HBR案例 交叉销售 福兮 祸兮

HBR案例 交叉销售 福兮 祸兮 HBR案例-交叉销售:福兮?祸兮? --顶级科技公司是一家服务于中端市场的软件开发商。9个月前，该公司并购了原先的商业伙伴罗斯伯格?李公司，后者主要从事系统集成和咨询方面的业务。并购双方都指望这是一场双赢的联姻:顶级科技希望罗斯伯格?李的软件咨询业务能够自然而然地帮助其增加软件销量;而罗斯伯格?李公司的前总裁，现任顶级科技公司执行副总裁(负责解决事业部)的彼得?李则对于通过顶级科技公司接触到更多客户的前景兴奋不已。合并以后的新公司投入了很多时间来开发"解决方案"--配套软件和服务的标准组合--以占领市场。然而，顶级科技的CEO约翰却听到了老客户数码交易公司的抱怨。原来合并后，新公司的人拼命怂恿数码交易公司增加购买需求，而且，这种急功近利的游说已经占用了客户公司管理层太多的时间，结果事情搞得一团糟。安娜是顶级公司负责人力资源管理的副总裁，同时也是约翰的"麻烦解决能手"。约翰在询问过彼得?李后，认为公司在对销售人员的薪酬激励上可能存在问，于是要求安娜查个水落石出。安娜与彼得进行了沟通，彼得抱怨说:"依照现在的薪酬体制，如果一名销售人员争取到了一家客户，那他就可以一直从卖给这家客户的所有产品中分一杯羹，不管他有没有为后来的销售做出任何贡献。可我的人--解决方案部的咨询人员--却只能在接到业务的情况下才有薪水，而一旦这些业务带来销售，当初争取到这家客户的销售人员却可以坐收佣金，即使他们与客户的关系早已是陈年旧事。你认为这样的规定合理吗?"彼得建议安娜再去找莱利亚了解情况，她正是数码交易公司所抱怨的那种人--来自解决方案部，喜欢直接致电联系客户。莱利亚负责顶级科技公司主打产品系列中设备管理软件的咨询工作。对于她直接向客户推销产品的原因，她的解释是，设备管理软件的价格只是其他常见软件的四分之一，但是销售人员推销此类软件所花费的时间却不比推销其他软件少。这种情况下，销售们当然宁愿去推销利润更高的其他软件。为了达到一定的业务指标，莱利亚只能亲自出马了。接下来，安娜还需听听销售部门的观点。负责销售和营销的副总裁罗恩?墨菲认为，由于销售人员往往要花费许多努力才能找到一位客户，如果他们的薪酬就只有当初第一笔交易的佣金，那么像艾伯特?华盛顿那样的销售王子是不会在公司里呆下去的。 不过，他也承认，销售人员的确需要一些培训，以学会销售解决方案。但罗恩认为更需要给彼得的咨询人员做一点销售技巧的培训，让他们好歹卖掉些东西。安娜仔细分析了一下局势，两家公司并购的逻辑并没有错。销售和咨询部各有独特的方法让客户打开钱包。如果双方能携手合作，那就远比单打独斗获利更多。至少在客户Trigestis制药公司的情况就是这样的。顶级科技将它与该公司的合作作为成功案例向财务分析专家大力宣传过。安娜会见了特里西娅?博林和查利?霍弗。前者是解决方案部的项目合伙人，后者是驻Trigestis公司的客户经理。他们向安娜解释了合作成功的秘诀。他们的合作虽值得称道，但是，如何让其他人效法这种方式呢?顶级科技和罗斯伯格?李的员工都好像很适合各自原先的公司，而不太适应现在这样一家以销售解决方案为主的公司。它该怎么做才能成功推行交叉销售呢?五位专家纷纷出谋划策。作者:福特?哈丁(Ford Harding)===本页内容仅为文章摘要，如需阅读全文敬请。创刊80年，哈佛《商业评论》一直致力于创造和传播最新的管理思想和方法，帮助商界领袖不断更新理念，领导变革。本文原载于哈佛《商业评论》，版权归哈佛《商业评论》所有。非经哈佛《商业评论》事先面同意，该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。--只要是经营理念没有出错，那么就在操作技巧上多下点功夫～支持交叉销售～--不管是交叉销售或者其他的什么方法，对可能出现的情况都应有充分的预测，然后在制度上予以预防，这样才能减少这些所谓的麻烦～--什么是交叉销售啊?--企业文化的误区～--什么是交叉销售啊?交叉销售(Cross-selling)通常是发现一位现有顾客的多种需求.并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式。促成交叉销售的各种策略和方法，即"交叉营销"。交叉营销已经成为企业开展合作的一项重要内容、甚至是很多并购得以发生的基础。交叉营销的实质是向合作伙伴的顾客进行的一种推广手段。选择交叉营销合作伙伴时，应多考虑对方的信誉和他们服务的顾客群.而不是他们实际提供的产品或服务。这种营销方法最能建立你产品的可信度，你可以较低的成本接触到更多的潜在顾客.因此效果卓著.两个企业建立交叉营销伙伴关系.能使各自的潜在顾客量翻一番。三个合适的合作伙伴将能使各自的潜在顾客量增长4倍.而且郡无需额外费用.交叉销售在传统的银行业和保险业等领域的作用最为明显.将自己的用户资源与其他具有互补型的企业互为开展营销。可口可乐则和包括了餐厅、音乐、体育、电影、银行、主题公园等交叉营销伙伴开展交叉营销。--我觉得应该从薪酬结构下手整合,建立基于公司经营目标的薪酬体系,现在两家公司合并了 ,不可能同时存在两种薪酬结构,一定要想办法统一起来,要不然永远无法消除销售人员的不满,销售团队必将一片混乱。--我认为可以从以下几点来采取措施(权当抛砖引玉)1.首先必须要进行文化整合，统一企业做事的方式;2.设计统一的薪酬评价体系(薪酬结构设计，薪酬政策等);3.建立一套科学的绩效考核体系;4.有针对性地培训.因为没实战经验，权当个人之见，望高手指正以及列出详细的实施计划--总归是体制设计的问题，我觉得最好的方法是改变薪酬的设计体制。并加快对资源的整合。--