。不过，对多年来以易用性招牌征服全球消费者的它来说，一下子站在用户体验的对立面，的确很难接受。 一个著名的例子是早在苹果发布iPhone前，诺基亚已有触摸屏产品，但内测表明消费者并不是很喜欢。这种迎合消费者需求而不是去创造需求的心态使得诺基亚在很长时间内都对市场的变化不以为然。它当时的智能手机旗舰N95仍大受市场欢迎，而第一代iPhone不但无法单手使用，甚至没有彩信。 另一个障碍在于，前任管理层认为诺基亚已在转型路上。2005年出任CEO的康培凯力推互联网战略:完整收购塞班操作系统并将其免费开源，81亿美元收购美国数字导航 公司Navteq，以及对游戏、广告和音乐等细分领域初创公司的收购。 “局面已经很清晰了，我们其实不需要既有力量也能颠覆网络业。”康培凯曾这样向《环球企业家》表态。而诺基亚N系多媒体手机功臣、前任执行副总裁安西 万约基(Anssi Vanjoki)则不忘提醒《环球企业家》:“别忘了，我们卖过纸制品、汽车轮胎、靴子、电缆„„我们总是能正确转型。” 但诺基亚并未为其Ovi应用商店等转型之举匹配充足营销资源。它看到了地图等基础应用的重要性，却执行了错误的策略:在Google地图免费的情况下，Ovi地图长期收费，结果乏人问津。诺基亚一直自豪对硬件的理解力，但旗舰机型在CPU主频、屏幕、运行内存等配置上已无法与竞争对手比肩。万约基不得不在去年2月公开承认，智能手机旗舰N97尽管让诺基亚赚了不少钱，但“用户体验令人非常失望”。 根源在于老旧笨重的塞班系统。尽管它不乏应用，但要经过复杂的认证签名程序才 能安装，这几乎把普通用户挡在门外。Ovi应用商店是为了解决此问题而生，但糟糕的用户界面让用户较难找到想要的应用。当诺基亚试图对塞班系统进行修修补补时，各种各样的Bug就出现了。而不同塞班系统版本的操作界面不同，以及各款手机的不同机器配置，也让开发者大伤脑筋。直到今年5月，诺基亚没有按时交付过一款新智能手机。而与此同时，苹果在高端、Android在中低端智能手机市场都已长驱直入。Android手机市场份额以从此前的4%猛增至去年的23%。 诺基亚的工程师们去年曾把一吨重冰块切成50厘米长冰片，并安装红外摄像头以捕捉手在冰面的滑动轨迹，美其名曰研究触摸屏。包括电子鼻等奇怪项目，诺基亚每年花掉40亿美元研发经费，是苹果两倍多，手机体验却落后对手数倍 。 豪赌 去年9月21日任职第一天，艾洛普给全体员工发了一个邮件:问哪些是诺基亚应改变的，哪些是要坚持的，以及哪些是大家 害怕CEO不理解的。他收到了2000多个反馈，并亲自回复了每一个邮件。印象最深的意见是:在诺基亚，看似所有人都在负责，其实没有人负责。背后症结在于决策能力低下，但又讲究政治正确。 艾洛普看起来正是适合解决这一顽疾的人——他在微软以善于面对挑战和化解内部冲突闻名。艾洛普并未像一些空降CEO常做的那样，把诺基亚高管进行大规模洗牌。他在人事上最大的调整也就是新设了一个让美国人担纲的首席营销官职位。 上任3周后，艾洛普发起了代号为“海鹰”的公司战略重估行动，让高管真正意识到诺基亚到底面临哪些问题。能否很快生产出非常好的产品是评估重点。艾洛普将整个公司变成会议室，和团队进行坦诚沟通。他也喜欢和员工直接交流，发现问题时就找到相关负责人一起讨论解决方案。他鼓励习惯沉默寡言的芬兰员工公开讲出自己的想法。据称一些员工今年前4个月的发言，已超过了他们前10年讲的话。自去年9月到今年1 月，艾洛普差不多每天工作10个小时，国际出差高达57次。 在参观了很多工厂之后，艾洛普也看到了诸多令人欣喜的创新，但当问起何不能将创新推向市场时，回应是“塞班太慢，太脆弱，很难修改”—塞班已成了诺基亚快速应对市场转变的绊脚石。 另一个选项是诺基亚和英特尔联合开发的MeeGo操作系统。它被视为诺基亚应对苹果和Android的救星。但艾洛普很快发现，按照既定开发节奏，诺基亚在2014年才能拿出3款MeeGo手机——这个速度简直令人绝望。 有时，艾洛普的内部讲话会被泄漏。最著名的就是“燃烧的平台”的备忘录:一个人发现身处北海一个燃烧的钻井平台上时，他只有跳进冰水里才有可能存活。而诺基亚也身处“燃烧的平台”之中，只有改变方能有新生。 棋局已很明朗:要么加入Android阵营，要么选择艾洛普的老东家微软的智能手机操作系统。与两个阵营的密集谈判迅速展开。选择的关键标准也很简单:诺基亚不能被视为只是另一家合作伙伴，因为它押上了全部赌注。 热得发烫的Android看起来是顺理成章的选择—更何况还有摩托罗拉靠Android自救的前例。但艾洛普在谈判中发现，Android增长是如此迅速，以至于Google认定已胜券在握，不愿意做一点让步，尽管诺基亚仍是全球最大手机制造商。 “Android竞争非常激烈，所有Android产品外观和功能都很相似，我们很担心是否能差异化。如无法实现差异，就会引发价格战，我们很容易就会成为只是Android众多OEM厂商中的一员。”艾洛普告诉《环球企业家》。 微软的问题在于，尽管Windows Phone 7 去年推出时好评颇多，但其份额不足5%。微软一开始也不愿把诺基亚当作特殊伙伴，为 此谈判几近破裂。诺基亚的筹码是，如果它选择Android，Windows Phone就几无翻身可能。 艾洛普知己知彼的背景派上了用场。最终，诺基亚赢得了自由定制Windows Phone 手机的权利，以及让诺基亚的技术，尤其是Navteq的导航技术，成为Windows Phone 平台的技术基础之一。此外，微软还向诺基亚支付数十亿美元的资金支持。 “我们依赖彼此。好的让双方一荣俱荣，一损俱损。”艾洛普说，“我们要打造第三个生态系统。当你看到第一款搭载Windows Phone的诺基亚手机时，你会发现我们做的独特功能。” 转型之痛 向内外推销这场大交易没那么容易。 英特尔CEO欧德宁接到艾洛普说要放弃MeeGo、选择微软的电话时，情急之下骂出了雅虎CEO巴茨的经典脏话:“滚蛋(Fuck Off)。”很多MeeGo工程师在交易宣布那 天以早退抗议。诺基亚产品开发主管Kai Oistamo几个月后谈起MeeGo命运，仍几近泪奔。 “谁想帮着打造伟大的Windows Phone,谁想参与下一个大的破坏性创新,我需要听到你们的声音～”艾洛普这样恳请那些准备投奔苹果和Android阵营的工程师们。 眼下正是艾洛普的最难熬时光。最能体会这种转型之痛的，非中国市场莫属。 手机连锁零售商迪信通高级副总裁齐峰告诉《环球企业家》，往年诺基亚占迪信通的销售比例高达45%以上，但是今年只约35%。原因在于:Android手机迅速崛起;诺基亚错过了为中国移动生产TD-SCDMA制式的3G手机的机会;诺基亚最强的功能手机逐步被市场所淘汰。诺基亚最近一款畅销机型是2010年“十一”之前推出的N8。N8的销售在2010年末达到峰值，之后就开始下降。 尽管诺基亚截至4月21日的2011年第一季财报稍超预期，但艾洛普在5月底的电话会议上不得不表示，诺基亚在二季度的营收和净利润将远低于市场预期。整个财年的业绩预期也被下调。诺基亚股价因此一路下跌19%至每股6.70美元，创诺基亚自1998年以来的最低股价。甚至有传言说，诺基亚将被微软收购。 艾洛普称此是无稽之谈。但他也承认，诺基亚在中国和欧洲市场面临着来自Android的巨大挑战，中国市场还存在管理不善和渠道库存压力问题。电话会议之前，诺基亚大中国、日本及韩国区高级副总裁梁玉媚已宣布离职。 诺基亚已宣布对塞班的支持会持续到2016年，这至少有利于维持塞班手机的销量。消除质疑的最有效方法，莫过于快速行动。诺基亚Windows Phone手机的上市时间表，已从明年一季度提前至今年第四季。 但与微软结盟只是艾洛普重振诺基亚的第一阶段。第二阶段他会把放弃塞班每年 节约的14亿美元，用来投资亚非的新兴经济体。在被称为“新破坏性创造”的第三阶段，诺基亚计划开发出可以彻底击垮苹果、Android乃至Windows Phone的全新一代产品。 “我希望人们将来会在商学院案例里说，诺基亚是一家伟大的公司。和其它公司一样，当它需要改变时，它知道如何应对。我盼着人们说:‘哦，诺基亚又成功了一次。’”艾洛普告诉《环球企业家》。 他已经看到了一个好兆头:6月14日，诺基亚称已与苹果就所有专利诉讼达成和解。相关财务细节尚未披露，但苹果将向诺基亚一次性支付一笔款项，并将根据协议持续支付专利费。 微软的豪赌 数十亿美元结盟诺基亚、85亿美元收购SKYPE背后鲍尔默的商业逻辑 文 《环球企业家》记者 于欣烈 5月底的一天，微软CEO鲍尔默在北京798劳伦斯艺术中心的舞台上致辞时，身材魁梧的他再次表演了高声怒吼和高高跳起——招牌动作。自2000年坐进微软CEO办公室以来至今，科技业跌宕起伏，但鲍尔默看起来几乎没有变化:还是那个超级乐观的史蒂夫，从不肯自我反思或质疑。 在接受包括《环球企业家》在内少数几家媒体采访时，他坚持认为微软正处于出色的发展阶段。唯一的变化可能是他越来越敢花钱了，刚砸下85亿美元现金收购互联网电话服务商Skype，这是微软公司历史中最昂贵的一笔收购。 天价收购Skype、重金与诺基亚结盟，鲍尔默最近一系列大动作被外界解读为微软争夺移动互联网时代位次的最后冲刺。上一次产业变革微软未能捕捉到机会，令其业务增长受挫，增长速度被谷歌远远甩在后面。如果在此次移动互联网革命中，再次错失智能手机、移动设备等重要市场，即将步 入中年的微软将丧失影响力和话语权，沦为一家二流科技公司。 鲍尔默对类似中年危机的问题不以为然，“是的，这绝对荒谬。你有两种选择:要么成长，要么不成长。我很高兴我们成长了。”鲍尔默告诉《环球企业家》，“你不能一辈子都停留在创业阶段，但可以一辈子保持做一家有活力的企业，目标却是一定的，那就是:每年都成长，都涉足新的业务，都带来激动人心的产品。” 紧接着，鲍尔默提到了微软重要的创新产品、体感游戏外设Kinect惊人的销量，以此证明微软还拥有创新能力。“如果这就是所谓的中年，那么我们热烈欢迎～这是伟大的中年～”鲍尔默大笑着说，“现在，我们的公司已经35岁了，但我们仍然要做出创举。我热爱创举。” 对一家曾统治世界的科技公司来说，要想改变目前危局，不依靠创举，还能依靠什么呢, 苦恼与机遇 但投资者认为创新能力正是目前微软所欠缺的，为此他们要求得到一位新的CEO。鲍尔默大笑，然后告诉《环球企业家》:“我不这样认为。没有人曾这样对我说。” 话音未落，当天就传来对冲基金经理大卫?埃霍恩(David Einhorn)呼吁微软更换新CEO。这是到目前为止投资者对鲍尔默最强烈的批评。埃霍恩曾有预见性地对雷曼兄弟的财务状况发出警告,并因此驰名于华尔街。截至今年第一季末他管理的基金持有900万股微软股 票。 千万别忙着下结论。投资者太习惯将微软与当今表现最好的科技公司类比。事实上，大多数传统科技巨头，都在这一轮移动互联网带来的产业变革中遭受冲击。不论英特尔、摩托罗拉、惠普还是诺基亚，曾经的辉煌成为转型的绊脚石。至少，微软仍保持着出色的运营状况，通过收购Skype和结盟诺基亚，很可能在未来新世界中成为重要玩家。 不过，鲍尔默执掌微软 的11年任期，不论对外界还是对他自己而言可能都会有些迷惑:一些重要的财务指标意味巨大的成功。根据FactSet Research Systems的数据，2001年至2010年期间，微软净收入增幅高达155%。鲍尔默预计本财年收入将增加约100亿美元，达到725亿美元。除了传统的Windows和Office现金奶牛，企业级市场的商业软件已成为主要利润贡献者，娱乐与设备业务销售额超过10亿美元。微软手握超过500亿美元的现 金。 但与此同时，过去10年以来微软股价几乎纹丝不动。当时，苹果公司距离破产几步之遥，鲍尔默和盖茨正忙于应对反垄断指控、阻止拆分强大的微软帝国。股价也在当时定格。但苹果的市值不仅在去年5月超越微软成为市值最高的科技公司，今年6月又超过微软与英特尔之和。 “我们不能永远停留在40个员工的创业阶段。苹果和谷歌也不能——你知道，苹果公司曾差点破产。但现在他们已恢复了元 气，并重新赢得了大众的信任和赞誉，他们做了很出色的工作。”鲍尔默对《环球企业家》感慨道。 未来的不确定性煎熬着微软的股票。投资者渴望其业务继续高速增长，但在今天的互联网、智能手机市场上，微软落后于谷歌和苹果。投资者又担心受平板电脑增长及市场饱和的影响，微软原有主要市场将会萎缩。他们很难预测未来微软在这些重要市场扮演怎样的角色，同时也很难理解微软天价收购Skype的逻辑。 “要是我们都知道如何提高股价，就像印钞一样爽了～”鲍尔默说道，“为什么股价在资本市场保持不变?可能是因为人们对未来还有疑虑„„我不能控制资本市场。我能控制的只有微软不断创新及其产品对客户的吸引力。” 但希望永远存在。 从2002年开始，微软在智能手机业务上不断受挫，仍有一些开发者和师认为 微软能成为全球重要的智能手机玩家。IDC在今年6月发布的一份报告中，预计2015年时微软的Windows Phone将成为全球第二大智能手机操作系统。 持此乐观态度的主要依据正是宣布不久的微软诺基亚联盟。这就好像在智能手机机遇大门行将关闭之际，微软用重金砸开一道门缝。无论如何，诺基亚仍是全球最大的手机制造商，其强大的制造能力和遍布世界的销售渠道能在短期内提升Windows Phone 的市场份额。 前提是，曾存留于Windows Moible业务中的顽疾被剔除。无法及时发布新版本软件是之前Windows Mobile失败的主要原因之一。而目前看来，Windows Phone 7的发布节奏好像还停留在上个世纪。2010年10月发布之后，WP7的第一次重要更新Mango要等到今年秋天才能上市。按这种节奏，未来诺基亚的WP7手机可能会因功能“过于陈旧”而被消费者忽视。 在当今移动互联网时代，手机操作系统的更新发布速度至关重要。谷歌总是用最快速度向手机制造商提供新版本的Android软件，瞬间点燃购买欲望。 鲍尔默并不同意这一点。“现在大部分人都不知道各个Android版本都有哪些功能。许多Android应用程序不能从一个设备转移到另一个设备上运行，它的生态系统是断裂的。”鲍尔默对《环球企业家》解释道，“我认为，问题的关键在于，你是否有吸引用户的产品,” 一个智能手机操作系统是否有前途，重要标志还包括应用开发者们对它的态度。去年秋天首发后，到年底时WP7已有5000个应用。它触及这一里程碑所用时间比Android快了3倍。截至今年第一季度，WP7总应用达到1.2万个。当然这与苹果35万个应用相距甚远。不过不少开发者对WP7平台持乐观积极的态度。 开发了热门游戏《植物大战僵尸》的PopCap今年已开发自己的第一个WP7游戏 《Bejeweled Live》。该公司CEO大卫?罗伯斯评价说:“微软的智能手机面临一个认知问题，即几乎每个人都认为它只能是老三。但他们的确有个很好的产品。”iPad热门游戏《水果忍者》的开发商Halfbrick 最近也为WP7开发了游戏。这家公司很看好WP7与Xbox用户的无缝连接。 近期微软也先后发布了把iPhone和Android应用移植到WP7的开发者工具包。吸引、帮助那些已经成功的手机应用开发者，将他们的应用移植到WP7。 Skype逻辑 收购Skype可能是鲍尔默在目前任期內做出的最明智决定。但很多人并不这么想。毕竟，2005年eBay用26亿美元收购了Skype，一直未能将其整合进自己的在线零售业务。四年后，eBay将Skype70%的股份卖给了包括硅谷著名投资人马克?安德森(Marc Andreessen)的基金在内的一个财团，售价超过20亿美元。而鲍尔默签下的 账单远高于这个价格。他到底得到了什么—— 一个真正在互联网业具有统治力的、赫赫有名的产品和品牌，以及一个在移动互联网时代必不可少的技术平台。今天使用Skype服务的月均用户达1.7亿人。2010年用户使用Skype语音和视频的通话时间达到2090亿分钟。目前，Skype每天新增注册用户高达50万人，其服务平台上同时在线人数达3000万人。最近两年视频通话迅速崛起，已占到其服务流量中的40% 。 Skype的运营质量随之明显提升。2010年它创纪录实现8.6亿美元收入，虽说仍亏损700万美元，但比起2009年高达3亿美元的亏损，情况好转很多。据说，在谷歌、Facebook等一系列与Skype接触的公司中 ，微软是唯一正式与其商讨收购的。事实上，没人会否认 Skype的重要性，唯一的问题是，价格太贵了～这相当10倍于Skype过去一年的销售额，比其他潜在收购者多了一倍。 “价格高吗, 比Linkedin要低一些吧。”鲍尔默笑着说，“我们做了一个计划，列出了我们认为Skype所能带来的价值，以及所有能将Skype产品与微软结合在一起的超乎寻常的和有价值的特质。最后确定这是一个物有所值的交易，并出了一个合理的价格。” 对于一个总被批评错失良机的微软而言，对于一个财务状况良好的微软来说，能够用钱解决的问题，都不是问题。鲍尔默本来也不是盖茨那样一个对科技趋势具有洞察力的领导者，他的长项在于具体的运营管理。他希望继续借此优势弥补自己的不足，即通过收购进入下一个大机会。 关键还在于，85亿美元的收购价格，并没有看起来那么昂贵。 美国科技业一个普遍现象是，大型传统科技公司的多数销售额来自于美国之外的市场。截至今年第三财季，微软拥有约500亿美元的现金和短期投资，其中420亿美元存放在美国以外。如果微软将这些离岸现金 拿回美国总部，就会被美国政府抽走其中的35%。而Skype的总部位于欧洲卢森堡，鲍尔默可以很好的利用这笔离岸现金。因此，85亿美元的现金若拿回到美国国内进行收购，约等于55亿美元。 当然，最重要的原因还是微软迫切需要一个业务增长的机会，特别是在移动互联网市场。鲍尔默也公开表示，除了继续支持iPhone、Android和WP7智能手机外，还要将Skype集成到微软的所有产品中，从Xbox游戏主机到Office办公软件。可见Skype的产品和技术对于微软的“统一沟通”业务至关重要。微软将以Skype为核心，将语音、视频、会议和网真等功能与微软现有的Exchange Server等产品集成在一起，对抗思科等公司。微软野心勃勃地希望将“统一沟通”业务做成数十亿美元规模的生意。 “微软是一家通信公司。真的～”鲍尔默表示，“看一下全球电子邮件发送的比例，不管是Outlook、Exchange还是Hotmail。我相信会是一个很惊人的数字 。” 收购Skype可以折射出鲍尔默对这个新时代的理解和认识正在发生改变。在微软大获成功的PC时代，科技领域中企业用户的需求决定着个人消费者市场。而在当今的移动互联网时代，高科技行业的趋势，正越来越多地由个人消费需求所推动。不论是Facebook的爆发式增长，还是苹果的iPhone和iPad改变了电话和电脑行业。这些变化触动了很多曾依靠企业用户推动增长的大型科技公司，他们开始寻求路径进入个人消费类市场。Skype正是一个这样颇具时代代表性的产品。它在个人消费市场具有统治力，而微软更希望能利用它撬动企业级用户市场。 不过微软是否能够让Skype收购成功，还是个问号。特别是考虑到微软并不出色的收购历史。 针对外界这一质疑，鲍尔默照例做出反驳。他将收购分为大收购和小收购两类，认为媒体忽视微软一系列较为成功的小型收购，而超过10亿美元的大收购，鲍尔默也 认为微软做得也不差。“我们收购了aQuantive，整 合也很顺利。我们在搜索和广告业务上增长一般， 但这不表明收购aQuantive失败了，只是需要更长的时间 才能取得与谷歌竞争的明确进展。”鲍尔默对《环球企业家》强调， “我们的所有收购都很完美,不。非常好,是的。” 在整合方面，鲍尔默应该好好学习马克?安德森的团队当初买下Skype后的做法。那些冒了极大风险的投资者们坚持向这家小公司持续投入，扩大团队和业务规模、增加营收并提高服务质量。同时逼迫它全力以赴开发产品、缩短开发周期并积极在行业内寻求联盟。Skype并没有在PC范围固步自封，而是积极将服务拓展到智能手机领域。他们还从思科挖来行业内备受赞誉的托尼?贝茨(Tony Bates)担任CEO。这被外界视为Skype发展的转折点。 如果鲍尔默想要留住Skype这群深具使命感的核心工程师，他就要想法保护其原有文化不被微软所影响。仅仅允许团队独立工 作是远远不够的，鲍尔默还必须注入极大的信任、帮助和资金。 此外，能让外界对微软整合Skype建立一些信心的，应该是Kinect业务的成功。其部门文化与微软总部有着很大差异，更像创业公司。而且，Kinect业务得到了微软总部堪比Windows般的重视程度。微软高管甚至直接电话代工制造公司高管，协调产能问题。 Kinect称得上鲍尔默任期內最大的创新。自从去年11月销售迄今，累计已卖出超过1千万台，并大幅带动了Xbox的销量。不少批评者认为Kinect所处的游戏市场规模有限。无法与谷歌开发出搜索引擎、Facebook推出社交网络这样的划时代变革相提并论。 事实上，Kinect背后隐藏着微软对未来战略的重大规划。PC世界中，本传承打字机键盘这一人机交互方式，而1983年鼠标的诞生引发了人机交互的革命:操作电脑主要是通过敲击键盘和移动、点击鼠标。这是一 个被称为图形用户界面(GUI)的世界。随后，多点触摸操作方式的出现引发了第二次人机交互革命，并极大地推动了智能手机和平板电脑市场的迅猛发展。苹果成为此次革命的最大受益者。 不过，这种人机交互方式仍然停留在GUI的世界。而鲍尔默想要做的，则是打破原有的旧世界，建立一个叫做自然用户界面(NUI)的人机交互世界。可以用身体、语音和手势操控游戏的Kinect是NUI集成具化的一个初步产品。未来的电脑，将会理解用户讲话和手势。 就像Kinect有句广告语所说的——“你自己就是游戏手 柄”。 “过去我们的游戏机产品处于任天堂的下风，后来逐渐赶上了，现在凭借Kinect，我们在很多市场都超过了任天堂。”鲍尔默告诉《环球企业家》，“自然用户界面并不是一个产品，而是一个对于市场差异化非常重要的技术，我们希望在许多领域提供这种技术。” 祝愿这家人到中年的传统科技巨头，能够再次以创新主导自己的未来。 英特尔“超频” 为实现移动互联网转型，全球最大电脑处理器公司决心以超越摩尔定律的速度前进 文 《环球企业家》记者 于欣烈 5月最后一天的下午，英特尔执行副总裁马宏升(Sean Maloney)缓步走上台北君悦酒店大宴会厅的舞台，用同样缓慢的语速大声说:“你们很多人都知道，大约15个月前我遭遇了中风。我真的非常高兴能够重新站在这里。”随即，这位英特尔的二号人物被闪光灯和如潮水般的掌声所淹没。这是他病愈后的首次公开露面。马宏升曾负责过英特尔多个业务部门，最新职务是中国区董事长。外界一直认为他是英特尔下任CEO候选人之一。马宏升在2010年年初突然遭遇中风并停止一切工作，直到今年1月重返英特尔。 眼下，英特尔希望自己能从马宏升那里学到如何走出困境、最终重新振作的秘诀 。这家统治着PC行业处理器市场的芯片公司在过去一年实现了公司历史最佳业绩，据研究机构IHS iSuppli的数据， 2010年英特尔的销售收入占全球微处理器总销售额的81%，名列第一。而英特尔今年第一季度收入从103亿美元增长至128.5亿美元，利润高达31.6亿美元 。 但在取得业绩辉煌的同时，英特尔也遭遇威胁。全球平板电脑和智能手机的销量增长惊人，总和已超过PC销量。而在这两个产品市场中，英特尔几乎是一片空白。这里是德州仪器、高通和三星等公司的地盘。随着移动互联网时代迅速到来，舆论界认为平板电脑将取代笔记本电脑、智能手机而非PC是消费者未来最重要的电子设备。即便将这判断打个折扣，此番行业变革也将会把英特尔从原有的重要地位推开——严重的话，移动互联网革命还将会威胁到英特尔的生存， 即便它去年还在PC市场如此辉煌。看看今天的诺基亚吧。 当然，英特尔并没有坐以待毙。在刚闭幕的台北国际电脑展上，马宏升的使命就是向全世界展示、阐述英特尔的移动互联网战略，其中包括短期和中长期两个阶段战略。 “平板电脑增长非常好。至于是否抢走了PC市场份额，我现在也不能说什么，还是让我们年底看数字吧。”英特尔CEO欧德宁并不认同许多行业分析师的观点，“在一些成熟市场你会看到消费者买一台平板电脑而不是笔记本电脑。但这并不意味这消费者抛弃了笔记本电脑，只不过调整了购买时间而已。” 目前，英特尔要迅速、坚决执行的是一项被称为“Ultrabook”的战略。它准备与众多PC制造商合作，推出一系列体型超级轻薄、电池时间超长、具备某些平板电脑功能的笔记本电脑。首批产品已经在台北国际电脑展期间展示:全部使用英特尔刚推出的最新第2代Intel Core处理器，厚度都不 到20毫米，未来市场售价也都会限制在1000美元以下。如果仅仅是机器外形的改变，并不能完全反映出英特尔对市场变革的理解和决心。这些Ultrabook还都具备了英特尔开发的智能响应、快速启动和智能连接技术。 要知道，几乎所有人对Wintel架构PC的最大抱怨就是启动速度。人们之所以喜爱平板电脑的一个重要原因，就是它打开和关闭都只需几秒钟。谁愿意为电子设备浪费时间呢,英特尔决心解决这个问题。在Ultrabook上，系统可动态识别用户最常用的应用程序和文件，自动将它们从硬盘保存到一块小型固态硬盘上。这种固态硬盘的运行速度比传统硬盘要快很多。从而实现让用户快速打开最常使用的应用程序和文件。 另一方面，用户一旦启动系统后可以随时合上Ultrabook，使系统进入深度睡眠模式，且耗电量极低。一旦需要用电脑时，掀起屏幕后5秒钟内即可唤醒系统，完全恢复运行状态。而智能连接则让这些Ultrabook 具备了3G手机一样的永远在线功能。换句话说，这些笔记本电脑能够在深度休眠的同时， 自动更新电子邮件和社交网络信息。以保证用户在打开电脑时，无需在把时间花费在连接网络更新信息上。如此一来，用户体验跟以前的PC完全不同。 欢迎见证搭载Ultrabook的魔幻时刻～今年圣诞节，Ultrabook就会上市。华硕董事长施崇棠还亲自送给马宏升一台型号为UX21的Ultrabook。这是台采用一体成型铝金属机身的轻薄笔记本电脑，会让人想起苹果的Macbook Air，但价格要便宜许多。英特尔计划在2012年上半年为Ultrabook更新性能更高、能耗更低的Ivy Bridge处理器。马宏升宣布Ultrabook的第一个目标就是在2012年年底前，占据个人消费类笔记本电脑市场40%的份额。这家芯片公司还承诺，2013年 Ultrabook将使用全新技术的处理器，其能耗将是目前产品的一半。 “这是个新产品形态，能给用户提供完整的PC使用体验，但翻转过来也会变成一 个平板电脑，而且能提供平板电脑级别的轻薄便携和电池时间。” 英特尔全球副总裁邓慕理(Mooly Eden)如此评价Ultrabook。 不过，Ultrabook战略不仅是个技术创新，更是英特尔的魔幻时刻，对这家传统科技巨头的未来至关重要。它确保其PC业务不会因为消费者的移情别恋而增长放缓或缩减，从而能够保证充足的现金流补给，为英特尔赢得时间和资金，竭尽全力弥补自己之前在移动设备市场的技术和市场营销的不足。换言之，Ultrabook战略通过推出一系列具备平板电脑功能的新型PC，把传统笔记本电脑和平板电脑之间的战争，转移到了英特尔最擅长的PC领域，而不是全新的平板电脑市场。 同时，这关乎外界对英特尔未来的信心——它会让舆论界相信，英特尔有能力应对巨浪般的行业蜕变。 世界是“平”的 与Ultrabook的连消带打不同，英特尔决心在平板电脑和智能手机市场全力进攻。马宏升告诉外界，针对移动便携设备的Atom处理器其发展速度将超越摩尔定律。英特尔计划三年内将Atom的制造工艺逐年从32纳米升级至22纳米最终达到14纳米。每年提升一级制造工艺，这在英特尔极为罕见。 这种不断升级意味着Atom处理器将大幅降低能耗，同时为平板电脑和智能手机带来更高的性能和更持久的电池时间。这家芯片公司已在今年4月发布了专为平板电脑开发的新款Atom芯片。英特尔宣称目前已有超过35款平板电脑采用了自己的处理器。 目前的平板电脑市场，iPad仍绝对领先，Android、Windows等其开放平台的平板电脑市场份额很小。但这对英特尔而言，也意味着移动设备市场的劲敌ARM的处理器在此尚未确立优势地位。而在智能手机市场，苹果、三星、HTC等几乎所有手机制造商都使用ARM架构的处理器。欧德宁认为自己所在的公司在平板市场还有相当大的机会。 而平板电脑市场的未来发展将与智能手机市场极为相似，iPhone改变了人们对电话的认识，并一度成为智能手机市场的王者。但如今Android手机的销量和市场份额都已超过iPhone。今天的iPad正像当初的iPhone一样处于疯狂发展期。随着这个细分市场的成长，开放平台的力量将会显现。Android在智能手机市场的命运曲线将会在平板电脑市场重现。这也是英特尔敢于押注平板电脑市场的重要原因。 与平板电脑市场相比，英特尔在智能手机市场的道路将更为艰辛和漫长。作为全球最大的电脑芯片制造商，英特尔至今为止还未推出一块商业化的智能手机芯片。现有的竞争对手实力雄厚，这家芯片公司正在进行一些战略布局，心甘情愿为智能手机市场付出更多。 竭尽全力 比如最近，英特尔正在与苹果就代工生产苹果A4和A5处理器的事情进行谈判。从英特尔的历史来看，这显得有些不可思议。 要知道，英特尔在移动设备市场最大竞争对手ARM采用的是技术授权模式，与众多芯片制造商进行合作。而英特尔一直坚持自行、开发处理器技术，自己建立生产线生产销售这些处理器。它一向非常珍视自己的生产资源。而且代工制造芯片，尤其是为苹果代工的利润率对英特尔而言，绝没有什么吸引力。那么，为苹果代工的目的就十分明显——为未来大规模的合作进行铺垫。 目前苹果的台式电脑和笔记本电脑产品都使用了英特尔的处理器。但iPhone、iPad等移动设备则适用的是苹果自行开发、使用ARM技术架构的处理器。显然，英特尔希望自己的处理器未来占据苹果的全线产品。之前由传言苹果正在考虑在笔记本电脑产品中适用ARM架构的处理器。考虑到为此苹果需要大量修改其操作系统软件，这个传言不怎么可信。除非苹果愿意在Macbook Air上使用iPhone的iOS操作系统。而另一方面，英特尔刚刚完成开发的 3D晶体管制造技术可能会对苹果很有吸引力。这项技术 被英特尔称其为五十年来最具革命性的半导体技术，采用该技术的处理器在性能和能耗方面都表现出色 。采用该工艺生产的处理器最快在今年下半年就开始出货。未来如果在手机芯片市场获得苹果的背书，这对于英特尔与ARM阵营的竞争将大有帮助。 处理器的功耗问题，一直被外界所诟病，也被视为英特尔进入移动设备市场的最大障碍。德州仪器CEO里奇?坦普莱顿(Rich Templeton)就曾公开表示:“英特尔生产高能耗PC处理器的历史将阻碍其在移动设备市场与ARM竞争。”英特尔最新推出的3D晶体管制造技术能否成为这家全球最大电脑芯片制造商打开移动设备市场大门的钥匙, 但在功耗问题的背后，折射出的是英特尔长期以来追求高性能、高利润处理器的业务模式。某种程度上，它致使英特尔忽视了价格便宜但增长潜力巨大的移动设备市场。或者说，它坚持相信消费者更需要高性能，并愿意为之付出钞票。在传统PC行业，英 特尔这一套行之有效。但平板电脑和智能手机这两个新类型产品的出现，实际上迎合了消费者消费习惯的改变，即开关机更快、轻便、操作方式简单易用。相比之下，人们愿意放弃一些性能。 英特尔引领了消费者购买处理器的理念，而今天，在新的细分市场，它需要迎合消费者需求。在传统PC行业中，产品开发是由硬件来驱动的。首先考虑处理器、硬件，然后是软件，最后是用户体验。而现在随着移动互联网时代的到来，这一过程被逆转了。制造商首先会强调用户体验，随后是软件，在明确体验需求和软件需求之后，才会对硬件提出要求。 能否顺应传统模式的颠覆，让整个体系重新按照正确的方式运转起来，这才是英特尔面临的最大挑战。 “所有的转型都是非常困难的，特别是你决定要改变的那一刻。最轻松简单的是保持原有方向。我们从未把转型想得很简单，因为你需要调整庞大的生态系统。”肩负 Ultrabook重任的邓幕理告诉《环球企业家》。“过去我们每一次转型，都是为了把好的、正确的东西提供给消费者。我完全同意转型绝不轻松简单。但正是这点让转型这件事做起来更有趣。”