品牌管理手册

品牌管理手册 国内对品牌管理，尚是一门未成熟的学问，目前很少有系统性的认识。在这个领域，企业可以发挥主动性、创造性。运用品牌优先发展战略已成为企业管理大师的共识。 一、企业品牌资源构成 ? 资源1:企业名称(字号) 这是企业无形资产中商誉的主要载体。企业字号有的是历尽百年沧桑的老字号，有的是近年脱颖而出的新字号，有的企业有好几个知名老字号。 ? 资源2:企业CIS系统 这 是最新潮的。导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。 ? 资源3:商标 经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。 ? 资源4:商品名称 企业生产的对商标的称呼，可与商标一致或不一致。 ? 资源5:名人 企业家或职工杰出代在社会知名度极大，也可作为企业一种品牌资源。 对一个具体企业来说，可能均具备以上资源，也可能仅有其中几种。 二、品牌资源管理策略 n 平台1:品牌资源同一化策略 将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至 用企业家(老板)命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司(GE)采作统一商标。 ——优点: l 有利于消费者、公众很快识别企业— l 资源同一化，减少内部混乱 l 创造名牌的成本降低落 l 能够最快、最集中地创造出知名品牌 l 减少企业运作中的品牌印刷费用 l 有利于无形资产载体聚集 l 有利于新产品销售 ——缺点: l 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害 l 不利于商品多元化。不同质商品(如餐巾和卫生纸)都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非 l 形成后有不合理处难以修正 n 平台方案2:品牌资源差异化策略 以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同;有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。 值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。 美国通用汽车公司采用专用著名汽车商标有Chevrolet (雪佛莱)、 Buick(别克)、Cadillac凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。 ——优点: ?分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失 ?对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销 ?可以不断提高优化名牌结构 ——缺点: ?各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别 ? 内部管理工作量和成本上升 ? 培植每一个品牌成为名牌较为困难 以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。 三、品牌体系 公司所有的各类品牌，不是杂乱地堆砌，而是构成相关联的整体，包括: ? 主导品牌 一般为全国或国际性的品牌，市场覆盖范围广、品牌投资大，是企业战略性利润来源，且品牌较为长久。 ? 辅助品牌 一般为区域性的品牌，并形成对主导品牌的支持。 ? 细分市场品牌 针对特殊消费群体的品牌，数量众多，市场规模较小。品牌可能不太长久。 三类品牌应形成金字塔结构，造成众星捧月的局面。 四、品牌命名 品牌命名不能过于随意性，应遵遁科学的原则: 1、公司要有字号 目前，各地有许多政府直属的独资公司和国有企业，竟以当地行政区划名称为企业字号，这非常不利于自身品牌的形成。 2、要取悦目标消费者 品牌名称要符合目标消费群体的地位、身份、爱好、习惯，成为反映目标消费群体消费的标志和象征。 3、含义抽象，涵盖面广 按国际品牌发展趋势，品牌名称大都属中性，无特殊含义，高度抽象，且为品牌个性塑造留下广阔的想象空间。 1)品牌名称不要有较窄的地域性，以使人们认为只是个地方品牌，以致不利于全国市场的开拓。 2)品牌名称不要过于流行、赶时髦，以免三五年后遭淘汰。 3)品牌名称含义不宜过于具体、无想象余地。 4、要有一定的民族性 成功进入中国的国际品牌，很多都采用既雅致又达意的中文名称，在中国广为传颂，如“可口可乐”、“百事可乐”、“万宝路”、“松下”、“潘婷”、“麦当劳”、“耐克”、“三星”、“惠而浦”等。 反观，许多国内品牌，却追求洋名称，取的关名不伦不类，拗口、生硬、难记，形成国内品牌名称的一大污染现象，成功者极少。 5、要有现代感 品牌名称反映现代生活气息，不宜过于怪僻、陈旧、古板。 6、要符合韵律学 一个字、二个字、三个字、四个字、的品牌名称要讲究押韵、平仄对应，以便于记忆，朗朗上口。 7、品牌命名要优中优选 国外的许多品牌名称通常要在几百、几千乃上万个候选字中精心选择，要做心理学试验和应用小试，花费甚巨。国内品牌命名，既可以机灵一动拍脑袋想出来;也可经严谨论证，从多方案选择，一般视具体情况而定。 8、处理好品牌命名历史遗留问题 1)对原来政治色彩浓厚的企业字号、商标，要及时地调整; 2)原有以汉语拼音为主的商标，改为以英文为主的商标。 五、名牌#管理#要点 ? 在企业章程中，应有相关的条款，规定下属或成员企业共享名牌资源。 ? 企业建立各项名牌管理规章制度，并汇编成册，下发执行。 ? 企业建立正常的品牌生成、使用、转让、退出机制。尤其将商标申请、注册、转让、特许、使用、变更续展、印刷、广告、使用、纠纷等有关工作纳入化、程序化管理。 ? 企业要有副总经理分管品牌管理，企业总部设有专门部门或专门职位负责品牌管理。 ? 企业建立统一或分散管理体制。 1)统一体制。所有品牌集中总部管理，资源知识产权归核心企业。 2)分散体制。按原有知识产权分级管理。 ? 借签国际先进企业业务管理体制，可以设想成立品牌部，设立品牌经理，由其负责按品牌龙头，组织生产、制造、营销、广告等。 六、名牌管理运作 ? 名牌创造 1)创建名牌非一日之功，企业创建名牌要进行系统策划，聘请专业咨询机构为企业策划有针对性的名牌创建方案。 2)企业创建名牌耗时长、投资大，应制定名牌创建财务预算方案，确保资金来源，并及时划拨经费。 3)目前，企业创建名牌很多是硬性广告的高强度投入，成本过大。从长远看，应走低成本道路，实行软硬广告方式的结合，并与公共关系、促销、公益募捐活动挂钩。 4)创建名牌不能只取秦池、轰动效应;更应有美誉度、好感度。尤其防止名牌速成过程中知名度的负面效应，就吸取秦池争夺标王的经验教训。 5)积极培植顾客对品牌的忠诚度: ——保持对品牌的熟悉度。持续地开展公关、广告活动，使消费者感觉到品牌每日陪伴、融入生活，要克服国内创名牌虎头蛇尾的通病。 ——保持品牌的新鲜度。品牌要根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告方案，围绕品牌理念主题演绎出精彩纷呈的广告连续剧。 ? 名牌整理优化 1)以一种名牌资源为突破口，带动其他品牌资源的丰富和发展，例如，可以名人效应组建企业，围绕老字号形成企业，以知名品牌组建企业，等等。 2)为控制名牌管理幅度，减少品牌数量，一个企业中知名品牌控制在,,,个以内，并以产品型为主。 3)目前，有的企业(集团)内有好几个知名品牌或老字号，并且这些品牌、字号包含的产品、服务是相同的，实质上又造成小而全的重复。企业有限财力分散在几个舍不得的品牌上，实际都难经成长为更知名品牌，成为世界名牌由此成为空话。因此，建议丢卒保车，突出重点名牌建设。 4)根据品牌现有和未来的市场占有率、盈利能力指标对品牌分类管理; ——市场占有率、盈利能力均较低的品牌，应退出或转让掉; ——市场占率、盈利能力均较高的品牌，应加大投资力度、市场渗透; ——市场占有率高、盈利能力低的品牌，属老化，应调整、改换包装; ——市场占有率低、盈利能力高的品牌，有潜力，应加大投资和市场推广。 ? 品牌共用和许可 1)对企业群体成员实行差别化的品牌共享策略: ——核心企业享有无条件使用公司商标、名称、标识的权利; ——控股子公司较大程度上可以享有母公司品牌权利; ——参股子公司可以有条件地享有母公司品牌权利; ——协作层经协商订立合同可以享有母公司品牌权利。 2)对成员企业使用品牌情况，经常性检查，防止某一成员企业的低劣产品或服务砸了 整个企业(集团)牌子。 3)对以名牌商标为龙头，以商标无形资产作价入股的企业或联营，更需要控制、避免 卖商标增效益。 ? 名牌延伸 借助名牌效应，在原有的品牌下推出新产品。 1)名牌延伸，须沿着产品纵深方向，形成名牌系列化拓展。 2)当两种产品差异较大，不能沿用同一辅助、细分市场名牌。 “名牌不能是个筐，什么产品都往里面装。”例如，一个白酒名牌，扩展到白兰地、葡萄酒、黄酒、啤酒、药酒、无酒不包;一个卫生品牌扩展到餐巾纸、上下不分;娃娃饮料，扩展到老人也香。这些都犯了大忌。 3)一个品牌定位在特殊商品、特殊档次上，一般不能跨档次地泛化。 4)在企业的总品牌下，较能够统合、包容较多的产品，如“松下”、“日立”等。但不能被滥用，仍需局限在某一行业或产业中，像“可口可乐”商标至今仍局限在饮料领域。 5)尤其谨防品牌延伸中“后院起火”，新产品尚未站稳市场，而原有名牌市场却逐步丧失。 ? 商标抢注对策 1)按国际惯例，商标注册的基本原则是申请在先，注册在后。因此抢注他人商标，也以牟取暴利，给原商标使用者带来巨大损失。 2)防患对策: ——及时注册商标，在企业开业时去申报注册，在商标尚未知名时去申报注册。 ——在世界范围内有关国家注册商标，尤其公司产品、服务极有潜力输出的市场(国家和地区)，充分利用国际法和各国商标法对商标知识产权保护，商品未到、商标先行。 ——注意商标公告，一旦发现相同或类似的商品上的注册商标，与自己的商标相同或近似时，及时提出异议或撤销申请。 ? 商标假冒对策 1)使用高技术防伪标志区别假冒商标。 2)建立独特营销渠道，控制企业商品销售网络，以使消费者区别真伪，达到防止假冒。 3)预防性注册防范商标，即围绕使用的核心商标，注册一批名字、图案相近的商标，保证商标的独占性，以避免假冒者鱼目混珠。 4)对假冒商标侵权行为应及时制止，配合政府行政执法部门查处，或向法院起诉。 ? 商标合资 1)目前，国内以商标等无形资产作价入股，与外商合资成立新的企业，以达到吸引外资的目的。但在合作中，外商如是国际上同类产品的企业，其合资目的，则是将收买吃掉的国内品牌，作冷处理、弃而不用或作为低档货，而大打其国外品牌名称，从而达到击败国内竞争对手，占领中国市场的意图。 2)国内企业在合资或进行三来一补时，习惯于使用国外著名品牌，实际上受制于人，不能创立自己的品牌。从长远看，外商停止商标许可，国内企业将被釜底抽薪，损失巨大。 -------------------------------------------------------------------------------- 如何进行品牌管理 2003-09-19 中华企业内刊网 苏姗 (人气:82) 究竟什么是品牌,为什么需要品牌管理, 引用Amazon 公司的创始人及首席执行官Jeff Bezos先生的说法:“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他的宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应，对我们来说，口碑极其重要，简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。”我个人认为品牌就像人一样有个性，需要用三维的方式展示出来，另外品牌必须同消费者建立亲密关系才可以生存，就是说品牌必须根植于人们的生活里才可以使品牌维持和成长;所以我们必须同时考虑到消费者感性和理性的需求才可以真正满足客户的需求，因为客户是用他们的心和大脑来选择品牌。 传统经济环境下对品牌的认识有些误解: 1、 品牌必须经过长时间培育才可以形成。但事实上品牌在成功的管理和策划下还是可以在短时期内形成的; 2、品牌只对定向的目标客户而言。而事实上品牌是可以被广泛接受的; 3、只有广告可以塑造品牌。但在新经济和信息时代，广告只是塑造品牌的手段之 一而已; 4、品牌是对产品而言的。但实际上品牌是对更大的概念而言; 5、塑造品牌需要大手笔和大预算。可品牌真正需要的是精心策划和管理; 6、品牌是市场的概念。而实际上品牌是资本和金融的概念，因为品牌的无形资产价值可以使企业的业绩成百倍增长。投资人也会因为品牌的效率而偏爱它。 就是说，在WTO的环境下，在Internet的带动下，注重“品牌管理”正在成为一种时尚。是什么使人们开始关注品牌管理呢,首先是—— 媒体的变化 观众和读者在减少;新媒体的日益发展;中小媒体的出现;有线电视网的普及;互联网的快速发展。 消费者的变化 消费者需求增加;消费者变得更加挑剔;消费者更喜欢寻求娱乐和刺激;消费者也学会了讨价和比较;消费者的需求层次增加和消费习惯的变化。 市场环境的变化 竞争更加剧烈;产品和质量的差异减少;恶性竞争的恶果;品牌的求异战略受到挑战;产品的可替代性增强;国际品牌的冲击。 企业本身的变化 产品的创新受到挑战;人才的流动性加大;组织结构面临挑战;企业文化的障碍;资金不足的烦恼;市场的分裂和不稳定性等。 由于上面四种明显的变化，在未来，没有品牌的产品或服务是很难有长久生存的空间的。只有成功的品牌管理才有持续成长的企业和未来的辉煌。 怎样进行成功的品牌管理呢, 品牌管理是个复杂的、科学的过程，不可以省略任何一个环节。下面是成功的品牌管理应该遵守的四个步骤: 第一步骤:勾画出品牌的“精髓”即描绘出品牌的理性因素。 首先把品牌现有的可以用事实和数字勾画出的看得见摸得着的人力、物力、财力找出来，然后根据目标再描绘出需要增加哪些人力、物力和财力才可以使品牌的精髓部分变得充实。这里包括消费群体的信息、员工的构成、投资人和战略伙伴的关系、企业的结构、市场的状况、竞争格局等。 第二步骤:掌握品牌的“核心”即描绘出品牌的感性因素。 由于品牌和人一样除了有躯体和四肢外还有思想和感觉，所以我们在了解现有品牌的核心时必须了解它的文化渊源、社会责任、消费者的心理因素和情绪因素并将感情因素考虑在内。根据要实现的目标，重新定位品牌的核心并将需要增加的感性因素一一列出来。 第三步骤:寻找品牌的灵魂，即找到品牌与众不同的求异战略。 通过第一和第二步骤对品牌理性和感性因素的了解和评估，升华出品牌的灵魂及独一无二的定位和宣传信息。人们喜欢吃麦当劳，不是因为它是“垃圾食物”，而是它带给儿童和成年人的一份安宁和快乐的感受。人们喜欢去 Disney乐园并不是因为它是简单的游乐场所，而是人们可以在那里找到童年的梦想和乐趣。所以品牌不是产品和服务本身，而是它留给人们的想象和感觉。品牌的灵魂就代表了这样的感觉和感受。 第四步骤:品牌的培育、保护及长期爱护。 品牌形成容易但维持是个很艰难的过程。没有很好的品牌关怀战略，品牌是无法成长的。很多品牌只靠花掉大量的资金做广告来增加客户资源，但由于不知道品牌管理的科学过程，在有了知名度后，不再关注客户需求的变化，不能提供承诺的一流服务，失望的客户只有无奈地选择了新的品牌，致使花掉大把的钱得到的品牌效应昙花一现。所以，品牌管理的重点是品牌的维持。 以往人们在谈论品牌时往往想的是产品或企业的商标，真正的品牌是从信誉牌开始进入到感情牌的过程。如何使产品从商标上升到信誉最后升华到感情呢, 品牌管理的四个重点要素 第一要素:建立卓越的信誉 因为信誉是品牌的基础。没有信誉的品牌几乎没有办法去竞争。WTO后很多“洋”品牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋”品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业在同跨国品牌竞争的起点是开始树立信誉，不是依靠炒作，而要依靠提升管理的水平，质量控制的能力，提高客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。中国企业必须马上开始研究客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的。只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。 第二要素:争取广泛的支持 因为没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自政府、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也是同样重要。有时候，我们还需要名人的支持并利用他们的效应增加我们品牌的信誉。 第三要素:建立亲密的关系 由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，为客户提供个性化和多元化的服务已成为唯一的途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。所以国内外的品牌现在都不遗余力地想办法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。 第四要素:增加亲身体验的机会 客户购买的习惯发生着巨大的变化。光靠广告上的信息就决定购买的机会已经越来越少了。消费者需要在购买前首先尝试或体验后再决定自己是否购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下，不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。 对于任何品牌而言，衡量品牌四要素的指数均可量身裁定，成为专项指数。这些指数可成为品牌评估的基准线，提供“跟踪”衡量品牌形象变化的依据。品牌管理指数包括信誉指数、关系指数、支持指数和亲身体验指数。 品牌管理的价值法则 第一个价值法则:最优化的管理 遵循这一法则的企业追求的是优化的管理和运营，它提供中等好的产品和服务并以最好的价钱和最方便的手段和客户见面。这样的企业不是靠产品的发明或创新或是同客户建立的亲密关系来争取市场的领袖地位的，相反的，它是靠低廉的价钱和简单的服务来赢得市场的。例如，美国的Wal-Mart公司就是这类公司的成功典范。Wal-Mart现在仍然不断寻求新的途径来降低成本并为客户提供更加全面和简单的服务。Wal-Mart和YAHOO的合作将使Wal-Mart在全球日用消费品零售中继续保持领袖的地位。 第二个价值法则:最优化的产品 如果一个企业能够集中精力在产品研发上并不断推出新一代的产品，它就可能成为产品市场领袖。他们对客户的承诺是不断地为客户提供最好的产品。当然并不是靠一个新产品就可以成为产品的领袖，而是要年复一年地有新产品或新功能来满足客户对产品新性能要求。例如，Intel就是电脑芯片领域的产品市场领袖;Nike是运动鞋业中等产品市场领袖。 这些产品市场领袖竞争优势并不在于他们的产品价格，而是在于产品的实际实用效果即产品的“表现行为”。 第三个价值法则:亲密的客户关系 遵循这一法则的企业把精力放在如何为特定客户提供所需的服务上而不是放在满足整个市场的需求上。他们不是追求一次性的交易而是为了和选择性的客户建立长期、稳定的业务关系。只有在建立了长期、稳定的关系的情况下才可以了解客户独特的需要也才可以满足客户的这种特殊需求。这些企业的信念是:我们了解客户要什么，我们为客户提供全方位的解决方案和售后支持来实现客户的远景目标。例如，Airborne Express就这样一个靠密切的客户关系而成为行业领袖的公司。这个企业从客户入手并为客户提供超过他们的期望值的服务，从而使Airborne Express在很短的时间内就成为倍受瞩目的快递公司。 中国很快就要加入WTO了，企业家们已经没有太多的时间去思考和犹豫。无论企业家们愿意不愿意，中国的企业都面临着全球的竞争，就是在家门口也同样面临着来自全球的对手。所以说，选择能使企业脱颖而出的品牌管理战略和价值法则决定了企业能不能在WTO后的大经济环境下实现目标并持续增长。 ------------------------------------------------------------------------------- 品牌管理，顺风飞扬 2003-09-17 栖息谷 (人气:67) 一、品牌:从生产到流通 入世的悬念在世纪之交似乎已尘埃落定，更大的悬念开始成为国人关心的焦点:中原逐鹿，入世后谁将是真正的胜者，是占据地利的本土企业，还是浸淫市场文化几十年的跨 国公司, 真正的较量虽然尚未开始，但胜负已初见端倪。本土的饮食文化再发达，文化底蕴再深厚，都难压麦当劳、肯德基的风头，中华老字号更多的是在吃老本;民族IT业的第一块金字招牌"联想"还在为制造出真正的中国"芯"而发愁，它最主要的业务其实是做国外品牌的代理;让国人觉得实力不俗的家电业在2000年终于感觉到"狼来了"是怎么一回事了。在这一年，中国彩电企业几乎全面亏损，同室操戈的价格大战让不少企业纷纷报损，少的3亿元，多的8亿元、10亿元。洋品牌却在这一年迎来了花样年华，索尼一年从中国市场拿走了5个亿，几年前喊着向海尔学习的伊莱克斯如今宣称要做"中国家电第一品牌"。 所有的竞争最终都集中在品牌的较量，在开放程度较大的领域里，"土""洋"品牌之争，我们已处了下风，二十多年的开放史让我们看到了发达国家开拓中国市场都在倚仗品牌这柄屠龙宝刀;在即将进一步开放的领域和将进一步开拓的潜在市场中，所有的竞争也将表现为品牌之争，无品牌即无竞争优势，只有在竞争中塑造真正强大的品牌，提升竞争力，用自己的"倚天剑"来对抗人家的"屠龙刀"，所谓潜在的巨大市场才不会成为墙上的画饼。2000年家电业国内企业惨淡经营的教训说明了民族品牌并没有足够强大。国内各行业都不同程度出现了重组、兼并和联盟的发展势头:冰箱巨头科龙与洗衣机巨子小天鹅结盟;房地产业三诸侯华润、华远和万科实现强强联手;青岛啤酒在收购上海嘉士伯75%的股权之后，一鼓作气兼并了北京的合盛五星和三环亚太啤酒。以资本为纽带，以品牌为依托，采取加盟、兼并、重组等方式，整合产业资源，促进产业升级，在此过程中铸造出品牌航母对抗外来兵团，这将是制造业未来的必由之路。 市场的急剧变革，同时引发流通渠道的革命。买方经济改变经销商的地位，促使其走向前台，由安居往昔消极的下游地位转而向上游供应商争夺市场发言权，主体地位日益凸显。商业资本开始逐渐控制市场并改变游戏规则，流通领域自觉地借用生产领域品牌运作模式。品牌成为流通渠道向上游厂家叫板的资本，2000年大型经销商的崛起就是最引人注目 的风向标。三联、国美、苏宁等国内商业巨子，打破传统秩序，与家电产业巨头平起平坐，共同勾勒产业市场趋势。随着市场的进化，专业分工的加强，预计未来10年内，以往支撑家电企业的自营渠道因为成本的原因将全面撤退，而其他巨量零散的代理商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中，成为品牌渠道的连锁店。与家电企业的竞争一样，今后的家电市场与国际商业巨人角力的也将是3到5家品牌渠道。 从生产领域到流通领域，品牌定天下已成潮流。塑造品牌，目前虽不能说是所有行业的终极运营模式，但品牌所具有的高附加值、高利润率、强大的竞争优势，强势品牌强大的市场号召力，百年老字号的不朽生命力，诱惑着众多企业自觉不自觉地走到品牌发展的路上来。 品牌，品牌，我们有着对品牌最深沉的呼唤。 然而，本土企业最缺乏的也正是做品牌的资质。 二、民族品牌的伤心往事 可口可乐可以安然度过象"二恶英"这类可能给品牌带来灭顶之灾的危机，而有的国产品牌即使坐上了央视"标王"的金交椅，一旦哪里刮起一股撼动王座的小旋风，光环闪耀的帝国就会在朝夕之间坍塌，让人怀疑曾经的荣耀都是浪得虚名。 一天开一辆桑塔纳进中央电视台，赚回一辆奔驰，如此一掷千金的是秦池。如今再 难在其他企业身上重现的这股豪气，由新闻记者的一篇负面报道开始变得荡然无存。象打解放战争一般搞营销的巨人，最终却被一座同样叫做"巨人"的烂尾大楼拖垮。爱多如此动听且具知名度的牌子，搞到最后还要为品牌归属打官司。还有飞龙、三株„„都是曾经耳熟能详的品牌。如今都只能让我们长叹一声:俱往矣～ 可口可乐公司曾口出狂言:"即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬，凭借可口可乐这块品牌，第二天我们仍能建立起一个庞大的王国。"然而，中国的这些品牌，他们能否风云再起, 能吗, 不能吗, 能吗, 不能吗, 或许现实中还是会出现如此这般《大话西游》式无休止的辩论，也许这些失败的故事都是民族品牌再见"彩虹"之前所不得不经历的"风雨"。据说，一部检讨爱多浮沉的书成了一些重点大学MBA的必修课程，但愿这种说法不是以往自我广告炒作在文化领域的延伸。 盘点这些让人痛心疾首的往事，可以看到一些民族品牌空有品牌的皮毛，而无品牌的血肉。依葫芦画瓢，使的都是洋品牌常用的招数，但少有不走样的。做品牌不愿意从基本的做起，使出些花圈绣腿，铺开了场子，赚了一些吆喝，有知名度无忠诚度，散场的时候只会听到嘘声。全球知名的奥美广告公司曾做过一次关于忠诚度和知名度的调查，得出的结论是，中国品牌的知名度在很多方面超过在中国的国际品牌，但在忠诚度上却不如国际品牌。这里面除有时间积淀不如人家外，更多的还在于自身在品牌管理方面功夫做得不够。 我们不乏对知名品牌的憧憬与梦想，财富论坛、500强一度是国内企业最热心的话题;但更多的却是品牌各领风骚三两年、短命夭折的现实。民族品牌自戕式的价格战，拼成本缺创意惹人烦的名人广告，既违法更有悖于起码的商业良知的自我吹嘘，不欢而散的彩电联盟，妄自称尊的空调峰会，世纪之交本土品牌带有总结色彩的表现如此贫乏，使得我们可以用"积弱"一词来概括多年来的品牌运作实践。多的是渴望一飞冲天的浮躁心理，少的是踏踏实实的作风和真正做品牌的经验，当得上一句俗语:心有余，力不足。几年的市场运作积累下来，成就了几个昙花一现式的风云人物，成就了几几个昙花一现式的风云人物，成就了几个"点子大师"，成就了几次内耗严重的市场大战，也可以说是花血本磨了几面镜子。 三、品牌管理:本土广告业的新动向 经过多事的千禧之年，不少为内耗所累的本土品牌开始祭起品牌管理的大旗，以往看惯了IBM、宝洁辉煌的市场战绩的企业开始潜心研习这些企业品牌管理的红宝书，奥美倡导的360度品牌管理专家也随之成为内地广告业的热门概念，国内猛刮品牌管理的季风。 营销专家"空降"科龙，成立整合传播部门专门负责实施品牌战略，引得整个业界沸沸扬扬。成败暂且不论，这很大程度上反映出品牌管理对国内企业的触动是实实在在的。 然而，大手笔毕竟不是什么人都做得来的，国内多的还是那些刚刚上路的企业，他们对品牌的认识还存在不同程度的偏差。赢家通吃的时代，新进品牌既要在短时期内取得良好的营销成绩，在竞争激烈的市场站稳脚跟;又要力戒以往的弊端，放长线钓大鱼树立品牌的百年基业，这是本土企业如今最普遍的情结。对许多企业来说，这是个两难的命题。只有找到二者之间的平衡点，即在现实的市场营销与做长线品牌找到最佳结合点，难题才能在有中国特色的市场上获得解答。专业化分工发展的定律必然使得本土传统的专业广告公司将成为品牌管理的空间里最为活跃的元素。 品牌管理，是一条龙作业。从最初的产品市场导入，包括市场目标、品牌竞争策略、品牌延伸思路等的设定，到营销战略的制订、流通渠道的开拓、广告制作、媒体服务，乃至危机公关处理，各种传播手段整合应用，要求之高使得原本功能单一、与市场脱节的专业广告公司面临前所未有的挑战。 以前，广告公司见客户提的第一个问题是"做不做广告,"，而对于秉承品牌管理理念的公司而言，广告的地位被淡化，首要的问题是"如何做品牌,""做不做广告,"的问题退而居其次。行业内部高度分化，本土品牌管理资源稀缺，转型已是整个行业跟上市场发展步伐的应有之义。本土急需既熟悉市场运作且能整合各种传播资源的广告公司成长起来。 入世之后，随着市场进入壁垒的撤除，更多的洋品牌涌入国门，失去政策屏障的本土品牌将如何招架，不得而知。土洋广告业的火拼的重心将向品牌管理这一块倾斜。未雨绸缪，本土广告公司转型还得多做苦功夫。 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 品牌管理误区——品牌可以永恒 产品却不能 -------------------------------------------------------------------------------- 2003-09-10 玉树临风 (人气:80) 品牌不是产品，这本是常识，但在实战中，许多人往往将它们混淆。有的企业在辉煌时期，产品非常畅销，却没有将自己的市场优势转化为品牌价值，或不能及时、主动地通过推出新产品，保持品牌的鲜活形象，最终使产品和品牌一起退出市场，导致企业经营失败。 为了说明道理，这里假设我们自己生产一种电脑，品牌全称是“永恒电脑”。其实产品是“电脑”，品牌叫“永恒”。由于我们做了大量的市场推广，“永恒电脑”成了一种固定的说法，就像方正电脑、联想电脑一样，产品和品牌分不清了。实战中“可口可乐”和“百事可乐”的例子也一样。 “永恒电脑”能够永恒吗,当然是不可能的。过去电脑的芯片用的是286，之后是386、486、奔腾„„现在已经快用奔腾5了，之后肯定还会更新。总之，产品是有生命周期的，不是永恒不变的。如果你的品牌与产品一样，同时退出市场，必将给企业带来巨大损失。因此，产品与品牌应当分别对待。产品可以死亡，而品牌必须追求永恒，并且成为企业持续不断推出新产品的发射平台。 有人可能提出相反的例子，说可口可乐销售了一百多年，产品和品牌仍然密不可分，不就说明产品就是品牌吗,这个问题提得很好。下面我通过产品的属性与品牌的关系来回答这个问题。 一般情况下，我们将产品的属性分为两种，一种是功能性产品，如药物、电脑、飞机等等，因为有自己特别的功能或功用，我们称为功能性产品。另一种像可乐、纯净水之类的没有明显功效的产品，我们称为风格性产品。功能性产品往往科技含量高，并且随着科技进步，产品的功能不断得到改善和增强。手机就是典型一例。过去手机只能收送语音信息，现在却可以收送彩色图片，将来肯定可以收送电视节目。因此，对于功能性产品来说，产品与品牌是很容易区分的。具有战略眼光的企业家，应当不断革新产品的功能来保持和提升品牌价值。 而对于像可口可乐这样的风格产品，科技含量很低，不可能经常更新换代，时间一长，产品形象与品牌形象就可能合二为一。那么，这个时候区分产品和品牌还有意义吗, 我认为区分风格产品和品牌的意义重大。因为风格产品高度同质化，竞争产品之间的特性和质量很难区分，消费者只有通过鲜明的品牌个性才能识别和认同的产品。有一个真实的实验很能说明问题。2003年初，娃哈哈总裁宗庆后来广州参加媒体的对话，主办单位搞突然袭击，拿出三个一模一样的杯子，分别装上可口可乐、百事可乐和非常可乐，让宗庆后自己品尝，看哪一杯是娃哈哈生产的非常可乐。结果宗庆后的舌头最终无法识别自己的产品。理由很简单，非常可口当年就是模仿可口可乐、百事可乐的口感研制出来的。当然，有人怀疑这只是一场营销秀，宗庆后故意识别不出来。但这正好说明，同质化成了风格产品的一种目标和必然趋势。 也许我们的舌头分不清可口可乐、百事可乐和非常可乐，但我们的眼睛是很容易识别的，我们的心灵是很容易识别的。这是品牌包装和市场推广的结果。 对于风格性产品，品牌意味着什么,可口可乐前总经理和业务总裁唐纳德?基欧说:“在美国，可口可乐是典型的美国饮料，与‘自由、解放和美国梦’之间形成强烈的品牌联 想。这一市场定位当然不合英国消费者的口味，因此可口可乐在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福，而不刻意强调它的‘美国’血统。”可见，高度同质化的风格产品，在不同市场塑造不同的品牌个性非常重要。因此，非常可乐在中国市场就定位为民族可乐品牌。 产品不是品牌，这是常识，千万别混淆了。无论品牌名下的是风格产品还是功能产品，品牌都要应当追求永恒。对于那些生产和销售功能产品的企业来说，只有持续推出新产品才能激活品牌形象。可悲的是，中国许多保健品企业和家电企业，产品和品牌已经同时退出市场了。 --------------------------------------------------------------------------------- 品牌管理:品牌运营一条龙 -------------------------------------------------------------------------------- 2003-05-13 中国时尚品牌网 (人气:365) 目前，绝大多数中国企业欠缺良好的品牌运营，不少中国企业的品牌运营一塌糊涂。产品和品牌竞争日趋激烈，众多新品牌不断涌现，使国内企业逐渐认识到在不同企业的商品趋向同质化的今天，单纯靠提高商品本身的特性来赢得顾客的竞争手段已变得软弱无力，从某种意义上说，“以质取胜”已成为过去，企业品牌形象的差异正在取代传统的商品本身的差异，企业卖的不再是差异化的商品，而是差异化的品牌理念。在产品的销售过程中，起决定性作用的也不再是商品本身，而是一个企业独特鲜明的品牌形象，是企业或产品给消费者的 “感觉”，品牌运营开始受到重视。 企业的品牌运营，是“一条龙”作业，从市场目标、品牌竞争策略、品牌延伸思路等诸方面的设定，到营销战略的制订、流通渠道的开拓、广告制作、媒体服务，乃至出现不利形势时的危机公关，都必须精心策划，细心思量。在“品牌消费”时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力，加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。 本人认为，企业品牌的合理运营应该包括品牌定位、品牌蓝图规划、品牌管理三个方面。 一、品牌定位 品牌定位是品牌运营的基础，是一个锁定目标消费者，并在目标消费者心目中确立与众不同的差异化竞争优势和位置的过程;也是一个连接品牌自身的优势特征与目标消费者的心理需求的过程。当今市场上消费者需求越来越趋于个性化的特征已不可逆转地到来，品牌的科学定位成为品牌能否保持健康旺盛生命力的前提与基础。也就是说品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势，如麦当劳的品牌定位是有价值、好时光，海尔的品牌定位是真诚、信赖;麦斯威尔咖啡的品牌定位是分享等。在信息过度膨胀的社会里，只有有效地运用定位这种传播方式和营销策略，品牌的相关信息才能突破消费者心灵的种种屏障并实现有效的市场区隔，使品牌在激烈的竞争中脱颖而出;才能使企业各项活动具有一致性;才能使得品牌资产得以有效地积累。同时，消费者才有机会随时随地自然地把自己的相关需求与品牌联系在一起，达到“过滤竞争品牌”，“先入为主”的效果。 二、品牌蓝图规划 品牌蓝图规划是品牌运营的目标。品牌定位的确立使得品牌运营有了基础，但品牌的运营必须有既定发展的方向，即品牌蓝图与品牌发展的前景。企业要使消费者与品牌之间建立起独特的关系，就必须给消费者一个具体真实的“图像”。为此品牌运营的策略必须根据品牌蓝图来制定，即要率先进行品牌蓝图的描绘，找出品牌与消费者之间相连的最佳利益共同点。在这方面，现代企业大多借助于广告推广，因为广告就是不断地描绘品牌蓝图并期望在消费者心目中建立品牌蓝图。基于此，许多企业寻求广告投入的产出比(影响力)最大化而采取外包(交给专业化品牌宣传推广公司运营)。如“蓝色巨人”IBM在1994年5月就将全部4亿美元的全球广告费用交给奥美广告公司打理，以求IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。IBM的知名度一向很高，给人以稳固、安全、可靠的感觉，但同时IBM已深感由于企业缺乏新品牌迷人的产品特征，正在失去其消费者。为此，IBM品牌管理者在品牌运营上采取针对性，将全部资源整合交由专业化公司操作。奥美在世界60多个国家和地区的270余个分部拥有7000名以上的员工，使用当地语言达20多种，能提供适应当地文化环境的各种广告策略。IBM这场品牌运作变革终获成功，1996年底，IBM公司年收入高达759亿美元，纯利润达54亿美元，每股股票从3年前的40美元飞涨至175美元。这种“整合品牌传播”已成为当今企业竞相仿效的运作方式。 三、品牌管理 品牌管理是对建立、维护、巩固品牌的全过程，进行有效监管控制并协调与消费者之间关系的全方位管理过程。只有通过品牌管理才能实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势。品牌管理应遵循一贯性、差别性、全面性等基本原则。其目的在于通过细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业必须更新观念，避免只重媒体宣传、促销等短期行为，而要重视品牌的延伸性管理。与此同时，企业应注意保护好自己辛苦创立的品牌，我们许多知名企业就曾因品牌保护不力，出现商标、品牌被别人抢先注册。如云南“红塔山”商标在菲律宾被抢注，北京“同仁堂”在日本被抢注;域名(包括企业名称、商标、注册地点等)也被人抢注，如“五粮液”在加拿大被抢注、“康佳”在美国被抢注、“科龙”在新加坡被抢注等等。企业辛辛苦苦创立的知名品牌，因 保护不力而被假冒、被人抢注、被人无偿使用或必须向抢注者支付大量金钱，给企业造成很大的经济损失。 对中国企业品牌运营的一点建议 1998年以来，海尔电脑以独特的发展战略实现了跳跃式发展，三年上了三个台阶，从软件开发，到个性化服务，再到后来的产品定制，提升了海尔电脑在消费者心目中的信誉度和美誉度。今年是海尔电脑进入IT业的第四个年头，在各方面发展逐步成熟的情况下，海尔电脑开始把企业发展的重心转向品牌化经营。力求通过内、外部资源整合，降低运营成本，提高效率，从而达到强化企业核心竞争力，突出品牌效应的目的。为此，2002年，海尔电脑把运营体系中的电脑生产包给了更专业的电脑制造商，把工作的重心转向了产品的研发、质量检测，以及个性化服务等优势环节上。通过对这些优势环节的加强，使海尔电脑的企业核心竞争力得到更充分的发挥，品牌效应更加凸显。 海尔在走出国门时的口号是“先创牌、再创汇”，充分展现了海尔人对品牌运营的重视程度。但是，并不是所有的企业都拥有像海尔一样的实力以及政府的全力支持。在企业还不具备品牌运营实力的时候，为国际品牌进行贴牌生产并不是一种下策。在不久前的南京国际零售集团全球采购会议中，不少中国企业接到了大笔的订单，但是也有一些实力比较强的企业没有接到订单，比如浪莎袜业。原因在于浪莎袜业不愿意为沃尔玛等“贴牌生产”。其实，“贴牌生产”失去的只是暂时的品牌宣传机会，得到的却是经济利润，更重要的是借助于品牌生产，企业可以学习国际品牌的品牌运营经验及理念。“贴牌生产”进行到一定程度，企业积累了丰厚的实力的时候，就可以进行自己的品牌运营了。 众所周知，中国加入WTO之后，将融入全球化经济之中，经济全球化必然伴随着品牌全球化。随着优势品牌的介入，地方政府从企业中退出，资本市场迅速发展，中国企业 品牌的生存，将不可避免地面临外受洋品牌威胁，内受价格战掣肘的局面;而在品牌的日常运作中，企业自身又有过多的浮躁和吹嘘，对品牌造成了伤害。品牌主体的多元化，必将使得品牌竞争在我国出现激烈变化趋势。特别是入世后价格战的范围会扩大到所有的外资品牌，而洋品牌参与的价格战必将发挥出强势品牌吞掉弱势品牌的市场规律，中国品牌市场将结束小品牌纷争的时代。因此，保护自己的品牌，更好地管理自己的品牌，考验就在眼前。 品牌管理的业务团队建设 品牌管理与保护必须基于公司高层管理者的高度重视。最高管理者应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。如雀巢公司，其营养部的副总裁就是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁就是Nescafe的品牌领袖。建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍。另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。如1985年4月23日，可口可乐为阻止消费者纷纷投向竞争对手百事可乐的势头，将自己传统口味的碳酸水进行革新，推出一款新的、更甜一些的配方。这一举措引发了营销史上最强烈的消费者不满事件，仅77天，可口可乐品牌价值下跌30%，这次品牌雪崩对公司造成了重大伤害。管理专家指出:“造成这场灾难的原因之一，公司内缺乏一支强有力的品牌管理团队，使危机加深”。由此可见，品牌管理团队事关品牌与企业成败。 品牌管理标准的确立 知名品牌是经过长期的市场竞争，以始终如一的品质标准、完善的售后服务被消费者认可的品牌，而不是政府或行政主管部门评出来的。知名品牌无终身，消费者的需求永远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，企业才能不断发展，品牌才能长盛不衰。否则即使有了知名品牌，也仅是昙花一现。 品牌管理的目标设定 品牌管理的目标有三——品牌的增值，即品牌创利能力;品牌延伸与潜力挖掘，即扩大品牌的获利范围;延长品牌作用时间，即防止品牌随主导产品的过时而失去依托，造成品牌价值的流失和浪费。也就是说，品牌管理的目标是寻求品牌创利能力最大化，增加与扩张品牌作用空间，即积极而又稳妥地将现有品牌名称扩展到新的产品和新的市场，扩展品牌的作用范围，以增加企业价值，延长品牌的作用时间。 品牌管理的具体内容 (1)品牌的有效延伸决策:主要是指评估各阶段的营销状况，判断是否有必要引入颇具竞争力的新商品，以加强品牌的活性化，满足消费者的最新需求。(2)品牌资产长远的科学规划及管理:主要是指品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌联想、品牌忠诚度，以及其他专属财产等的长远规划和管理。(3)品牌的改善和创新:主要是根据市场环境和竞争对手的变化，进行品牌的产品、技术、传播、通路、组织、管理等方面的检讨和创新决策。(4)品牌的长期传播规划及管理:主要是指未来五年的广告投放策略、促销组合方案、整合传播决策方案等。(5)新品牌的规划及管理:根据有关状况，进行新品牌的规划和管理决策。 内部资料， 请勿外传～