[考试]建筑公司人力资源发展规划

[考试]建筑公司人力资源发展规划 人力资源2011—2016年发展规划 一、总体目标 根据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括消防安装设计、机电安装、建筑智能化安装的专业人才及维护保养的专业人才的队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 公司成立和动作多年来，“精心设计、精心、精心维护”的文化已经形成。但是这种"文化"与商总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 二、公司现有人力资源的现状: 1、目前公司在册职工730人，其中管理人员110人，占职工总数的15.1%。 管理人员情况统计表 人数/一级建二级建高级中级单位 总计 技术员 无职称 比例 造师 造师 职称 职称 人数 110 13 5 13 11 40 28 合计 比例% 15.10% 12% 5% 12% 9% 36% 26% 人数 73 10 5 11 8 30 9 项目 部 比例% 9.86% 14% 7% 15% 11% 41% 12% 人数 37 3 0 2 3 10 19 公司 本部 比例% 5.07% 8% 0% 5% 8% 27% 51% 管理人员学历情况统计表 人数/初中(含单位 总计 硕士 本科 大专 中专 高中 比例 以下) 人数 110 2 32 53 8 7 8 合计 比例% 15.10% 2% 29% 48% 7% 6% 7% 人数 65 1 15 27 7 7 8 项目 部 比例% 9.86% 2% 1500% 180% 26% 100% 114% 人数 45 1 17 26 1 0 0 公司 本部 比例% 5.07% 2% 1700% 153% 4% 0% 0% 管理人员年龄现状表 人数/比单位 总计 35岁以下 36-45岁 46-54岁 55岁 例 人数 110 63 35 8 4 合计 比例% 15.10% 57% 56% 23% 50% 人数 69 35 23 7 4 项目 部 比例% 9.86% 51% 33% 10% 6% 人数 44 31 12 1 0 公司 本部 比例% 5.07% 70% 39% 8% 0% 2、未来三年的预测: 为实现公司向股份有限公司迈进的目标，2012年工程承包总量预计达到1.5亿，2013年预计达到2亿，2014年公司规模扩大一倍，维修保养项目数扩大20倍的目标，保证必要的人力资源，我们重点对中级以上专业技术干部进行。 预测未来三年专业技术干部减员和补充情况 人高工程师 助理工程师 经员合级助助济计经会增职 师 建机暖建机暖减称 筑电通筑电通 减17 1 1 2 2 2 3 1 2 3 员 补76 12 3 10 8 4 5 16 8 5 5 充 实 际59 11 2 8 8 2 3 13 7 3 2 增 加 预测结果:三年后，高级职称将达到24人，提高46%(其中:高级工程师22人，高级经济师1人，高级会计师1人);中级职称将达到31人，提高65%(其中:工程师26人，经济师2人，会计师3人) 三、公司现状分析: 1)从目前公司管理人员的数量来看，是能够满足公司施工生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作。 2)从目前公司管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向股份制公司发展的方向。 3)人员结构需要进一步优化，高职称人员只占12%，中级职称人员只占9%，公司整体的技术含量偏低，容易被复制和模仿。应进一步增加研发人员的数量，增加高、中职称的人员数量，建设成为消防行业的“行业标兵”。 4)公司目前招聘方式单一，缺少足够的人才储备。 5)目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。 四、改进措施: 1、规范录用流程 招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。 (1)社会公开招聘 社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才。用人部门需求(所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等)集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息(通过报纸、网站和其他公共媒体)。 (2)内部举荐(含自荐) 内部举荐适用公司紧缺型人才、有3,8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理 (3)猎头 猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施。 2、薪资改善计划 薪资改善主要应从下述几步着手: (1)统一规范薪资等级 公司制订统一的的薪资规范，并根据具体实施情况再进行适当的修改。 (2)确定核薪公式 一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。 公式:岗位基数,(1，学历系数，专业系数)，同业经验补贴,年限，其他因素。 在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。 (3)年终奖金的确定 年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额 的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。 (4)加薪的确定 每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整(建议每年四月调整)所有员工的薪水。 综上所述:物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。 实施能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。