典型的信息系统项目的十一个特点

典型的信息系统项目的十一个特点 1、 目标不明确 2、需求变化频繁 3、智力密集型 4、设计队伍庞大 5、设计人员高度专业化 6、涉及的承包商多 7、各级承包商分布在各地，相互联系复杂 8、系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统 9、项目生命周期通常较短 10、通常要采用大量的新技术 11、使用与维护的要求非常复杂 以上这些信息系统项目的特点是由于信息系统的特殊性所决定的。 一般来说，信息系统项目属于典型的多学科合作项目，一般需要多种学科配合，如地理信息系统(GIS)，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 开发商要向客户提供具有针对性的整合应用解决，这就要求开发商除了有IT放卖弄的技术外，必须还要有教丰富的行业经验。 项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是使客户建立信心的过程，因此在业务环节中会涉及到不同专业的人员和技术。 在信息系统项目中，由于用户的不同特点和需求，每一个信息系统项目都喝其他工程不完全一样，因此需要进行一定得定制，带有一些非的问题，每一个项目都可以带来一些新意。 同时，由于信息系统项目要求对用户的行业经验有较好的掌握，这也造成了信息系统开发企业的信客户发展较困难:一方面信息系统的行业特征较明显，而行业差异较大，渗透到其他行业较困难;另一方面客户来源主要受其他客户影响，因此对客户的服务要求较高，而客户的应用变化较快，需求不稳定，要客户满意相对困难。 软考项管考试涉及到的计算公式总结 一.项目立项 1.1单利与复利计算 1.1.1 单利计算(Simple Interest, SI) 利息=本金×利率×时间，即IR=P×i×n 终值F=P×(1+i×n) 1.1.2 复利计算 2011-11-2 16:56 1.2 折现率与折现系数 折现也称贴现，就是把将来某一时点的资金额换算杨现在时点的等值金额。折现时所使 用的利率称为折现率(贴现率)。 若n 年后能收入F 元，那么这些钱现在的价值(现值) 称为折现系数。 1.3投资分析法 1.3.1 现值 对未来收入或支出的一笔资金的当前价值的估算。 现值: FV-投资的终值，将来值(Future Value); PV-现值(Present Value); i-投资的利率(或资金成本); n-年数; 1.3.2 净现值 将建设项目各年的净现金流量按基准收益率折现到起点(建设初期)的现值之和，有时也 称为累计净现值。 其中:Ci--现金流入量，Co--现金流出量，n--建设项目的计算期，i--行业基准收益率、折现 率、期望最低的投资回报年复利利率。 NPV 决策准则: 如果NPV 值大于或等于0,接受项目; 如果NPV 值小于0,拒绝项目。 NPV 为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益。 也可以用表格计算如下: 净现金流量=收入-成本 净现值=净现金流量×贴现系数 累计净现值=净现值+上年度累计净现值 1.3.3 净现值率 净现值指标用于多方案比较时，由于没有考虑各方案投资额大小，因而不直接反映资金的利用效率。为了考察资金的利用效率，人们通常用净现值率(Net Present Value Rate, NPVR) 作为净现值的辅助指标。净现值率是项目净现值与项目投资总额现值P 之比，是一种效率型指标，其经济含义是单位投资现值所能带来的净现值。其计算公式为: NPVR=NPV/P 投资总额现值 其中It 为第t 年的投资额。 因为P>0,对于单一方案评价而言，若NPV?0,则NPVR?0;若NPV<0,则NPVR<0.因此，净现值与净现值率是等效的评价指标。 1.3.4 现值指数分析法 在几个方案的原投资额不相同的情况下，仅凭净现值的绝对数大小进行决策是不够的，还需要结合现值指数进行分析。现值指数(Net Present Value Index, NPVI)是投资方案经营期各年末净现金流入量的总现值与建设期各年初投资额总现值之比，即: 其中:Nt 为经营期各年末的的净现金流入量，Pt 为建设期各年初的投资额，t 为年数，m 为经营年数，n 为建设期年数，i 为年利率或行业基准收益率。 NPVI>1,方案可接受，否则为不可行方案。如果有好几个可行方案，以NPVI 越大越好。 1.3.5 内含报酬率的分析 实际折现率不是一成不变的，往往会因为各种不确定因素使其偏高于银行贷款利率。随着实折现率的升高，方案的可行性下降，这就存在一个临界点，当实际折现率高于此值时，方案就不可行。这个临界点，我们通常称为内含报酬率(内部收益率)，即一种能够使投资方案净现值为0 的折现率。 为了简化计算，通常使用线性插值法来求内含报酬率: 其中，IRR(Internal Rate of Return)表示内含报酬率， i1 表示有剩余净现值的低折现率，i2 表示产生负净值的高折现率，|b|表示为低折现率时的剩余净现值绝对值，|c|表示为高折现率时的负净现值绝对值。 对某个方案而言，当利率小于其内含报酬率时，该方案可行，否则不可行。如果有好几个可行方案，以内含报酬率越大为越好。 内含报酬率的最大优点是，它排除了项目大小、生命周期长短等因素，给出了评价不同项目经济效益的统一指标。 1.4投资回收分析 1.4.1 投资回收期 如果以T 作为累计现金流量首次为正值的年数，投资回收期的计算公式为: 投资回收期(静态)=(T-1) + 第(T-1)年累计现金流量绝对值/第T 年现金流量 投资回收期(动态)=(T-1) + 第(T-1)年累计折现值/第T 年折现值 1.4.2 投资回报率 全生存期投资回报率ROI=年平均利润总额/总投资额=(收入-成本)/成本=(累计收益现值-累计成本现值)/累计成本现值=累计净现值/累计成本现值 年平均投资回报率=全生存期投资回报率/年限 1.5盈亏平衡点 盈亏平衡点(Break Even Point,简称BEP)又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时(销售收入线与总成本线的交点)的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即亏平衡点的销售量;也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。 按实物单位计算:盈亏平衡点=固定成本/(单位产品销售收入-单位产品变动成本) 按金额计算:盈亏平衡点=固定成本/(1-变动成本/销售收入)=固定成本/贡献毛率 二.项目时间管理 2.1三点估算 估算期望值(Te)=(P+4M+O)?6 抽样样本的大小=0.25*(可信度因子/可接受的误差)2 2.2正态分布应记住的数字 2.3单代号网络图时间参数计算 单代号网络图一般要求计算6 个时间参数，通过正推法计算出最早开始时间ES 和最早结束时间EF,通过倒推法计算出最迟结束时间LF 和最迟开始时间LS. 最早开始时间ES=紧前工作最早结束时间的最大值。当未规定起点节点(活动、工作) 的最早开始时间时，其最早开始时间为0. 最早结束时间EF=最早开始时间- 历时 最迟结束时间LF=所有紧后工作中最迟开始时间的最小值 最迟开始时间LS=最迟结束时间- 历时 自由时差=所有紧后工作中最早开始时间最小值- 最早结束时间 总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间 三.项目成本管理 3.1挣值管理 ?过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时了;或由于条件变化，原来的估算已不再合 适 ?目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差情况 ?目前的偏差视为将来偏差的典型形式 四.沟通管理 沟通渠道(communication channels)类似于联系所有参与者的电话线数目。 沟通渠道=N(N–1)/2 这里，N是指参与沟通者的人数。 五.采购管理 5.1计价 成本加成本百分比合同=实际成本*(1+费用百分比) 成本加固定费合同=实际成本+目标成本*费用百分比 成本加奖励合同=实际成本+目标利润(=目标成本*费用百分比)+(目标成本-实际成本)*风险分摊比例 固定总价加奖励费合同: 计算值=实际成本+目标利润(=目标成本*费用百分比)+(目标成本-实际成本)*风险分摊比例 当计算值<最高限价时，固定总价加奖励费合同=计算值; 当计算值>最高限价时，固定总价加奖励费合同=最高限价; 项目管理知识体系中的五大过程 过程简述 在项目管理中，主要包括了项目的启动、、执行、控制和收尾这五个过程。 启动过程:授权批准项目。这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程(Project__ charter)。 计划过程:详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。项目计划就是在这个过程中完成的。 执行过程:协调各种资源按项目计划实施。项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。 控制过程:定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。这是项目管理最重要的部分。 收尾过程:正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。 五大过程的关系 五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示: 在上图中: 1、 首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程; 2、 计划过程结束后进入执行过程; 3、 在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。 4、 从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施: (1) 如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。 (2) 如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。 (3) 确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。 5、 项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接 进入收尾过程。在实际当中，项目是否完成必须经过检验和确认，不能由项目的执行者自己来决定项目是否结束。 项目过程的重叠性 项目的五个过程虽然有一定的顺序关系，但并不是绝对的串行顺序，而是在相当大的程度上有重叠，如下图所示: 最先开始的是项目的启动过程，然后开始的是计划过程，计划过程一直延续到接近收尾过程，这是由于在项目当中需要根据项目的实际情况不断对项目计划作出修正，甚至是计划变更。控制过程在计划过程开始后很快就开始了，一直延续到项目完全结束，保证项目目标的最终实现。项目的执行过程是完成项目任务的主要部分，通常工作量最大。项目收尾过程是在项目执行过程后期、主要工作量完成之后，就开始为项目的收尾做准备，而并非等到全部项目任务都结束后才开始做收尾工作。 从图中我们还可以看出，项目中工作量最大的是执行过程，成本也是最高的，所以更要加强在前期启动过程和计划过程的工作，以相对较低的代价及早发现和解决问题，降低项目风险。 项目过程与项目阶段的关系 项目的过程(Process)与项目的阶段(Phase)是不同的概念，由于中文当中没有与之对应的严格定义的术语，所以在从英文到中文的翻译过程当中，就把这两个词混淆了，在实践当中更容易被混为一谈。过程是能带来某种结果的一系列行动的组合，如果在企业中定义了工作过程，该过程就对应着解决某一类具体问题的固定方法，可以在任何需要的时候来采用。过程之间没有必然的时间顺序关系。阶段则是从时间顺序出发的，各个阶段之间是完全串行的顺序关系。每个阶段都有具体的阶段目标，都可以运用这五个项目过程，如下图所示。因此，这五大过程可以针对任何具体的目标，并非只能针对最终的项目目标，所以项目也并非要划分成对应的五个阶段。 在很多实际项目中，都可能会将项目划分成若干阶段，每个阶段都有具体的阶段目标。在各个阶段当中，这五个过程都需要存在，每个阶段都需要有启动的过程，都需要作出阶段计划，每个阶段都需要阶段收尾的工作。比较容易出现的错误，就是在整个项目启动初期比较重视项目计划，制定出项目的整体计划，但对于以后的阶段计划重视不足，忽视了各个阶段都需要存在计划过程这一事实。结果，项目管理虎头蛇尾，随着项目阶段的交替，项目管理的要求被逐渐淡忘。 九大知识领域在五大过程中的分布 项目管理的九大知识领域的内容，就分布在项目的五大过程中，它们之间的对应关系如下图所示: 从上表中我们可以看出，启动过程主要涉及范围管理的内容，重点是确定项目目标。项目的计划过程涉及项目管理的所有领域，即项目计划的内容必须全面考虑到项目的各个管理领域的要求。项目的执行过程和控制过程，他们在不同管理领域中的差别，反映了项目执行者和项目管理者之间的职责划分。项目的收尾过程，主要与采购管理和沟通管理的部分内容有关。 计划过程简介 在PMBOK中，对项目的各个过程都有具体的说明，这里重点介绍一下计划过程，因为它所涉及的项目管理问题最全面，对项目以后的影响也最大。 下图是PMBOK中所描述的项目计划过程。 在计划过程中，又分为核心过程和辅助过程。在图中用箭头表示出各项具体内容之间的依赖关系，从而客观上决定了计划过程中各项工作的顺序关系。 在核心过程中，首要的就是明确项目范围，通过范围计划和范围定义，对项目范围进行分析和细化，形成WBS。基于WBS定义项目活动，并提出资源需求。基于定义出来的项目活动清单，进一步定义项目活动之间的依赖关系，形成项目活动网络图。为每个项目活动分配资源，并结合资源的考虑估算各个项目活动的工期。然后，根据资源需求和项目活动工期，可以估算出项目的成本。基于WBS，同时还要制定出项目风险管理计划，根据风险管理的要求，增加相应的项目活动和风险准备金，将这些因素与前面形成的项目活动网络图及项目成本估算相结合，分别形成项目时间表和项目成本预算，最终形成综合的项目计划。在辅助过程中的各项内容，都是需要在核心过程中予以体现的，包括在项目范围、项目活动、资源需求和成本中，都需要考虑在内。例如质量管理所要求的有关交付物，也必须列入项目范围，对时间和成本都产生影响;项目沟通计划、风险缓解计划中所需的活动，也要纳入整体项目活动当中，对项目时间和成本也产生影响。 在实际制定项目计划的过程中，通常情况下都不是一次完成的。一般是首先考虑核心过程的要求，制定初步的项目计划，然后将辅助过程的内容逐项添加到项目计划中，使项目计划逐步丰富、完善起来，最后，再利用项目三角形的原理，对项目计划进行调整，在各个限制条件之间进行权衡，使项目在各个方面上都能够满足项目目标及限制条件的要求。因此，图中的过程在实际制定项目计划时，会被重复多次。