管理学要点整理 1 有几个表格贴不上去

管理学要点整理 1 有几个#表格#贴不上去 管理学要点整理 1 有几个表格贴不上 去 第一章卓越管理者:做什么及怎么做 1.1管理 1定义:有效率、有效果的追求组织目标。 2组织:为了特定目标而一起工作的群体，它重视管理者的原因在于其乘数效应。 3组织特征:A由人组成B有共同目的C系统性结构 1.2管理者面临的六个挑战 A为竞争优势而管理-要领先于对手B面临多样化需要管理---种族、信条、性别等C管理以应对全球化和信息技术影响D管理以维持道德E为实现个人目标和幸福而管理 1.3管理者四个职能:计划、组织、领导、控制 1计划:设定目标并决定如何实现这些目标2组织:分配任务、人员及其他资源去完成工作3领导:激励、引导并影响人们努力工作以实现组织目标4控制:监控绩效、并将它和目标比较，必要时采取纠偏措施 1.5管理者要扮演的三种角色:人际关系型、信息型、决策型。 1人际关系型角色:挂名首脑、领导者、联络人2信息角色:监听者、传播者、人3决策型角色:企业家、冲突处理者、资源分配者、谈判者 1.6管理者三种技能: 1技术技能:完成特定任务的技能2概念技能:逻辑思维能力3人际交往技能:人经济交往和沟通能力 第二章成功管理者必备知识 2.1现代管理观点1历史观点:经典理论观点、行为学观点、定量分析观点 2当代观点:系统观点、权变观点、质量管理观点 2.2经典理论观点:科学管理与行政管理1经典理论观点:强调找到科学方法提高管理效率A科学管理:强调加强对工作方法进行研究、用科学方法管理生产过程以提高工人生产率代表人物:弗里德里克?泰勒(科学管理四原则)弗兰克和利莲?吉尔伯斯(工业工程) comB行政管理:关注对整个组织的管理代表人物:亨利?法约尔(智能管理)马克斯?韦伯(理性官僚机构) 2行为学观点:强调理解员工行为，并激励员工达成目标A早期行为主义代表人物:赫格?闵斯特伯尔格(心理学在工业上的首次应用)玛丽?帕克?弗洛特(员工与管理者共享职权的观点)艾尔梅?梅约("霍桑效应"假设)B人际关系运动提出者:亚伯拉罕?马斯洛(需求层次理论)道格拉斯?麦克宫格(X理论 )C行为科学:依赖对提供实践管理工具发展的科学研究 -Y理论 3定量分析观点:运用定量分析技术进行管理A行政管理:关注运用数学方法辅助问解决和决策B运营管理:关注组织产品的生产与传输或者更有效地服务 4经典理论存在的问题:过于机械化 2.5系统观点1三种现代管理观点:系统观点、权变观点、质量管理观点2系统观点:将组织看作一个互相作用的系统，各部分聚在一起是为了实现共同目标3权变观点:强调管理方法应该随环境的变化而变化，比如偶发事件4质量管理观点三种方法:A质量控制:管理生产过程的每一个阶段，是错误最小化瓦尔特?斯图尔特B质量保证:关注员工行为，促使员工追求"零缺陷"C全面质量管理运动:一种综合致力于持续的质量改进、培训和客户满意的运动爱德华?戴明约瑟夫?朱兰 5系统四个部分:输入(生产投入)、输出(产出)、转换过程、反馈 第三章管理者工作环境和责一般环境与任务环境都是外部利益相关者 第五章管理成功的基础 5.1计划和不确定性 计划的作用:1有助于及时检查工作进展2有助于协调行为3有助于预测未来、事先考虑问题4有助于处理不确定性 5.2计划基础 制定计划 制定计划 三个管理层对应的三类计划:战略规划(要求长远性和方向性，不但要确定关于成长和利润的一般目标，也应完成目标的途径)、战术规划、运营计划 5.3计划控制循确定环 •1制定计划 BBC两个计划阶段:1、2两个控制阶段:3、4什么导致错误结果:1计划很失败2错误的执行该计划3执行计划时，控制失效 4缺少纠正行动 5.4促进目标的制定 1目标管理(MBO)四个步骤(激励员工):A管理者与员工共同设定员工工作目标(改进型目标、个人发展目标、维持性目标)B管理者设计开发行动计划C管理者和员工定期评估员工的工作业绩D管理者对员工业绩作出评估并依据评估结果对员工进行奖励 第七章个体决策与群体决策:管理者怎样开展工作 7.1决策属性 1决策条件范围:确定性、风险性、不确定性以及混合性决策 2决策类型:A程序化决策:重复的和例行的决策B非程序化决策:在不熟悉、非常规的环境下发生 3决策的一般风格:导向型(低不确定性容忍度、关心技术和任务，追求速度和结果，关注短期行为)、分析型(高不确定性容忍度、关心技术和任务)、概念型(对不确定性容忍度高、关心人和社会)、行为型(对不确定性容忍度低、关心社会和人，决策缺乏果断和决心) 4有效管理决策过程:A谁B环境C交流方式D控制 5如何决策:A必须及时B不要为小决策而苦恼C过程与结果分开看D学会何时该停止收集信息E缩小你的选择范围 7.2两种类型的决策:理性决策与非理性决策 1 5种非理性决策:满意型、增长型、联合型、垃圾桶型、直观型 A有限理性和满意模式:达到满意就足够了(完全理性决策障碍:复杂性、时间和金钱限制、感知能力、价值观)B增量型模式:至少能解决问题C联合模式:通过谈判找到解决问题的办法D垃圾桶决策模式:随便怎样都行E直观决策模式:依据经验作出决策 7.3解决问题和抓住机会:实际决策制定 实际决策中的四个步骤:1识别问题和机会-实际决策和设想决策2拟出备选:明显的且有创造力的备选方案3评估表备选方案并选择:符合道德规范的，可行的并且有效的 4贯彻实施并评价所选方案 7.4群体决策:如何与他人共事 1群体决策有点与缺点:潜在有点:A知识大量汇集B不同观点C智力激发D更好的理解决策原理E对决策结果更深层次的认同 潜在缺点:A少数人支配B小集团思想C寻找满意解D目标转移 2群体决策团队四个特征:A缺乏效率B群体规模影响决策质量C群体可能过于自信 D知识的重要性 3群体决策三个实践原则A能提高决策质量B是决策更易接受C能促进发展 4参与式管理让员工参与决策能增强员工的激励效果、创新性，并提高绩效 思考:个决与群决的异同、优劣 第八章组织文化、结构和组织设计:组织结构设计 8.1组织文化 1文化的两个层次:A不可见的层次:核心文化(价值观、信念)B可见的层次:可观测的文化(符号、故事、英雄礼仪和仪式) 2组织文化四个作用:A赋予员工组织认同感B有利于集体承诺C提高社会系统的稳定性D通过帮助员工适应周围环境来塑造员工行为 8.2什么是组织 1组织的三种形式:A营利性组织B非营利性组织:提供服务C互利性组织 2组织结构又战略决定:A职权的垂直层级分布:谁向谁报告B水平分工:谁干什么 8.3组织的基本要素 1共同的目标:统一员工的方法2协同努力:为共同目标一起工作3劳动分工:为更高的效率进行专业化分工4职权层级:命令链5控制幅度:窄(高)的和宽(平)的 (管辖幅度5~7人最佳:主管能力有限)6职权、责任和授权:直线和参谋集权和分权 8.4组织结构的基本类型 1八种组织结构:简单式、职能式、事业部式、联合式、混合式、矩阵式、团队式、网络式2简单组织结构:适合小公司(企业初创、权力集中于一人、组织层级扁平化、规则少、专业分工少)3职能式组织结构:相似职能的整合(相同专长者被集中到正式团体)4事业部组织结构:相似目标的整合(产品部、客 企业集团在多种相异且毫无关户部、地区部)5联合式组织结构:以行业划分( 系的领域中经营)6混合式组织结构:组织内部同时采用职能式和事业部式组织结构7矩阵式组织结构:综合了职能式和事业部式指令链结构，从而形成了两种指令结构:水平式和垂直式8基于团队的组织结构:消除职能式的障碍来解决问题9网络式结构:通过计算机网络将公司总部与分部联系起来 8.5权变设计:创建最优结构的因素 1创建最优结构的因素:A组织环境:机械的(最适合刚性的和一致性强的工作)还是有机的组织(最适合宽松和柔性的工作)B组织环境:分散化适合于有实力推动组织分离的时候)和集中化(适合于有力量把组织整合起来的时候)C组织规模:规模越大的组织越趋于机械化D技术:小批量(有机化组织按客户要求生产产品)大批量(机械式组织大批量生产产品)连续流程(有机式组织生产高度常规化产品)E生命周期:组织生命周期四个阶段(第一阶段:出生期--无官僚。 官僚前期。 第二阶段:青年期-- 第三阶段:中年期--官僚时期。第四阶段:成熟期--非常官僚时期 机械化组织:1集权2很多规则和程序3特定的任务4正式的沟通方式5很少的团队和项目组6较窄的管理幅度和较多的组织层级 有计划组织:1分权2较少的规则和程序3共享的任务4非正式的沟通方式5较多的团队和项目组6交款的管理幅度和扁平化组织层级 案例分析:一个组织为何成功或失败?设计、发展如何做?分析+评论 工作设计要求:1内容(多样性、自主性、复杂性、完整性)2功能(责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求)3关系(与他人交往关系、建立友谊的关系、工作班组集体、工作要求)4结果(A工作绩效:数量、质量、效率B员工 反应:满意感、缺勤率、离职率) 8.6努力建立学习型组织 1组织为什么可能抵制学习:A人们相信竞争总是好过协作B分裂会形成各自独立的学习领地C除非被鼓励，人们不会冒任何风险，而风险是学习的基础 2鼓励员工学习的一个方法是帮助他们把彼此看作是协作者而不是竞争对手