苹果公司商业模式

苹果公司商业模式 苹果公司营销策略 一、iPod的成功 微软的Windows系统，是从苹果的图形界面上发展起来的。然而，因为苹果的Mac操作系统只能运行在苹果机上，才让微软成为了个人电脑的霸主，占据了几乎9 8 %的市场。甚至不少新一代的电脑用户不知道什么是苹果机。同时，苹果公司推出的iP o d数字音乐播放器是和苹果电脑捆绑销售的，并且只能在Mac系统上使用，使他们成为一种互补品。而且当时苹果电脑可以算是一种高档品，真正用的起苹果机的人很少。这更使苹果公司抢不到市场。为此，苹果公司CEO乔布斯调整了他们的营销策略，升级产品，使iPod可以支持Windows操作系统，并且不再和苹果机捆绑销售，使iPod的销量大幅上升。在2004年一整年，苹果电脑仅售出了100万台，而iPod在去年最后三个月里就卖掉了450万台，iPod开始大规梗占领市场。事实证明，让iPod脱离捆绑并且支持Windows是正确的。2005年1月，苹果公布了公司第一财季业绩报告，报告显示公司第一财季实现利润2. 95亿美元，与上年同期的6300万美元相比净利润增长3倍以上，该季度iPod发货量增至458万部，是上年同期73.3万部销量的6倍多。第二财季，苹果公司共发货107万台苹果电脑和531.1万部iPod。与去年同期相比，其CPU和iPod的增幅分别达到了43%和558%。以上数据显示，21世纪的苹果公司已经通过iPod的热销再次杀回市场。苹果以其iPod再次形成品牌效应，并且成为在2004年全球最具影响力的品牌。 二、苹果的低价策略 苹果公司的Mac电脑和iPod播放器传统上郡是针对高端市场，2005年1月，苹果公司还做出了向主流市场迁移的重大战略转移，发布了该公司历史上最低价的苹果电脑，其售价仅为499美元以及售价不为99美元的iPod shuffle。在圣诞与新年假期的刺、激之下，最近一季度，苹果电脑的产品销售量与去年同期相比超过了26%。 不过，由于价格较高和与所谓的业界PC不兼容的原因，即使是iPod的忠实用户也会抗拒苹果的电脑。但是，如果消费者只是用电脑来进行互联网浏览和娱乐，那么一部Windows PC的优势就不那么明显了。而且，Mac机上的病毒、蠕虫和间谍软件也不像Windows机器上那么泛滥。同时，显示器、键盘加鼠标用一两百美元就能配齐，这样此次苹果推出的这部售价499美元的Mac Mini.有望阻止苹果的市场份额被继续侵蚀。但是，该产品的售价已经比较接近成本，并不能给苹果公司带来多大的利润。 这种低价政策可以篁是一种大众政策，它虽然可以从微软的市场份额中划一部分出来，却也会影响苹果机的高端市场份额。它使苹果的产品从高档品逐渐向正常品过渡，相对于PC机的替代效用增强。 三、其他方面带来的成功 iPod的成功不仅是营销策略的成功，这与苹果的“Think Different"理念有很大的关系，同时体现的是苹果的差异化营销策略。 在产品上，苹果一直以创新为根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品。例如，刚刚发布的iPod shuffle.该产品是苹果公司开发的第一款闪存版mp3，因其没有屏幕等原因受到一些争议，但这也正体现了苹果创新、简洁、实用的理念。而且，该产品在市场上的价位属于中等偏下，这样更利于它击败其他替代品。 同时，对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上，从视频、音频的高端用户扩大到普通的个人电脑用户，抢占了更多的市常苹果对其品牌的塑造是成功的，它甚至形成一种文化，使其用户产生一种使用偏好。这样，苹果拥有大量稳定的用户，并且扩大了品牌的传播，在同类产品中有较强的竞争力。 四、苹果在中国 上文的数据，主要来自美国的市常在中国，苹果的市场仍然很狭校笔者认为，苹果可以调整它的营销战略，以全面进入中国的广阔市常但目前，苹果在中国主要存在两大问题:服务和价格。 苹果中国是苹果公司在中国的总代理，但大量的用户反映，苹果中国的服务质量很不好。从8日日电话的态度和不专业到其旗下难以统一的分销商。 服务是商家获得更高顾客让渡价值的重要环节，没有优质的服务，再好的产品也难以抓住顾客，甚至应该说，服务是产品的重要组成部分。这一点，国内的海尔公司和苹果在欧美的经销商做得郡很到位。苹果如果想打开中国市场的大门，首先应该把苹果中国的服务问题解决。 对于价格问题，笔者认为可以适当的降价，以符合中国用户的收入情况。再尽量降低成本，开发适合中国市场的新产品。因为中国市场的广阔，加上产品上的优势，苹果有望在中国市场获得可观的份额，给苹果公司带来更多的经济利益。 除了以上两个问题，还存在一个软件普及的问题。中国网络上使用率最高的软件就是腾讯oo了。该公司在中国拥有将近2亿的用户，如果苹果能够与腾讯公司合作，共同研发该程序，将会极大的提高苹果的知名度和用户群的数量。同理，苹果可以对中国市场进行研究，以适应中国市场。 苹果现在的主攻方向仍然是北美市场，在具有了足够的市场竞争力后，苹果将有资本进行成本领先的战略。当苹果进入中国市场，获得足够的的竞争力时，也会刺激中国的其他同类企业，同时带动中国的经济发展。 综上，苹果的营销战略成功是建立在产品、服务和应用的营销策略上的。企业的成功多半也是在于这几个方面的成功。制定好营销战略，树立好自己的品牌形象，都会帮助企业在市场的竞争中多一分成功。 苹果全球制胜的秘密:成功的商业模式 苹果公司成功的秘密在哪里,这是每个人都想弄明白的问题。然而，上至乔布斯，下至苹果公司的普通一兵，都没有向外界提供一个明确的答案。有的或许是讳莫如深，无可奉告，而更多的人则是认为:苹果的成功天经地义。 终于，苹果一个高管偶然接受采访的一句话泄露了天机:“苹果成功的秘密在于把最好的软件装在最好的硬件里。” 最简单的语言往往直指人心，苹果如此诱人的秘密就在于其创造的商业模式。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，有时其功力丝毫不亚于伟大的技术发明。 商业模式创新可以改变整个行业格局。沃尔玛、百思买、西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。 从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。 一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值是指你能为客户带来什么不可替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业如何在内部以和文化确保客户价值的实现。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。 苹果公司称霸世界科技企业的原因，绝不仅仅在于它为评论者所称道的时尚设计，也不仅仅在于表面上的明星产品创新，更关键的是，苹果创造了一个属于新时代的卓越商业模式。正是商业模式的改变让苹果改变了过去传统电脑厂商的暮气，成为移动互联网时代的领航者。 客户价值创造最重要 苹果连出重拳，iPod + iTunes，iPhone + App Store，iPad，先后改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序，而苹果自己也因为掌握了硬件、软件和服务的产业关键环节，从而有成为一统江山的新世界轴心之势。 一个成功的商业模式，最根本的就是要提供新的客户价值。对于苹果而言，用户价值以前意味着苹果公司为他们提供超出同业的最新技术，而自从乔布斯归来，苹果开始重新审视客户价值，破除封闭的老思维，兼收并蓄，纵横捭阖，将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合。 苹果的产品并没有什么特别前沿的技术，也往往不是业界第一个吃螃蟹的人，但是能够在合适的时机将合适的技术以最适合消费者体验的方式设计出来，从而取得成功。 例如，最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，他们早在1998 年就推出了数字音乐播放器，比苹果公司早了整整3 年。 赢利模式创新最关键 成功商业模式的第二步就是明确赢利模式。苹果公司的主要有两个赢利路径:一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源;二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬。 这两个赢利方式还会互相加强，形成良性循环。由于优秀的设计，以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、 iPhone 还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有卓越硬件和苹果高销量的支持，那些应用程序也更有价值，也就更能促进新程序和软件的开发，拉动更多更好的内容进入苹果的供应链。 更让微软、谷歌等新老对手恼火的是，过去一直小众和封闭的苹果如今不仅完成了大众化的转身，而且仍然自成一体，牢牢掌控核心资源和核心能力后，对内开放，对外封闭，很像是龙卷风。 苹果控制了这个产业中最核心的，也是利润率最高的设计、渠道和销售环节，而且苹果的硬件、操作软件和iTunes、App Store 等渠道平台只适用于苹果帝国自身，对外界的厂商实行技术封闭。因此，苹果帝国的壮大也意味着苹果的赢利能力越强，从而在业内强者越强。 以iTunes 为例，2005—2009 年，音乐下载服务的收入一直保持较高增长，即使在ipod 销售量减缓的2009 年，音乐下载服务的收入仍然增长21%，收入总额升至40.36 亿美元，在音乐类服务板块中的收入占比也从2005 年的16.4% 上升到33.3%。 再看App Store。截至2010 年6 月，App Store已经为用户提供了超过40 亿次的免费下载，付费软件的下载比例约19%，平均价格为1.49 美元。苹果从用户的每次下载中可以获得29 美分的分成。从2008 年上线以来，App Store 既为第三方软件开发商带来10 多亿美元收入，也为苹果增收约4.28 亿美元。 资源流程最基础 苹果公司如何实现客户价值，获得赢利,这就要靠关键资源和关键流程。 苹果公司的关键资源就是它拥有一个出类拔萃的CEO 乔布斯，一个代表电脑产业历史和独立精神的高端品牌，还有一批业界领先，非常有创新能力和完美精神的产品设计和开发人员。 因为在硅谷和好莱坞的丰富创业经历，乔布斯成为游走于IT 和电影产业之间的几乎独一无二的CEO，一个集技术、艺术和战略才华三位一体的CEO。如果电影和音乐界非要在IT 界选一个代言人的话，那无疑就是乔布斯。只有乔布斯才能意识到内容需要网络，才能在网络需要内容的适当时机将信任自己的电影和音乐界绑到自己的船上来。 尽管苹果公司在上个世纪90 年代渐趋衰落，但是其品牌仍然在很多人心中光芒万丈，不可替代。还是以iPod 为例，iPod 在设计上的唯美，加上完整的价格体系，覆盖高、中、低端的产品线，出色的销售，Apple 的品牌形象达到了空前高度。作为时尚新宠，iPod 吸引了各界的关注，在短短不到6 年的时间，iPod 累计销售量已经接近1.1 亿台，更有超过1000 家公司皈依到iPod 门下。到第6 代iPod 亮相，iPod 已经稳固地成为全球化商业和群体性流行趋势的头号恒星。 苹果公司的人才资源也很重要。要知道能够适应乔布斯工作风格和严酷要求的研发人员不好找。他必须得忍受乔布斯的吹毛求疵，一遍遍地修改产品，甚至是彻底否定，必须得忍受乔布斯略嫌粗鲁的语言方式，必须得跟上乔布斯这个半艺术家的跳跃思维。乔布斯曾要求一位设计师在设计新的电脑时，外表不能看到一颗螺丝。后来，设计出的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯立刻就把那位设计师开除了。乔布斯总是抓住核心人员，而苹果总是拥有或控制着他们所有的核心技术。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20 万美元左右，比行业平均水平高50%。十年的人才积累，使得苹果公司的精英们为消费者中的精英设计了傻瓜般的优秀产品。 苹果公司的关键流程包括苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和研发管理工作，这些流程确保苹果公司的产品创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone 和iPad 这样的产品，也确保苹果能够不断地开辟新的产业领域，并将自己的创新商业模式复制到这些领域。 苹果公司成功商业模式带给我们的启示 苹果公司股票本周上涨至242美元，创下新高。5年前，苹果股价40美元。短短5年内，苹果股价翻了近6倍。在美国市值最大的500家公司排名中，苹果市值已经超越沃尔玛升至第三位，前二名分别为埃克森和微软。 苹果公司不停地改变着人们的预期，其产品在满足大众需要的同时，“苹果”甚至成为一种文化，代表着流行与时尚。许多大品牌纷纷为苹果产品设计各种附属品，比如皮包、外置音像等，宝马3系还特别为ipod设计了改装组件。 苹果公司成功的商业模式给我们带来几点启示。 首先，在准确把握消费趋势前提下，站在市场前面引导市场，通过持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位。在苹果公司近十年来所推出的产品中，iMac，iPod，iPhone等无不如此，其简洁时尚的外形、实用的功能、便利的操作，令人耳目一新。 这些高价值的溢价产品给苹果带来的是令同行垂涎的超额利润。数据显示，2009年世界十大个人电脑制造商的收入和营运利润中，尽管苹果公司的收入只占行业总收入的7%，但其营运利润却高达整个行业的35%。 反观作为制造业大国的中国，众多企业缺乏自己的核心技术，也缺乏市场引导能力。低层次的竞争致使我国企业间同质化严重、价格战惨烈，过低的利润率致使自己的生存环境变得越来越恶劣。 数据显示，占全国出口份额近60%的机电行业，净利润率只有2%-3%，如果目前的汇率升值2%，企业就可能是白干，再升值，企业就要亏损;纺织行业的平均净利润率也只在3%-4%左右，如果人民币升值超过5个百分点，一半以上企业将生存困难。 其次，不循规蹈矩，敢于挑战传统习惯思维。苹果公司推出的产品形成一个封闭的体系，封闭的体系虽然会使开发成本增加，但同样带来系统稳定性的优势，进一步增强对客户的黏性。同时也意味着苹果公司出售的每件产品今后会为苹果带来更多收入。有人为此打了个比方:水果吃了就没了，不吃还会烂掉，而一首美妙的歌曲可以世代相传，可以变奏，可以填新词。 苹果公司自己生产iPad微处理器芯片、自己开发操作系统，打破30多年来电脑业的传统，由不同企业生产不同产品，相互协助最终形成一台PC的模式。它的环环相扣的设计和生产过程让竞争对手很难做出与它匹敌的产品。 苹果的成功，告诉我们面对技术进步和需求复杂化带来产品和产业的融合，需要创新与突破，不断培育自身的核心竞争力，才是企业在激烈竞争中能够生存与发展之道。 目前的商业模式结构 目前苹果的商业模式如下三大产业类别:软件工程，硬件制造和零售。 从本质上讲，苹果是种聚集三个成功的，但完全不同的公司:微软，戴尔的差距。 它是软件制造，类别核心的苹果天才，驱动硬件和零售。 要了解这种商业模式的限制苹果的市场份额，让每个检查站的业务模式单独。 软件工程 显然，苹果公司是世界领先地位无论在质量和功能。 软件是非常有利可图也一样，微软，Intuit公司，甲骨文，Adobe和其他许多公司示威。 苹果公司已经设定的用户体验的技术功能和速度的结束。 与OS X，苹果公司将制定一般和特殊市场的更快，更好的软件，它是一种疯狂的速度在所有的:教育，娱乐，企业，消费者。 苹果并不是总是首先用一个应用市场，但是当它的重点是其发展目标的技能，最终产品是非常令人印象深刻。 但它的强度是最好的操作系统软件，而不是应用产品。等于没有到Mac操作系统。 硬件制造 苹果的设计和创意设计，吸引和激励着抄袭，因为它的技术实力和创新精神。所有权成本较低，内置的功能更强，是操作系统的互操作性与更紧密，更容易。 在硬件销售基地，现在扩展到了服务器和MP3播放器和其他技术设备也不可能远远落后。 零售 尽管提供卓越的产品，苹果公司未能捕捉大的市场份额，但不适用于缺乏努力的。 克隆牌未能产生更大的销售。 当多种颜色的iMac推出时，新近获得零售商抵制放养的各种颜色。 在一般情况下，零售商的销售人员知道大型电脑和想卖电脑的。 原来的商店内，一店的做法在美国比赛没有工作，现在苹果公司的员工直接人员，以确保每个站点的技术引入正常。 有了这个心串在面对挫折，苹果公司已经把高流量的高档商场的苹果商店在将产品直接给用户。 因此，如何是苹果公司在做什么, 请问这种商业模式运作, 简短的回答是，尽管预言厄运的新闻，苹果是盈利的，应提供良好的解决方案，为未来的伟大。 长一点的答案是复杂的。如果苹果每三腿的人独立运作，各部门将如何保持竞争起来反对, 试想一下，如果苹果微软，而不是被分解成三个独立的部门。 这将如何影响到苹果的市场份额, 每个结构的比较分析腿: 软件工程 最成功的软件公司的产品都写平台。 作为一个独立的开发者，苹果软件将要出售的多份其操作系统和箱子iApplications越好，这意味着它的目标将白纸上的Windows。 从软件角度来看，机会是不是把苹果箱中的英特尔芯片，而是把它们放进白盒苹果OS在英特尔。 苹果电脑操作系统的安装运行作为一个既定的升级到许多的产生一个巨大的全球市场份额过夜。 而不是试图让用户 在购买时切换新设备，用户可以选择，而不是他们的操作系统，并使用他们已经拥有的设备。 这种方法的一个像利润将付诸表决，并通过屋顶苹果的市场份额。 硬件制造 即使电脑爱好者喜欢苹果的硬件。 酷，时尚，创新，苹果的硬件的用户需求预计双方现在和未来技术。 但更多的，往往不是苹果，放弃创建一个新的外形过于迅速。 为立方体的例子，被停止之前许多人有机会购买一台，以及其他仍然希望长得帅翻盖的iBook。 如果Mac用户的忿忿不平的任何迹象，PC用户必须要有兴趣购买的Mac风格的硬件上运行的英特尔芯片。 由于苹果公司目前销售的重点包整体而言，它忽略了产品制造商更多的机会。 iPod的成功清楚地表明了Windows的硬件利润和市场机会，通过创建基于PC的普及率。 一个独立的硬件设备将推动这些优势，并把它的风格，所有的PC和Mac的世界。 严格而不是竞争的世界上价格头的头与戴尔，苹果可能会提供优质的PC中，所有优雅的苹果。 在iMac，iBook和一个用户的个人电脑的PowerBook都将是巨大的卖家。 零售 苹果商店是不同于任何其他的计算机存储。接触，测试和试浮华，精品的机会等，并和大量训练有素的工作人员。 但八人分享市场的黑色T恤衫四处流浪的精品，并给予免费培训艺术翻译呢, 电脑专卖店是硬件不仅仅是客户的关注和销售的新，它需要的资源和一天解决，因为今天的计算问题。 具有较高的知名度，高租金，很少的SKU，苹果的专营店是很难为一个公式。 通常情况下，该卡需要一，适配器，现场网络安装，自定义配置或编程会被转介到当地的苹果经销商或Web仓库。 如果没有其他增值服务，家具，配饰，以及全面的服务解决方案，商店只能满足用户的需求初学者的。 苹果商店只能继续，如果该平台的采用率继续扩大。随着在任何道路上颠簸，商店会第一时间击中。 一旦新鲜感消失，它是不可能的电力用户将被吸引到苹果商店在长期运行的公式。 显然，苹果电脑硬件供应商怀念为革命的Macintosh整点的。 而无处在过去二十年来在那里无论是技术机会或将要合并的平台软件上都。 尽管如此，一个二十年5,后，市场份额是很难成功的选举。 人们投票支持他们的钱始终如一地为在大屏幕电视蛮力。 锤子只留下了一个鼎。 营销策略 另一种模式的组成部分苹果的业务是永远不会预先宣布的产品，该战略是每一个新产品发布成为一个有新闻价值的事件。 这个免费的新闻出现在一个巨大的成本。 首先，IT职位的体育产品作为一个旁观者。 它是新闻或娱乐, 对于大多数人来说，似乎是一个未来的科学突破，就像生活 在火星。 这是关于产品的许多信息产品从来没有见过，它发表后，在这样一种方式，他们无法预料的行为。 人们希望被视为烤面包机计算复杂，作为堵塞英寸 尽管这个软件，提供即插即用简单，newscycle广告只磨买家食欲电动车窗用户，而不是潜力。 绝大多数的新闻观察家电脑所有人，电力用户，不理解任何一个产品的发布意义，承担任何重要的新功能被提及的。 新闻自由是一个广告的蹩脚替代品，并努力使事情是个迷，为这一战略是资源浪费和善意。 电脑只是信息时代的烤面包机的。 人们期待走进当地的商店，买了电脑，并把它带回家。 虽然苹果商店要提供这么多，他们过于分散，使许多长期影响，无论是国家或全球。 而且也没有理由在一个大型制造商的所有花费培训低端用户的时间和资源评价。 缺少了什么, 由于苹果公司的资产，软件工程和硬件制造，专门的客户基础，和发展的标准，该行业的副本，它是什么票这个商业模式，它只能生成只有5,, 你有没有注意到什么是这一商业模式的缺失, 我们有苹果。 苹果公司的软件工程师。 苹果作为硬件制造商。 苹果作为零售商。 我们也有威盛苹果的AppleCare技术支持。 苹果作为保证和维修服务中心。 苹果作为教育和直销员 苹果公司对企业的直接销售，娱乐，消费， 苹果作为合作伙伴，大型零售商和网络仓库。 不久我们将有当地的唱片店苹果。 现在缺少的是小型企业的主要动力，为计算机产业的增长，即。 经济的支柱，世界是小企业，苹果几乎所有的人忽略。 小型企业 小企业是不是苹果的目标市场为或最终用户或合作伙伴，其分布的方法。 必须有至少一百网点的计算机出口买方为每一个PC机的Mac。 计算机建设者成为巨富白框将永远不会离开Windows， 如果有不得已的选择。 这些经销商了解的Mac OS的优势，但由于苹果锁出来他们的服务能够提供他们的客户提供工具，帮助他们。 同样，小企业业主绝不会容忍消费驱动的客户服务时，在他们的生计受到威胁。 小型企业想要和需要现场服务的本地经销商，反应灵敏，对。 尽管教育的成功销售苹果的，很显然，当地经销商将能够更好地为所有本地市场。由于提示奥尼尔曾经说过:“所有的政治都是地方政治”，因此也是所有业务。 复制成功 微软是成功的，不是因为他们的产品是好，没有工业在世界上销售使用Apple的商业模式。 但因为你可以在任何地方购买，出售，它是无处不在。 你甚至可以购买麦金塔，为您的。 微软支持和鼓励其经销商网络。 只要有机会出售，微软需要它。 也可以这样说，惠普，康柏和爱普生和许多其他行业的许多研究。 由于忽略了小零售商，苹果公司自己的销售队伍都寄予的希望大，它的零售商，本身现在作为一个大型零售商。 不管这种策略是多么成功，苹果公司将更多的钱留在桌子上比他们都不可能回升。 戈尔是一个不错的选择，以帮助管理一个大发展的组织，但没有一个组织可以将所有的人所有的东西。 零售商，顾名思义，是中间商。 制造商卖给批发商谁卖给零售商。 布莱克和德克尔已不知道我自己的烤面包机之一的，但是当我打电话苹果，他们立刻知道了四年，至少在过去的序列号我所有的采购。 为什么呢, 这是什么价值的关系，无论是苹果我还是, 由于PC市场证明，由提供服务的百分比苹果大可交付更好的地方。 关系 苹果公司是有利可图的，因为他们身边的庞大规模的计算机行业，直至不断壮大。 由于业务主要是对关系，而苹果选择了渠道关系的价值与最终用户分布比他们更高的关系，苹果把自己在竞争中处于不利地位。 大多数制造商可以集中精力只在其产品链和分布，苹果正在试图做的，中间所有的工作。 取而代之的是稳定的金字塔结构下的制造商是在顶部点他们，批发商，经销商，在连续层下面和最终用户，苹果在倒金字塔的底部点一，试图支持和平衡的最终用户，硬件制造，软件工程，销售，支持，维修，新产品，新技术，新创新。 这是太多的旧平衡静电行业。 它需要超人的能力在世界技术的快节奏，和苹果的市场份额反映了这一困难。 即使是天才不能被所有的人所有的东西。 开源社区是一个伟大的资产，苹果开发周期。 但它不是技术实力，使该社区的强大，它是由人民取得临界质量的多样性。 苹果天才吸引了忠实的追随者，让这个有缺陷的业务模式，盈利，但它未能吸引购房者的革命多样性赢得必要。 在Macintosh革命已经遗失，革命时代摆在我们的 数字。 苹果的商业模式，迄今为止，已排除了同样的人民革命的目的是:普通用户，小企业，中产阶级。 孤孤单亚军仍然运行。 历史 在革命进程的Macintosh，史蒂夫乔布斯被迫离开苹果公司。 这是毫不奇怪，在Macintosh革命开始迅速离开他的失败的尝试，尽管取得了一些在他离港期间改变经营模式。 随着史蒂夫乔布斯重新掌舵，和Mac OS X的发布，苹果公司的未来是非常光明的。 问题是，是否苹果有勇气改变其商业模式，还是它只是重复同样的错误, 在不改变经营模式，苹果公司的未完成的革命一定会重演。 正是这种复杂的历史分享失败的技术成果和市场，往往会导致负面的记者评论苹果有关。所有的企业和行业有周期，但苹果确实是一个独特的实体组织，无论在什么和如何完成它。 销售和市场占有率的经营模式的影响，这只能被描述为一个完全失败，因为明显优于产品的普及速度慢这样的。 挑战 苹果有两个问题。 不仅是它的销售和营销结构效果低于预期很可能的，但因为它增加了成功，它增加了用户负担的基础性支持，其Apple提供的。 曾几何时，甚至是政府的外包，苹果公司正在提供更多的服务，不断直接向最终用户提供的。Mac，的AppleCare，PowerSchool，一个尚未被揭示音乐的服务和免费店内培训。 甚至直接Xserves企业客户的销售并不总是有意义。 企业的边缘时，在最期待的直接制造商的支持，但他们不一定想要或需要销售的排他性。 当地经销商可以提供更多的产品，提供更广阔的市场平常心的，并覆盖更多的公司可以比任何物理地希望实现的目标。 一个制造商无法找到谁成功使用经销商需要自己看看，以找出问题。 经销商选择厂家的支持，支持他们，表现出挑战的理解能力和经销商。 越是苹果去孤军奋战，较弱的长期成功将。 苹果的经销商策略，揭示了一个愿望，土地零售商只大箱子。 根据这一策略，这是一个追求创下了大满贯，但从来没有花时间来加载的基础。 大型零售商和小经销商在一个不断拔河，方便与能力之间的战争提供一流的服务与更低的价格。 我喜欢苹果的商店，但在许多方面，他们结合了两个世界上最糟糕的。 这将是一个资源和财政资源更好地利用员工，以支持经销商和代理商。 额外的保证金赚取的是直接销售是没有什么比到商店众多的机会，失去在当地经销商的。 通过这样的商店销售的商场租车辆专用的高利润率，通过简单地转让给房东任何额外的直接销售。 努力扩大市场份额，苹果商店的正值的利润为代价的，只是拮抗并强调现有的小忠诚的分销网络。 所有的业务都是关于关系。 苹果公司，其信贷，想保持与客户的密切关系。毫无疑问，这些密切关系有助于它了解用户的需求和希望的。 但是，从长远来看，苹果必须放手的最终用户，支持经销商。 这到底是用户的最佳利益而苹果和。分配必须基于一个金字塔。 万维网强，并改变了世界的许多方面，但行方式是否为所有组装产品，就像一个，系统是通过一个金字塔形分布。 没有革命可以挑战常识。 豹和超越 很少人认识到如何从根本上挑战的Mac OS X的计算机。 苹果的用户群相对较小，在OS X是一些转换金额为不少于这一点，即使是那些谁使用它每天不理解所有接口已发生变化的水族后面。 机会是，只有发展商明白什么是真正发生。 如果所有的Windows旅鼠被突然醒悟，苹果将是毫无准备来处理它们。 开发者需要苹果的全心全意的支持，支持小企业开放其市场的产品。 历史的Parallels和民主价值观 历史是完全市场地位的例子，但天才的更好，发明改变了世界对他们的公司未能充分利用。 数字革命将到来，无论苹果软件占据了市场。 罗伯特戈达德发射了第一枚火箭，但它是一个不同的推进系统，把人送上月球。 他拒绝分享他的科学视野，让其他人跟着使用不同的路线图。 在节奏的世界计算机快，同样的情景可能玩电脑了，史蒂夫乔布斯和苹果，如果他们继续在这一业务模式。 另外还有一个原因，更重要的不是钱，为什么苹果要调整其商业模式。 正如最近司法部对微软案表明，我们生活在一个世界里，即使美国政府不一定有财力聘请这种垄断官司的。 这是一个可怕的历史发展，苹果提供了唯一的市场挑战，这和史诗般的战斗集中之间的民主化。 相交计算机在现代世界人类的自由的核心，文化，产品比任何其他苹果。只有Linux，以及提供这种不健康的统治由一家公司的替代，在争论哪种操作系统更好，如果是没有实际意义一个人有95,的市场份额。 由于苹果公司的分析三腿的表现，打破企业集团进入一个独立的部门其实可以使公司更强。 当油公司的垄断被打破，造成七人更加强大的公司。 由于这个原因，微软Mac业务分拆单位，它是Connectix公司明确与销售，最近，这个战略已见成效。 由于世界的事件，它可能看上去很奇怪暗示，苹果和史蒂夫乔布斯是一个自由的堡垒我们。 如果你看看星星时，你同时看到我们的过去和未来。 同样，你看在全球国家和地区，你可以看到我们的国家可能会演变。 每个社会都拥有雄厚的经济强国，但允许微软技术的排他性邀请所有人类的愚蠢。 这并不是说比尔和梅林达盖茨基金会不能做世界上一些很好的，或者说史蒂夫乔布斯已 经没有更多的钱可以花比他在他的一生，但权力集中的构成的风险。 苹果是偶然的文化革命的旗手，并应能达成交易，它已经超过受托责任取得成功。 董事局应反映这一承诺。 其消费的事是错误的不仅仅是一个战略市场。 英雄美德 苹果很可能是微软犯了同样的沉重霸道。 希望这是一种应激反射模式所造成的业务。 写作软件应用程序商店竞争，开发商和销售商开放，竞争也可能缩小开发基地和边缘化的平台在所有需要。 这是一个漫长的时间，因为一个杀手级应用已经带来了为任何平台推向市场。 最近一次是免费的网络浏览器，其次是个人音频和视频数字化时代的应用。 通过免费提供这些工具，苹果走在边缘的销售疏远开发商获得最终用户。 苹果公司试图控制一切，并在同一时间，请大家期待。 这不是一个合理的妥协。 作为一个软件工程师和硬件制造商，苹果公司应该只集中于支持大作业系统开发商和分销商通过其。 分销商和开发商代表诚实，勤奋工作合作伙伴的协作好处是相互的。 通过尊重这些团体的关系与两者，苹果的市场份额将增长本身。 苹果公司的广告活动最近注目无畏的社会自由思想家谁值得信赖的意志，爱和良好的个人平均和。 苹果需要的勇气，想想自己的不同有关，并改变其商业模式，包括整个计算机市场的社区。 苹果商店将最终崩溃，自己的体重，可怕的客户关系，以及一个不正常的商业模式。 虽然一些显而易见的问题是容易解决，商店可能是非常宝贵的支持网络骨干的新经销商/开发人员。 在史蒂夫乔布斯/苹果的商业模式揭示了人性的一面小“，它给我听听。” 随着最高支付，最酷的东西，一个成功的串，华尔街肯定史蒂夫乔布斯，他的革命的妄想是真实的，所有的同时，也保障了微软的统治。 如果这场革命是要赢了，它不能获得更大的规模重复以往的战略上。 认为不同的是一个伟大的口号，英勇下一步是法不同。 苹果是如何创新商业模式的, 2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。截止到7月30日，苹果公司的市值又上涨了5%，达到2350亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看，苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800亿美元，在过去一年中的市值持续下跌。 仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。全球 顶尖的财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的CEO乔布斯高唱赞歌。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行张中，乔布斯也是当仁不让地排名第一。 在连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的成功于一个人是危险的，不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢, 为什么苹果市值猛增, 要回答这个问题，我们先看看从1997年到2003年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。1997年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。 2001年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的iPod，进入音乐播放器市场。不过，当时的这一举动并没有受到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐播放器的时间是1998年，比苹果公司早了整整3年。2000年，一家名为Best Data的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的iPod，在功能并没有什么特别之处。 一直到2003年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在2000年的时候苹果公司的市值也曾到达100亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了2003年，苹果的市值下滑到60亿美金，和乔布斯1997年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急，从2003年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了～ 2003年苹果公司发生了什么事情呢,那一年，苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。 为什么说iTunes那么重要,iTunes绝不只是一款软件产品，它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。 ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。 2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过5000万部iPhone，而App Store的程序总量也已经超过20万款，总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。 2010年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的销量超过20万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在2010年7月20日发布的第三财季财报中，苹果表示，截至6月26日的季度内，该公司共计售出了327万台iPad、840万部iPhone以及941万部iPod。 在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。 苹果在商业模式上的创新 在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授，“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。 商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。 回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个:一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。 明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。 经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。 如何创新商业模式, 同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。 商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说:回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。 那么，如果创新自己公司的商业模式呢,正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确:客户到底需要什么,关于这一点，管理大师德鲁克有句名言:“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。” 这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多•莱维特(曾担任《哈佛商业评论》主编)曾告诫他的学生:“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么,答案绝对不是～那些客户想要买iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。 用《蓝海战略》中的价值创新理论(这个理论最早也是发表在《哈佛商业评论》上的)去解读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模 式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。 从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场～ *如何重塑商业模式 马克 • 约翰逊(Mark W. Johnson)克莱顿 • 克里斯滕森(Clayton M. Christensen)孔翰宁(Henning Kagermann) 很多人都知道苹果公司近几年在iPod上的巨大成功，但他们却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。早在1998年和2000年就有两家公司分别推出了性能优良可随身携带的MP3，但它们都没有成功。为什么iPod能后来居上,作者在本文的开篇指出了其中的原因:苹果公司不仅仅采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。 商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌，然而，在老牌企业中，像苹果公司一样进行商业模式创新的却是凤毛麟角。作者认为，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。在本文中，作者从商业模式的定义出发，讲述了打造一个新商业模式的关键内容。 商业模式的定义 商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张，赢利模式，关键资源，关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。这一框架的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 如何打造卓越模式, 作者从商业模式的四个构成要素出发，给出了这个问题的答案。文中分别以印度的塔塔汽车公司(Tata Motors)、为建筑业制造高端电动工具的喜利得公司(Hilti)等组织为例，进行了详细分析。比如，在制定客户价值主张这一点上，作者讲述了喜利得公司的做法——在新的行业竞争形式下，该公司重新审视了许多现有客户真正要做的工作，这让它认识到，尽量提高工具的使用效率是让客户满意的关键。于是，喜利得公司制定了新的价值主张:为客户管理工具库存，在最佳时间提供最佳工具，并提供快捷的工具维修、替换和升级服务。 何时需要新模式, 作者认为，老牌公司不应轻易进行商业模式创新。事实上，这些公司经常能够创造颠覆性业务或是新市场，却无需对现有商业模式进行根本性改变。比如宝洁公司(P&G)，它通过Swiffer牌拖把和掸尘用具以及Febreze牌空气清新剂等产品，开拓了一个又一个“颠覆性市场创新”的市场。而Swiffer和Febreze这两个创新品牌的产品，都是基于宝洁公司已有的商业模式和在家庭清洁常用品上的主导地位开发出来的。 那么，何时需要新的商业模式呢,简单的答案就是“当现有商业模式的四个要素全都需要进行重大改变的时候”。可是，实际情况未必总是如此简单，这就需要管理者发挥自己的判断力了。不过，作者仍观察总结了通常需要改变商业模式的五种主要情况，并同时指出，除非企业对成功利用这五类时机重塑商业模式有很大的把握，否则不应强趁时机。 最后，作者讲述了道康宁公司新老业务模式并存的做法，并告诫公司，在确实需要进行商业模式创新的时候，并非仅仅推出适当的模式就万事大吉了，还要确保原有业务不要阻碍新模式的价值创造和茁壮发展。 分析师称未来10年苹果公司改变多种商业模式 【TechWeb报道】4月15日消息，据国外媒体报道，分析人士称，未来十年，苹果公司将促成很 多商业模式的改变.并以其创新能力引领IT业发展潮流。 iTunes使音像店淡出市场 10年前，音像店在美国商场还比比皆是。每当有热门乐队推出新专辑，这些店里便会挤满前来抢购的乐迷。消费者有时还会因为一首歌而买一整张专辑。Napster面世后，消费者可以从网上直接下载自己喜欢的歌，再不用去买专辑。这给音像CD销售带来巨大压力。但是，真正给予音像CD毁灭性打击的是iTunes。它一出现，整个音乐产业都只能依附于它。 iPod赢得与MP3的比赛 在美国，30岁以下的人几乎人手一部iPod。iPod的市场占有率超过9成。苹果公司竞争者的产品，或许在某些方面比iPod更有特色，但消费者却不买帐。苹果公司已经成为消费者熟知并信任的品牌。所以，如果想赢得与苹果公司的竞争，不能只生产和苹果公司类似或仅好一点的产品。要想赢，就只能生产比苹果公司好的多的产品。这样才能吸引消费者大量购买。 iPhone系列改变了竞争环境 很多公司都生产智能手机，但却没人能像苹果公司一样成功。苹果公司无论在炒作和产品品质上都比其它公司好的多。如Palm，摩托罗拉，Nokia,HTC,谷歌生产的智能机都只是与苹果的相似或者有点特色。因此他们很轻易的就被iPhone击败。iPhone唯一的劣势在它只与Verizon独家合作，但是苹果也一直在为扩张平台努力。夏天将推出的iPhone新款，应该会有更好的销售业绩。 苹果电脑拥有很高的用户满意度和忠实的粉丝群体 iPod和iPhone给苹果公司带了巨大的收入。但是其最重要的收入依然来自于电脑。相较与其它电脑企业走薄利多销的路线，苹果一直坚持以高品质取胜。苹果公司一直坚持高品质，高价格的方针，这让他们获得了比其它电脑企业更多的利润。 iPad将改变游戏规则 iPhone和iPod的操作模式给iPad提供了良好示范。苹果公司的保密政策在iPad上使用得更严格。苹果公司造就的神秘感让消费者对iPad趋之若鹜。一些粉丝甚至在iPad发售点外搭好帐篷，彻夜等待。发售仅5天，销量就突破45万台。或许iPad没有摄像头是一个缺憾，但是下一代的iPad肯定会添加这一功能。 iPad可能会使实体书店淘汰 实体书店占据很大的地方，而且书本售价很贵。受价格的影响，人们更愿意上网去购买便宜的书籍。以前有亚马逊网上书城和Kindle，现在出现了iPad。除去中间商环节，iPad能将书籍的价格几乎将到成本线，这无疑是对实体书店的巨大挑战。 转变报业 报纸目前发展还好，但它正在改变模式的进程中。因为人们不是非得去报摊购买报纸，只用连接互联网，他们便能看到想看的新闻。 iAd iAd能带来一切。不出几年，这个在移动设备上应用的广告平台将带来数十亿美元的收入。 苹果强大的创新能力 苹果没有发明电脑，MP3，智能手机甚至是平板电脑。他们只是给这些产品增添了许多附加值。如强大的应用和外形特色。拥有创新的特质，苹果公司当然能引领潮流。