面试前的准备

面试前的准备 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 面 试 第一节 面试前的准备 很多担任面试者的人可能会问：面试还要什么准备吗?来求职的被面试者可能需要做好充分的准备，因为面试的表现和结果将会决定他们是否会被公司录用。而我们作为面试考官，有什么好 准备的呢?面试不过就是面试者和被面试者坐在一起一问一答而已，由面试者来提问，被面试者来 回答这些问，根据他们对问题回答的情况来决定是否予以录用。其实这种想法是比较片面的。 尽管我们现在可能充当的是面试考官的角色，但我们可能都有过在求职中被面试的经历。那么， 我们不妨假设自己现在是一个被面试者，如果在面试的过程中遇到下面的这些情况，你会有什么 感想呢? , 当你应约到一家公司面试时，负责面试你的人让你在公司的前台等候了半个多小时，你 只好百无聊赖的度过这段难熬的时光； , 当你坐如针毡的时候，面试者来到你面前笑容可掬的向你致歉，并向你解释她在约你面 试的时候忘记了自己还有一个重要的会议； , 当一个面试者与你谈话的过程中，突然有人走进会议室说：“对不起，这个会议室我们已经预 定了。”于是，你不得不跟随面试者寻找另外的面试地点；或者，在面试的过程中，面试者总 是不得不打断与你的谈话而去接听电话； , 在面试开始的时候，面试者对你讲：“对不起，王总现在忙于一些重要的事情，因此，他让我 来与你谈谈。”面谈的过程中，你发现这个面试者对你所应聘的职位知之甚少，而且他事先也 没有看过你的简历，只是在一边与你说话时一边看你的简历； , 当你试图从面试者那里了解到一些关于你所应聘的公司的信息时，你发现你只能从他那里得 到非常有限的信息，而且你发现他对公司的业务、公司所处的行业的知识也非常有限。 站在被面试者的角度上，这些现象当然是你所不愿意看到的。而且，当你从在一家公司的面试经 历中得到这样一些信息时，首先就会对这家公司形成一个判断，很显然是一个负面的判断。那么，仔 细分析一下造成这样一些情况的原因都是由于面试者没有充分的做好面试前的准备工作。 因此，面试前的准备工作对于面试的成功是至关重要的。做好面试前的准备工作，至少有两点好 处： 第一，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断我们知道，要想对被面试者面试表现做出充分 的准确的判断，就必须熟悉被面试者简历中的信息，以便切中要害的了解一些关键性的问题；另外， 面试者也需要熟知有关的职位要求信息，以便准确判断被面试者与职位要求的匹配性。为了了解相关 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 的这些信息，就必须在面试前对简历和职位说明等资料进行认真的阅读和分析，并发现有待在面试过 程中澄清的问题。 第二，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。被面试者心目中的公司形象并不是主要取决于 公司的招聘广告，而是来自于他所实际接触的公司形象。面试的经历往往是被面试者与公司的初次接 触，如果他看到公司中员工良好的专业素质、高效率的办事风格、同事之间和谐的氛围、言而有信、 认真负责，那么这将胜过任何代价高昂的广告的说服力与吸引力。反之，如果他一来到公司就受到了 冷淡的接待，看到了缺乏专业素质的面试者，从面试安排的混乱与不周到中看出了管理上的疏漏，感 受到自己并没有受到充分的重视，那么，即便这里有适合他的职位，有丰厚的薪酬。恐怕他想要来这 里工作的愿望也大受挫折。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的 过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面 试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。 (一)回顾职位说明书 对职位的描述和说明是在面试中判断一个候选人能够胜任该职位的依据，因此面试者在进行面 试之前必须对职位说明信息了如指掌。在回顾职位说明的时候，要侧重了解的信息是职位的主要 ，对任职者在知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等方面的要求，工作中的汇报关 系、环境因素、晋升和发展机会、薪酬福利等。 为了判断面试者是否对职位说明足够熟悉，可以通过以下几个问题进行测验： , 我是否对判断候选人身上应具备哪些重要的任职资格足够了解？ , 我是否能够将该职位的职责清晰的向候选人沟通？ , 我能够回答候选人提出的关于职位信息和公司信息的问题？ , 如果你是代表人力资源部的面试者，你是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解? (二)阅读应聘材料和简历 在面试之前，一定要仔细阅读被面试者的应聘材料和简历。这样做的原因主要有两点：一是 熟悉被面试者的背景、经验和资格并将其与职位要求和相对照，对被面试者的胜任程度做出 初步的判断。二是发现在被面试者的应聘材料和简历中的问题，供面试时讨论。 在阅读被面试者的应聘材料和简历时，应该关注哪些方面的问题呢?主要有以下一些重要的方面： 1．浏览外观与行文 当拿到一份应聘信或简历时，首先引起人们注意的就是它的外观，其次就是文字、语法等方面。 在浏览简历的外观时有一些要点，例如，简历是否整洁，排版是否美观，是否有错别字，在语法、用 词方面是否得当，等。如果有一份英文的简历，可以看看其英文表达水平。如果有手写的文字，可以 了解其书法。可以再看看简历的内容组织是否有逻辑性、有条理。一般来说，比较专业化的简历都是 一到二页，如果一份简历过长或过短都应该引起注意。 2．注意材料中空白的内容或省略的内容 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 在候选人应聘时，常常会提供给他们一些现成的应聘或简历模版，现在越来越多的公司使用 标准化的简历模版，这样所有应聘者的简历看上去就会包含同样的内容。因而，很容易发现应聘者的 简历中有哪些栏目是空白的或者有哪些内容被省略掉了。这些内容将会在面试中进一步了解。 3．特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历 一般来说，一个人应聘一份工作，都会选择与自己过去经历相关的工作内容。在面试前，面试者 就应该对被面试者在来公司应聘之前曾经在哪些有关的单位工作过了如指掌。例如，一个应聘者可能 曾经在一个竞争对手企业里做过类似的工作，或者有在这个行业中很著名的一家企业中工作过，这些 经历都应该在面试的过程中进一步了解。 4．思考被面试者工作变动的频率和可能的原因 在一个人的简历中最关键的部分可能就是他的工作经历了。在工作的变动经历中，我们可以注意 该候选人工作变化的频率如何，是否在很短的时间内(例如不到一年)就更换工作?如果工作变动过于频繁，就可以作为疑问在面试中提出。另外，可以考虑一下该候选人每次变动工作的原因是否合乎情理， 找出工作变化动机中的疑问，例如，从一家知名企业换到一家小公司，工作单位变了但工资没有变化 甚至下降；所从事的工作领域发生变化，从做技术转向做人事；等等。关于工作变动的动机也是面试 中要提问的重要问题。 5．注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠 有的时候，一个应聘者从一家公司离职的时间和到下一家公司就职的时间之间会有一个间隔，那 么，这段间隔的时间应聘者在做什么应该是面试者关心的问题。另外，有的应聘者的工作经历中有时 间上的重叠，例如，一个人在1995年4月到1997年8月之间既在一所学校教书，又在一家公司工作， 那么这也需要在面试的过程中进行澄清。 6．审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性 对相当多的人来说，所从事的工作是与学校所学的专业相关的。但也会发现有些人所从事的工作 与自己所学专业没有直接的关系，或者在最初离开学校时从事的是与专业相关的工作，但后来变换成 与原来所学专业不太相关的工作。因此，发现这些问题就需要在面试时加入相关的问题，询问被面试 者在选择职业和职业生涯发展方面的考虑。 7．注意被面试者对薪酬的要求 在被面试者的应聘材料中，我们还应该特别关注其目前的薪酬状况以及他对薪酬的期望值。我们 可以将他所期待的薪酬与该职位所能提供的薪酬水平做比较，在面试中与他讨论这方面的问题。 此外，在浏览简历与面试材料时，还应特别关注其中前后不一致的地方和难以理解的地方，在这 些地方做下标记，以便在面试中提问和寻求答案。 有的时候，当你约了一个应聘者来面谈的时候，刚刚谈了很短的一段时间，你就发现很显然这个 人不是你所要找的人。因此你颇有点觉得浪费了时间。其实你完全可以事先通过电话将这样的应聘者 筛选掉。在正式面试之前，最好花一些时间进行简短的电话访谈，为正式的面谈做准备。 电话访谈主要解决两个问题：一是确认应聘者的应聘材料和简历中的信息，初步了解应聘者的职 业兴趣是否与应聘的职位相符；二是确定与应聘者正式面试的时间和地点。 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 在电话访谈中，可以侧重了解以下的一些问题： , 应聘者是从什么渠道了解到公司的?又是如何得知职位空缺信息的? , 应聘者应聘的原因是什么? , 应聘者现在所做的主要是什么工作? , 应聘者为什么离开现有的雇主? , 应聘者最感兴趣的是什么工作? , 应聘者对自己所应聘的工作是如何理解的? , 应聘者对公司有什么期望? 除了向应聘者提问之外，也可以允许应聘者提出一些自己感兴趣的问题，从应聘者所提的问题中，也可以了解他的兴趣点和对工作及公司的了解程度。一个电话访谈一般持续lO到15分钟左右。在电话访谈结束时，面试看应该对以下问题形成判断： , 应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容? , 应聘者的职业兴趣是否与应聘的工作相吻合? , 应聘者所提的问题是否切中要领? , 应聘者表现出对所应聘的工作具有强烈的兴趣吗? , 应聘者是否满足对该职位的最基本的任职资格要求? , 应聘者所说的与简历和应聘材料中的信息是否相—致? , 您是否决定对其进行正式的面试? 在电话访谈中，面试者应该时刻提醒自己，电话访谈的目的不是要得出是否聘用该应聘者的结论， 而是判断是否有必要对该应聘者进行正式的面试。电话访谈是为了筛选掉明显不符合要求的应聘者， 而并非选拔出胜任的应聘者。 (四)准备面试的时间和场地 面试双方必须实现约定好时问，约定的时间应该是双方都可以将此时间全身心的投入到面试中的 时间。因此，面试者应该特别注意计划好自己的时间，为面试留下充足的时间，避免面试的时间与其 他重要工作的时间发生冲突。 应该选择什么样的面试环境，这一点也是很重要的，因为环境因素也会影响到被面试者的行为表 现。面试的环境首先必须是安静的。在一些大型的人才交流会上，许多人都会挤到一些大公司的展位 前参加面试。这时所进行的面试，严格来说不是面试。因为应聘者与用人单位的负责人只能匆匆见面， 匆匆分手，这时的面试所起的作用充其量只能是获得一些初步的信息，而对应聘者的能力、专长和个 性等方面特征都没有了解。因此，在面试开始之前应首先为被面试者创造一个可以接受的宽松气氛。 很多面试者喜欢选择自己的办公室做为面试场所。当然，办公室是一个较好的面试场所，但必须 要注意在办公室中面试经常会遇到意外的电话、工作方面的事情干扰等等，因此要特别注意避免意外 的打扰。此外，一些小型的会谈室也是不错的面试场所。 在面试的环境方面，值得注意的一个问题是面试中面试者与被面试者的位置如何安排。 下面是几种安排座位的方式： 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 A为一种圆桌会议的形式，多个面试者面对一个被面试者。 B是一对一的形式，面试者与被面试者成一定的角度坐。 c是一对一的形式，面试者与被面试者相对而坐，距离较近。 D是一对一的形式，面试者与被面试者相对而坐，距离较远。 E是一对一的形式，面试者与被面试者坐在桌子的同一侧。 究竟采用哪一种位置最好呢? 在面试中，如果采用c这样的形式，面试者与被面试者面对面而坐，双方距离较近，目光直视， 容易给对方造成心理压力，使得被面试者感觉到自己好像是在法庭上接受审判，使其紧张不安，以致 无法发挥出其正常的水平，当然在想特意考察被面试者的压力承受能力时可采用此种形式。像D这样的形式，双方距离太远，不利于进行交流，同时，空间距离过远也增大了人们的心理距离，不利于双 方更好地进行合作。如果采用E这样的形式，面试者与被面试者坐在桌子的同一侧，心理距离较近， 也不易造成心理压力，但这样面试者的位置显得有些卑微，也显得不够庄重，而且也不利于面试者对 被面试者的表情，姿势进行观察。采用A这样的形式，排列成圆桌形，使被面试者不会觉得心理压力 太大，同时气氛也较为严肃。采用B这样的形式，面试者与被面试者成一定的角度而坐，避免目光过 于直射，可以缓和心理紧张，避一免心理冲突，同时也有利于对被面试者进行观察。因此，我们建议 在通常情况下最好采用A、B这两种位置排列来进行面试。 (五)准备一些基本的问题 在面试之前，面试者需要准备一些基本的问题。当你回顾了职位说明之后，就会对职位的职责和 任职资格有所了解，并且会考虑到该职位所需要的主要能力。那么，就可以准备一些用来判断被面试 者是否具备职位所要求的能力的问题。另外，你已经看过了被面试者的简历和应聘资料，一定会对其 中的某些部分感兴趣，那么不妨准备一些有关被面试者过去经历的问题。 这些基本的面试问题不宜过多，五、六道即可。而且，这些问题最好是开放性的问题，能够让面 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 试者从被面试者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听被面试者对这些问题的回答，可以找到很多值 得进一步追问的问题。例如，一个面试者对一个被面试者目前的工作内容感兴趣，于是他提出了这样 一个问题：“请你描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作?”这个被面试者目前是一名客户服务专 员，她是这样回答的：“我每天的工作就是同各种各样不同的客户打交道，他们在电话中问各种问题， 因此我们的工作就是接听客户服务热线电话，研究客户提出的问题，处理他们的投诉。”如果面试者就 此罢休转向问下一个问题，那么他将失去很多有价值的信息。在被面试者的回答中至少有以下几个方 面的信息值得进一步探索： , 她的工作是要求与各种各样的人打交道，处理各种不同的情况的； , 她是接听客户热线的； , 她对客户的问题进行研究； , 她处理客户的投诉。 因此可以进一步追问： “能否讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几个客户，他们当时遇到的问题是什么?你是怎样应对的?” “你们公司处理投诉的程序是怎样的?你在其中充当什么样的角色?” “你能介绍一下这条客户服务热线是怎么回事吗?” “你都在这条热线上做哪些工作?” “当客户在电话中问到一个你事先没有准备好答案的问题，你将怎么办呢?” “你有没有遇到过特别难处理的案例，介绍一下当时的情况，并讲一下你是怎样处理的?” “你是否遇到过客户对你的回答不满意的情况?请举出一个例子，讲一下具体的情况。” “你是否遇到过非常愤怒的客户?当时的情况是怎样的?你是怎么处理的?” “有没有客户反复打电话过来，抱怨她所提到的问题始终没有被解决?你是怎样应对的?” “你是否遇到有客户直接想找你们的领导?你是怎样处理的?” “你大约每周花多少时间在研究客户提出的问题上?” “请你介绍一下你们研究客户问题的过程，在这个过程中，你会调用哪些资源?” “每天你是怎样准备来接受不同客户提出的投诉和抱怨的?” 因此，我们可以看到通过一个问题可以挖掘出如此大量的信息。在面试之前，我们可以准备出一 些较为宽泛的问题作为基本问题。 对于以前有工作经验的被面试者，可以问这样的问题： “你最喜欢(最不喜欢)你现在(或最近)的工作的地方是什么?” “请你介绍一下你所做过的有关 的工作，并说说你是怎样处理这些工作的。” “在你当前(或最近)的工作中，你觉得比较困难的是哪些方面?为什么?” “为什么你要从现在的雇主处辞职?” “你为什么要应聘我们这里的工作?” 对于没有先前的工作经验的被面试者，可以询问一下这样的问题： 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 “你在学校里最喜欢(最不喜欢)的课程是什么?为什么?” “你为什么选择学习这个专业?” “你觉得自己所学习的内容对你所应聘的工作能起到什么样的帮助?” “你为从事这份工作做了哪些准备?” 第二节 如何做面试 (一)行为性问题 1．传统面试方法的误区 (1)事实发现者。面试者仅仅将自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学里上什么 课程?”“你原来的单位中有多少人?”这个层次的问题上，他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实。 当然，确证一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制被面试者的反应，而无法将目光 放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。 (2)理论家。这类面试者常常会询问被面试者做事的信念和价值观，例如“你为什么„„?”或“你 认为应该怎样„„?”此类的问题。这些问题的答案是被面试者认为一件事情该怎样做的，而不是他实 际上怎样做一件事情的，只得到人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。而被面试者 的实际行为往往是更为重要的。 (3)治疗师。有的面试者喜欢问被面试者一些关于他们深层的情感、态度和动机的问题，例如“请 告诉我„„，你觉得„„”之类的问题。他们喜欢对被面试者的行为做出一些解释，而这种解释往往 是主观的、不可靠的，因为感觉不说明实际干了什么和能干什么。 (4)推销员。有的面试者喜欢通过诱导性提问获得被面试者的认同，就像推销员一样将自己的观点 强加于被面试者。例如，“你难道不认为这是干这事的最好的方法吗?”诸如此类的问题。这样的面试 者用自己的一套固有的模式去衡量被面试者，反映的是面试人的想法，而不是被面试者的做法或能不 能做，因此很难得到真实的信息。 (5)算命先生。这类面试者喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果„„，你会„„?” 这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的被面试者会说一些他们认为面试者希望听到 的东西。 2．什么是行为性面试 行为性面试的技术就是在对目标职位进行充分深人的分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质 进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在 胜任特质的层次上对被面试者做出评价。 行为性面试的几个要点就是： , 使用过去的行为预测未来的行为； , 识别关键性的工作要求； 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 , 探测行为样本。 对行为样本进行描述要把握住4个关键的要素，即情境(Situation)、目标(Target)、行动(Action)和结果(Result)。这四个要素的英文缩写就是“STAR"。具备了这4个要素的事件就是一个完整的行为 样本，它可以有效地考察被面试者对拟任岗位的胜任力。 情境——描述被面试者经历过的特定工作情境或任务。 目标——描述被面试者在那种情境当中所要达到的目标。 行动——描述被面试者为达到特定的目标所做出的行动。 结果——描述行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。 不正确的行为样本描述： , 包含了情感和观念的描述； , 理论性的和未来导向的描述； , 不清晰的描述。 行为性面试是基于关键胜任能力的面试方法。前面我们讲过，在对招聘的职位进行分析时，需要 分析该职位的任职者应该具备哪些胜任力。所谓胜任力就是指能够使任职者有效的开展工作或在工作 中取得成功的因素，这些因素通常包括任职者所掌握知识、能力、技能、品质、个性特征等。我们可 以通过识别出职位候选人所具有的职位要求的胜任力水平来判断该候选人是否可以被录用。 基于关键胜任能力的面试问题多围绕被面试者在过去某些情境中的行为表现或可能的将来某些情 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 境中的行为表现来提问的，并且以有关过去的行为表现为主。这些问题的目的是对被面试者的与工作 相关的关键胜任特质进行评判，进而判断被面试者在未来的类似情境中的行为表现。这种方法的假设 主要是一个人在过去的行为表现会成为他在将来的行为表现的一个预测指标。一定要注意，这里所表 明的意思并不是一个人的过去行为表现可以预测未来的行为表现，仅仅是作为一个预测指标而已。因 为影响未来行为表现的因素还有很多，例如： , 工作环境的变化； , 个人生活中遇到的问题； , 上司或管理者的工作方法、态度和个性特点； , 周围其他同事的影响； , 疾病等身体原因； , 受到了不公正的绩效评定或得到不公正的待遇； , 未能得到提升。 这些原因都可能会影响一个人的工作表现。但是，在面试的时候，面试者并无法预知到这些原因。 在探测被试的行为样本的过程中，要注意问一些直截了当的问题，问一些获取行为的问题，强调最近 的事实，强调与工作要求相关的背景，不仅要让被试提供一些积极的信息，还要让他们提供一些消极 的信息。不要问理论性的观念性的问题，诸如：“你觉得这个问题应该如何处理?”。不要问多项选择 的问题，不要问带有引导性的问题。 使用这种行为性的面试，可以避免面试者的个人印象对评价的影响，减少被面试者说谎的机会， 因为面试者会要求被面试者对行为事件作详细的描述，而且要追问很多细节。 3．如何使用基于核心胜任能力的行为性问题 如何运用基于核心胜任能力的行为性面试问题呢?例如，有一个招聘的职位，要求任职者在工作中 经常处理突发的紧急事件而且要求在不合理的时间限制内完成，这就要求任职者具备应变、接受挑战 和满足时间限制的能力。通常会用这样的方式提问：“请您讲述您在过去的工作中遇到的一件事情，当 时要求您处理非常紧急的项目，而且时间的限制也是不合情理的。讲讲当时你是怎样做的?”被面试者 往往会讲一件他成功的处理了的紧急事件。接下去，你可以继续了解他为了处理这件事情是否使自己 的正常工作受到了影响，而且这种紧急事件在他的工作中出现的频率大致是什么样的。以下是一些用 于追问的问题： “通常来说，你在一个月中会遇到多少次这样的紧急项目?” “请你描述一下你通过什么样的方法来有效的解决这样的紧急事件的，这个事件对你的其余工作 有什么样的影响？” “有谁和你一起在规定的时间之内解决这个紧急的项目吗?” “你和共同解决问题的人之间是什么关系?” “你是否遇到过根本无法满足的时间限制?当时的情况是怎样的?你又是怎样做的?” 基于关键胜任能力的行为性面试使得面试者能够根据事实做出雇用决策。这种面试是结构化的、与工作相关的、侧重考察具体可衡量的胜任能力的。 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 基于关键胜任能力的面试并不意味着在面试时全部采用基于关键胜任能力的问题，即行为性的问 题，在面试中也应适当采用其他类型的问题。但是，行为性问题所占的比重大约在70％左右。 在准备基于关键胜任能力的面试问题时，应该注意两点：一是这种问题关键是让被面试者讲述一 些关键的行为事例；二是这些问题要直接围绕与工作相关的关键胜任能力来提问。因此，基于关键胜 任能力的面试问题还是比较容易准备的。例如，如果一项工作要求任职者对项目进行管理，就可以在 面试中问这样的问题： “请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求?” “除了你之外，还有哪些人参与到项目之中?” “你是怎样完成项目的目标的?” 如果一个职位要求比较多的作为团队成员进行工作。那么就可以问这样的一些问题： “过去你有多少时间是作为团队的成员来工作的?” “请描述一次你作为团队成员工作的经历。当时团队所要达成的目标是什么?” “当时你在团队中的角色是什么?” “除了你之外，团队中还有哪些成员?” “你和团队中其他成员的关系是怎样的?” “请描述一下你们团队完成项目的过程。” “你们的工作结果怎么样?” “在团队完成目标的过程中，你都做出了哪些贡献?” “你是否遇到过自己的建议没有被采纳的情形，请就此举一个例子。” 我们可以看出，这些基于关键胜任能力的面试题目一般都是首先用一个引导性的问题引发被面试 者讲述一个重要的事例，然后再根据被面试者的回答进行适当的追问。比较常用的引导性询问方式有： “请描述一次在你过去的工作经历当中 的经历。” ， “请给我们举一个例子，说明一下„„” “请告诉我你的一次有关 的经历。” “请描述一件你感到印象最深刻的关于 的事情。” “请告诉我你最 的一次经历。” 那么，如何设计基于关键胜任能力的行为性面试问题呢? 在空缺职位的工作描述和被面试者的背景资料中可以得到大量的为面试者组织基于关键胜任能力 的面试问题所需的信息。 根据空缺职位的各项工作职责，设计面试问题。 例如，有一个人力资源总监助理的空缺职位，该职位的职责描述如下： , 对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门； , 对将要录用的员工进行背景调查； , 帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划； , 协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题； 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 , 协助建立和完善职位描述信息； , 协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。 我们可以根据职位描述中的每一项工作职责，设计基于关键胜任能力的行为性面试问题。 首先看第一条职责：“对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门”，根据这项职责， 可以设计以下问题： “请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的。” “请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样做出判断的?” “你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经 历，你是怎样处理这件事情的?” “请讲述一件事情，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。你能 分析一下你的录用决策，看看问题出在哪里?你从这件事情中吸取了哪些教训?” “你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理这 件事情的?” “能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人。具体的情况是怎样的?你是怎样做的?” 我们再来看第二项工作职责：“对将要录用的员工进行背景调查”，根据这项工作职责，可以设 计以下问题： “请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的。过程是怎样的?” “通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象呢?你是怎样与他们联系的?对不同的调查对象，你都会问他们什么问题?” “你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况?这种情况你是怎样处理的呢?请举例说明。” “请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理 的?” “对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的?请举例说明。” 关于下一条职责“帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划”，我们可以设计这 样一些问题： “请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。” “在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些?请分别举例说明。” “请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到的棘手的事情，例如，已经确定好的讲 师突然有事不能来了，讲义印刷出了些问题以至于不能及时的发放了，教室的视听设备突然出现了故 障，等等。你是怎样处理这样的问题的?” “除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作?你们在工作中是怎样分工合作的?你自己在其中的角色是什么?” “你是怎样对学员进行管理的?这里面有什么印象深刻的事情吗?” 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 接下去一项工作职责是：“协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问 题”，根据此项工作职责，可以设计以下问题： “你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样的角色?具体的讲，你在这方面都做哪些工作?” “举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的?” “你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候?当时的情况是怎样的?你是怎么做的?” “请说明一下某一次一个员工向你提出挑战的例子。你是怎样应对的?” “你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么样的问题吗?具体解释一下。” “请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你 的建议以后，公司的管理有什么变化?” 下面一项工作职责是：“协助建立和完善职位描述信息”，根据这项工作职责，我们可以设计的 问题是： “请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的?” “除了你之外，是否有其他任何你一起实施工作分析，建立和完善职位描述信息?” “你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的?你在这项工作中的角色是怎样的?” “在建立和完善职位描述信息的时候，你有没有遇到过困难的情况?” “在收集职位描述信息的时候，你是否遇到过这样的情况：从任职者那里收集到的信息与从他的 主管人员那里收集的信息不一致?你是怎样处理这种情况的?” “在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作?” 最后一项工作职责是：“协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原 则”，根据这项工作职责，我们设计的问题有以下一些问题： “你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作?” “在你的组织中，薪酬提升的依据是什么?你是怎样对这些依据做出判断的?” “当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作?” “你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况，你是怎样 与提出建议的部门经理沟通的?” “你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况。你是怎样处理这种情况的?” 由此可见，围绕这一个职位的若干关键性工作职责可以设计出许多基于关键胜任能力的行为性问 题。在实施应用的时候，我们不一定一次使用这其中全部的问题，可以选取其中的一些问题，并根据 被面试者的回答调整提问的方式。 (二)开放性的问题 开放性的问题是让被面试者在回答中提供较多信息的面试题目，这种面试题目不是让被面试者简 单的回答一个“是”或者“否”，而是要求被面试者用相对较多的语言做出回答。开放性面试题目的好 处是： , 可以鼓励被面试者说话，特别是有助于鼓励那些含羞的内向的被面试者讲话； , 开放性问题的回答往往能够引发面试者与被面试者进一步讨论有关的问题，因为面试者可以 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 从被面试者的答案中找到新的问题； , 通过开放性问题，可以很好的了解被面试者的语言表达能力、沟通技巧； , 这类问题一般不会给被面试者造成过大的压力。 由于开放性问题所涉及到的内容一般都是被面试者比较熟悉有所准备的内容，因此被面试者可能 会为了迎合面试者而提供虚假的答案。基于这种考虑，我们一般不凭借开放性问题的答案对被面试者 做出判断，开放性问题对我们非常有帮助的一点是我们可以在它们的基础上构建很多行为性的问题， 也就是那些基于关键胜任能力的问题，而恰恰是这些行为性问题能够让我们得到对被面试者进行判断 的重要证据。 那么，如何在开放性问题的基础上构建行为性问题呢?例如，有这样一个开放性的问题：“当客户 对你的回答感到不满意的时候，你会怎样做呢?”这是一个对客户服务代表职位候选人进行面试的问 题。通常来讲，被面试者的回答可能会比较笼统，而且回答的多是“应该怎样做”，并不是自己“实际 怎样做的”。这样的回答很难让面试者了解到他们实际是怎样与客户打交道的，而这方面的胜任力恰恰 是客户服务代表职位的核心胜任力。这时，就到了应该提出行为性问题来考察被面试者的关键胜任能 力的时候了。我们可以这样提问：“请你给我们举一个例子，说明一下你实际遇到的一个对你的回答不 满意的客户，你当时是怎样做的。”这样，被面试者就必须要从自己以往的工作经历中寻找出一个情境， 然后告诉面试者他是怎样做的。被面试者对这个问题的回答可以提供对其胜任能力进行判断的信息。 由此可见，大部分开放性的问题都可以以某种方式转化成为行为性的问题。例如，一个开放性问题“你 是怎样对待那些难打交道的客户的?”可以转化成行为行为问题“请你描述这样一个情境，你遇到了一 个非常难打交道的客户，你是怎样对待他的？具体讲一下当时的情况和你的做法。” 关于开放性问题，还有一点值得注意的就是这类问题比较宽泛，被面试者在回答的时候比较容易 跑题，因此，面试者要注意及时的将被面试者拉回到主题上来。当一个被面试者脱离主题时，面试者 可以直接打断他并重申所提出的问题，“对不起，我想知道的是„„”；或者追问被面试者切中主题的 内容，“你刚才讲到你在1997年离开了大华公司，之后你去了什么地方呢?”这样被面试者就会被拉回 到主题上来。 下面是一个开放性问题的实例，主要有两类，一类是与被面试者的工作经历有关的，一类是与被 面试者的教育经历有关的。 与工作经历有关的开放性问题： “你认为比较理想的领导(同事、下属、合作者、工作环境等)是怎样的?” “你认为在工作中什么样的人是比较难相处的?为什么?” “在你最后的一份工作中，你认为比较困难的工作职责有哪些?” “你觉得自己在工作当中取得了哪些进步?” “你觉得你目前所从事的工作与你的前面一份工作有哪些不同?” “在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么?” “到目前为止，你在事业上受到的最大挫折是什么?” “你目前的工作职责是什么?” 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 “你为什么要离开现在的工作?” “你希望寻找的工作是怎样的?” “你在大学所学的专业与你所从事的工作有什么样的关系?” “你给自己设定的中长期的职业发展目标是怎样的?” “你认为自己在工作中最大的优势是什么?” “你认为自己在工作中还有哪些有待改善的方面? 你将怎样得到改善？” “你对这份工作感到最满意的地方有哪些?不满意的地方呢?” “你认为作为一名 ，最难得是什么?” “你是怎样与你的老板沟通的?” “你是怎样与你的同事合作的?” “你是怎样管理你的下属的?” 与教育经历有关的开放性问题： “你在中学中，最感兴趣的(最不喜欢的)学科是什么?为什么?” “你在学校里学得最好的课程是什么?学得相对来说最不好的呢?” “为什么你会选择这个专业?” “你在大学时的职业发展计划是怎样的?后来发生了什么变化吗?” “你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件?” “你在学校担任过学生干部工作吗?” “你上学的时候是否利用业余时间在外打工?” “你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的?” (三)假设性问题 假设性问题就是提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情境，让被面试者回答他们在 这种情境中会怎样做。假设性问题提供给被面试者一个表现自己的舞台，在被面试者的回答中，面试 者可以对其思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格等方面做出判断。尽管被面试者对假 设性问题的回答能够提供大量的信息，但是，被面试者在回答这些假设性问题的时候常常会故意做出 面试者所期望的好的回答。假设性问题与行为性问题虽然都是反映被面试者在一个具体情境中的表现 的，但是假设性问题使用的是一个虚构的情境，而行为性问题是让被面试者描述一个已经发生的真实 情境。之所以要采用虚构的假设情境，是因为要求被面试者在其所应聘的职位上完成的工作中可能有 一部分是其过去没有经历过的，无法要求他们举出过去的行为事件的例子，只能让其想像假如他们置 身于这样的情境中，他们会怎样做。下面的例子是假设性问题和行为性问题的对照： 假设性问题：“如果你是一个团队的领导，你的团队成员向你抱怨一个客户向他们提出近乎无理 的难以满足的要求，而这个客户恰恰是公司非常重要的客户，你会怎样做从而使你的客户和员工都感 到满意?” 行为性问题：“请你讲述在你过去的工作经历中发生过的一件事情，当时你是一个团队的领导， 你的团队成员向你抱怨一个客户向他们提出近乎无理的难以满足的要求，而这个客户恰恰是公司非常 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 重要的客户，你是怎样做的从而使你的客户和员工都感到满意?” 下面是一些假设性问题的实例： “假如你的一个员工经常上班迟到，你会怎样处理这件事情呢?” “你会怎样与你的老板讨论你对工作的不满意呢?” “假如一个员工一向工作表现很出色，而最近他却在工作中频频出现失误，你会怎样解决这件事 情呢?” “如果一个员工不服从你的命令，你会怎样做呢?” “如果一个员工越过你向你的上级领导汇报，你会怎么处理这件事情呢?” “假设你在众人面前做演讲，他们提出了一些尖锐的你难以回答的问题，你会怎样做呢?” “假如你作为一个团队成员，你对团队领导的某些工作方法有不同意见，你会怎样做呢?” (四)探索性问题 探索性问题通常在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面做继续 追问。因为一个被面试者很难在一个回答中就让面试者得到他想要的全部信息，而且在被面试者的回 答中还能继续引发出一些面试者感兴趣的话题，所以就要求面试者对被面试者做出追问，这些追问的 问题往往就是探索性问题。探索性问题通常是围绕“谁”、“什么”、“什么时候”、“怎样”、“为 什么”等展开的，从而得到有关这些内容的信息。 下面是一些典型的探索性问题： “你认为与什么样的人一起工作比较困难?为什么?” “到目前为止，在你的职业生涯中，你感到最成功的事情是什么?为什么?” “你认为对你的职业生涯影响最大的人或事件是什么?是怎样影响的?” “你刚才讲过你们小组最终未能在规定的时间内完成任务，是什么原因造成这种结果的?” “你已经讲了„„，那么接下去发生了什么?” “我知道你参加到了这个项目当中，那么除了你之外，还有别的什么人参加呢?” (五)封闭式问题 封闭式问题是指要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是”或“否”来回答的问题。尽管封 闭武问题无法给面试者提供较多的信息，但这种问题仍然对面试者有所帮助，例如，它可以使面试者 很好的控制面试的场面，可以帮助面试者澄清或验证某些信息，可以用最简洁的方式得到最有效的信 息，可以作为各种形式的问题之间的过渡，等等。如果希望得到比较多的信息，就应该把封闭式问题 转换成开放性问题。例如，“你喜欢你的最后一份工作吗?”这是一个封闭式的问题，如果转换成开放 性的问题“你怎样评价你的最后一份工作?”这样就可以得到更多的信息，而且不易引导被面试者做出 有倾向性的回答。 在很多情况下，封闭式问题本身的回答似乎并不重要，而关键在于它后面的探索性问题、行 为性问题等其他问题。例如，“你喜欢你的上一份工作吗?”对这个问题本身回答所得出的信息并 不重要，无论回答“是”或“否”都无法得出什么结论，而关键在于这个问题后面的探索性问题 “为什么?”的回答。再比如，一个封闭式问题“你经常在众人面前做演讲吗?”，在这个问题的 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 后面紧接着就是一个行为性问题“请你举一个例子说明一个你是怎样准备演讲的?”，这个行为性 问题才是面试者真正关心的问题。 下面举几个封闭式问题的例子： “你现在每月需要出差几次?多长时间?” “你目前的工资是多少?” “你期望的工资是多少?” “你是更喜欢独自工作还是与他们一起工作?” “你是否赞成加班?” 大部分面试的过程都包括五个阶段：关系建立的阶段，导入阶段，核心阶段，确认阶段，结 束阶段。每个阶段有各自不同的主要任务，在不同的阶段中，适用的面试题目类型也有所不同。 (一)关系建立阶段 这一阶段主要的任务是面试者要为被面试者创造轻松、友好的氛围。这种轻松、友好的氛围将有助于被面试者在后面的面试过程中更加开放的沟通。通常讨论一些与工作无关的问题，例如天气、 交通等。这部分大致占整个面试的2％的比重。在这个阶段中，通常没有必要采用基于关键胜任能力的 行为性面试题目，而主要采用一些需要简短回答的封闭性问题。 下面是在关系建立阶段常用的一些封闭性问题的举例： “我们这个地方容易找吗?” “路上堵车吗?” “今天天气真冷，是吧?” “是从公司直接过来的吧？” (二)导人阶段 在导入阶段，面试者首先要问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依 然有点紧张的情绪。这些问题一般包括让被面试者介绍一下自己的经历、介绍自己过去的工作等。所 问的问题一般比较宽泛，使得被面试者有较大的自由度，另外也为后面的提问做准备。导入阶段占整 个面试的比重大致为8％。在这一阶段，最适用的面试题目是开放性的面试题目。例如，“请你介绍一 下你的工作经历，好吗?”使用这种开放性问题的好处有以下几点： , 通过让被面试者回答他们比较熟悉的题目来消除紧张； , 这种开放性问题可以鼓励被面试者做出较长的回答，使得面试者有机会观察到被面试者的表 达能力； , 这种比较宽泛的问题为面试者提供了建构新问题的空间。 下面是在导入阶段常用的一些开放性问题的实例： “你能介绍一下你现在的主要工作职责吗?” “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验?” 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 “从简历中可以看出，你现在是一名法律顾问，这一定是一个非常有挑战的工作，能具体介绍一 下你作为法律顾问主要做哪些工作吗?” “让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧，在这家公司，你主要负责哪些工 作?” (三)核心阶段 核心阶段是整个面试中最为重要的阶段。在核心阶段，面试者将着重收集关于被面试者核心胜任 力的信息。被面试者将被要求讲述一些关于核心胜任力的事例，面试者将基于这些事实做出基本的判 断，对被面试者的各项关键胜任能力做出评价，并主要依据这一阶段的信息在面试结束后对被面试者 做出录用决定。核心阶段占整个面试的比重为80％，并且整个面试的65％要用在基于关键胜任能力的问题上。这一阶段使用的面试问题最主要的是基于关键胜任力的行为性问题。当然在使用行为性问题 的同时还要与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引起一个话题，然后用行为性的问 题将该话题聚焦在一个关键的行为事例上，接下去可能会不断的使用探索性问题进行追问。对于那些 在被面试者的过去经历中找不到合适的实例的问题，就要使用一些假设性的问题。为了让大家更清楚 在核心阶段如何综合运用各种类型的面试问题，我们以前面提到的人力资源总监助理职位为例，看看 在对这个职位的候选人进行面试的时候如何运用各种类型的问题。 面试者：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的?(开 放性问题) 候选人：我想我会尽量与用人部门的主管沟通。把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和 理由．双方求同存异，争取达成一致意见。 面试者：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个职位的要求上 没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的?(行为性问题) 候选人：好吧。有一次保安部门有一个保安人员职位的空缺，用人部门的经理要求找到的人必须 身高在1米8以上，体重在80公斤以上。 面试者：为什么?(探索性问题) 候选人：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。 面试者：那么后来怎么样了呢?(探索性问题) 候选人：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责 任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要 求。 面试者：那用人部门的主管是怎样反应的呢?(探索性问题) 候选人：他还是坚持他的意见。 面试者：那么你是怎样做的呢?(探索性问题) 候选人：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人 的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。 面试者：那接下去情况怎么样了?(探索性问题) 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 候选人：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。 面试者：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系?(封闭式问题) 候选人：没有。 这里还有另外一个例子： 面试者：能不能给我讲一下你所遇到的这样一种情形：对于一个用人部门已经初步决定录用的候 选人，你在进行他的背景调查，结果发现他的前任老板对他有一些不太好的评价，遇到这种情况，你 是怎样做的?(行为性问题) 候选人：我还没有遇到过这种情况。 面试者：那么能不能假设，如果你遇到了这种情况，你会怎样做?(假设性问题) 候选人：那不太好说。 面试者：好吧，我们换一种问法，你是否遇到过你所获得的关于候选人的信息与他在简历上所提 供的信息不一致的情况?举出一个这种情况的例子好吗?(行为性问题) 候选人：噢，当然可以，我明白了你的意思。我会不断进行追查和比较这些信息，直到我发现了 事实真相为止。在你前面提到的那个问题中，我可能会继续询问候选人的前任主管一些问题。 面试者：那你会询问一些什么样的问题呢?(探索性问题) 候选人：我会让他举出一些具体的实例来证明他所说的。并且我也会寻找其他一些知情者来验证 这些信息。 从上面这些例子中可以看出，将开放性问题、探索性问题、假设性问题、封闭性问题和行为性问 题结合起来，将会有效的得出关于被面试者的关键胜任能力的信息。 (四)确认阶段 在这一阶段，面试者将进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认。这 一阶段所使用的问题最好是开放性的问题。因为如果使用过多的封闭性问题，则会对被面试者的回答 造成导向性，被面试者会倾向于给出面试者希望听到的答案。确认阶段在整个面试中所占的百分比位 5％。典型的使用在这个阶段的问题有： “刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚的概括一下你在安排新员工培训 方面的程序是怎样的?” “前面提到你曾经帮助人力资源总监制订有关的人力资源政策。具体的讲，你自己到底做了哪些 工作?” “在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用 人部门寻找合适的人选方面要经历那些步骤?” （五)结束阶段 结束阶段是面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会。而 且，被面试者也可以借这个最后的机会来推销自己，表现出组织所要求的关键胜任能力。结束阶段占 整个面试的百分比大约为5％。在这个阶段中，可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开 放性问题。例如： 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 “你能够再举一个例子说明一下你是怎样对待一个比较难对付的客户的?” “请再讲一些你在员工帮助系统中所做的工作?” “你能再举一些例子证明你在 方面的专业技能吗?” (一)面试提问时应该避免的问题 1．应该避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目，即使问了这样的题目， 也应该继续问一些行为性问题让被面试者举出一些具体的实例来证明他所回答的。例如，假设你问一 名被面试者：“你认为自己最主要的优点是什么?”他可能会回答：“我非常善于与人打交道。”、“我 很善于分析问题。”这样的答案对面试者来说不能提供任何有价值的信息，因为你无从验证被面试者的 回答是否是真实的。比较好的一个解决办法就是追问一个行为性的问题，例如：“请你举出一个例子来 说明一下你在目前的工作中是怎样有效的与人打交道的?”、“能不能告诉我一个表现出你卓越的分析 能力的事件?”这样，被面试者就必须要讲出自己经历中的实例来证实自己的答案。如果被面试者讲不 出来或含糊其辞、前后矛盾，那么他所讲出的自己的优点就要大打折扣。 2．应该避免问那些多项选择式的问题 这些问题会让被面试者感到正确的答案必然存在于几个选项之中，他会根据面试者的意图做出猜 测。因此应该将这些问题改成开放性的问题与行为性的问题。例如： 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 当然，在面试的过程中还将会包含其他一些内容，比如，面试者向被面试者介绍公司的情况和被 面试者所应聘的职位以及所属的部门的一些情况，面试者回答被面试者所提出的一些问题，面试者告 诉被面试者在本次面试之后将会发生的事情，等等。 （二)如何积极有效的倾听 面试者在面试的过程中除了善于有效的运用各种问题之外，还必须做一个好的听众。为了做到积 极有效的倾听，必须注意以下几点： 1．少说，多听 很多面试者在面试的过程中所犯的一个最大错误就是说得太多。事实上，在面试的过程中，面试 者讲话的时间应该不超过30％，在这段时间内，面试者可以向被面试者提问，了解被面试者的工作经 历与能力，澄清某些疑问，向被面试者提供关于组织和职位的信息，回答被面试者提出的问题；而被 面试者讲话的时间应该占70％，在这段时间里，面试者应该积极的倾听。 2．要善于提取要点 在被面试者讲话的时候，面试者也没有必要将每一字、每一句都记下来，而是要善于听出被面试 者的讲话中与工作相关的信息。特别是有的被面试者语言表达能力不很强，回答问题总是不能切中要 领，就更需要从他的回答中提取出与问题有关的内容。 3．要善于进行阶段性的总结 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 由于被面试者常常不能一次性的提供一个问题的全部答案，或者经常从一个问题跳到另一个问题， 因此面试者要想得到对一个问题的完整的信息，就必须善于对被面试者的回答进行总结和确认。通常， 面试者可以用重复或总结的方式对被面试者的回答进行确认。例如，“刚才你讲到你的主要工作职责有 三项：一是对公司的一些上传下达的文件进行管理；二是帮助总经理撰写一些文件，那么还有一项是 什么?” 4．排除各种干扰 在面试的过程中可能会遇到一些干扰，例如，办公室外面有人讲话，电话铃突然响了，等等。无 论发生什么样的情况，面试者都应该控制自己积极地倾听被面试者的谈话。在某些情况下，被面试者 的语言表达可能会比较枯燥乏味，令人提不起兴趣，但如果对他所应聘的职位来说语言表达能力并不 是关键的胜任能力，就不应该过分责怪被面试者，而是应该集中注意力听其发言。 5．不要带有个人的偏见 作为一名面试者，最忌讳的就是在面试的时候带有个人的偏见。例如，不喜欢被面试者的长相或 穿着，或者觉得被面试者的声音比较怪，等等。这些个人的偏见都会影响对所获得的信息进行加工。 6．在听的同时注意思考 有效的倾听者绝不是在听的时候只使用自己的耳朵，而时同时在进行思考。科学家的研究表明， 人的思考速度大约是每分钟400个字，而说话的速度则是每分钟150个字。这就说明想要比说快的多，因此在被面试者讲话的时候，面试者有足够的时间进行思考。比如，可以分析一下被面试者所说的话， 可以讲被面试者现在所讲的话与他在前面所讲的话相互关联起来，或者可以想一下下一个要问的问题， 也可以看一眼被面试者的简历来验证一下某些信息，观察被面试者的身体语言，做一些笔记，等等。 (三)注意非言语信息 在面试中，除了传递言语的信息，同时也在传递非言语的信息。在非语言沟通中要把握好手势与 姿态语。我们需要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义，而是结合到具体的环境中，这些手 势和姿态表达了什么样的意义。体态语，在表达意思时有一些最基本的规则。但必须注意，单独的体 态语在很多时候是毫无意义的。下面是一些常见的非言语信息所表达的意义说明。 表7-2非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 扣哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 另外在人的面部表情上，心理学家研究发现，厌恶主要表现在人的鼻子、下颌和嘴上，恐惧主要 表现在眼睛上，悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上，生气主要表现在前额和眉毛上，而吃惊则可以表 现在脸部的任何部位。 在面试的时候，我们不能单纯的根据非言语信息得出结论，但是被面试者在面试过程中一些突然 的非言语信息变化将会提供值得思考的信息。例如，一个被面试者在面试的前20分钟内都是非常放松的后背靠着椅背坐在椅子上，但当面试者问到他为什么要离开现在的工作单位时，他的背部忽然离开 了椅背，身体挺直，移坐在椅子的前部。尽管他所讲的离职原因听起来是可以接受的，而且他在讲的 时候也没有任何迟疑，但是他的身体语言的突然变化不得不让我们感到这其中一定有什么问题。因此， 对于他所讲的话的真实性就会打了一定的折扣。在后面的面试问题中，还需要进一步收集有关的一些 信息进行验证和判断。 另外，面试者在面试时也应该注意自己的非言语信息对被面试者的影响和暗示作用。例如，某个 面试者早上在上班的路上与别人撞车了，因此情绪很糟糕。这种情绪假如在面试的时候通过非言语信 息的方式体现出来，就会使得被面试者怀疑是否自己的回答不够好让面试者不满意了，被面试者甚至 会觉得自己将要失去这份工作了。其实，这些事情本来与被面试者是无关的，但是试想一下，假如你 作为一个被面试者，你又怎么会那么自信的认为面试者的情绪与自己无关呢? (四)如何面试各种被面试者 大多数被面试者都会努力在面试者面前留下良好的印象，他们会尽量清晰而完整的回答面试者提 出的所有问题，彬彬有礼，举止大方，向面试者提出的问题也比较适宜。 但是并非所有的被面试者都比表现得那么理想。比如，如何鼓励被面试者讲话也是对面试者来说 比较有挑战的一件事情。有的被面试者在面试前有很好的准备，非常自信，而且愿意与面试者进行交 流。而有些被面试者则可能要让面试者伤一点脑筋，因为有些被面试者可能会讲得太多，而另外一些 被面试者又可能会过于羞怯和紧张，并且不太会推销自己。面试者不仅要客观准确的对被面试者做出 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 判断，还要帮助和鼓励被面试者很好的表达自己。 我们常常会遇到以下几类被面试者： 1．过分羞怯或紧张的被面试者 在面试刚刚开始的时候，你就可以感觉到某个被面试者过于羞怯或紧张。他仿佛不太擅长言辞， 对问题的回答很短，声音也不够自信。对待这种被面试者，面试者可以尝试采取以下的方法： (1)注意问问题的方式。面试者可以首先问一些比较简单的问题，或者是一些封闭性的问题，因为 有挑战性的问题或者行为性的问题会令被面试者感到更加紧张。 (2)善于使用重复、总结等方式加强与被面试者的沟通。面试者可以重复被面试者讲话的某些要点 引导被面试者继续讲话，并且在一定的时间后要对谈话的内容进行总结。因为比较内向、不健谈的人 讲话往往比较简短、不具体，所以通过面试者的促进互动的沟通方式，可以获得更加充分的信息。 (3)使用带有鼓励性的语言和非言语信息。对被面试者可以直接给予一些带有鼓励性的语言，例如， “是的，这就是我想要了解的。”、“真有趣。”、“我明白了。”、“慢慢说，别急。”等等。在音调方面则 注意使用比较温和轻柔的声音。带有鼓励性的身体语言则包括像点头、微笑、直接的目光接触、身体 前倾等。 2．过分健谈的被面试者 有些被面试者似乎能够无休止的讲下去，他们不仅回答了面试者提出的问题，而且还会主动说一 些未被要求的内容。当问到他们一个问题的时候，他们的话匣子就被打开了，滔滔不绝，口若悬河， 而且他们谈的很多内容并不是你所关心的，是无关的或者不重要的。这种健谈的被面试者可以让面试 者得到大量的信息，但同时也会浪费一些时间，因此有的时候，不得不阻止他们继续讲下去，通常采 取的方法有： (1)直接打断他们的话，将谈话引导所关心的主题上来。 (2)在提问的时候要求他们做出简短的回答，以暗示他们不要讲得太多。 (3)当他们讲的偏离主题时，面试者可以表现出没有兴趣听的表情或动作。 3．生气或失望的被面试者 有的时候作为面试者你可能要面对那些生气的或失望的被面试者。他们可能会由于各种原因而导 致这种情绪，例如，可能他已经寄来简历有一个月的时间了，但直到现在才让他来面试；负责接待他 的人态度不好，等等。但无论什么原因，当被面试者对公司感到不够满意的时候，面试者应该对被面 试者表示道歉，对能够解释的原因进行解释，并表示对他的意见的感谢以及表示会通知有关人员解决。 最重要的是，应该告诉被面试者，“既然你已经来面试了，那么就说明你对公司和所提供的职位有兴趣， 那么我们还是开始讨论一下这方面的问题吧。无论如何，请让我们了解你，并且你也可以在今天的谈 话中进一步了解公司，我想这会对我们双方的选择都有好处。你说对吧?”接下去，可以聊一些有利于 缓和气氛的话题。然后，就可以进入正常的面试了。 4．支配性过强的被面试者 有的被面试者在面试的过程中可能会反客为主，并试图控制面试的局面，通常表现为不正面回答 面试者提出的问题，而是咄咄逼人的问面试者问题，看上去好像是面试者在被面试。这些被面试者或 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 者是过于自负，对工作比较挑剔，因此总是试图了解比较多的公司情况，以便判断这份工作能否满足 自己的意愿；或者由于想要掩饰自己某些方面的能力或经验不足，顾左右而言他。面试者应该尽快将 这种局面扭转，一般来说可以比较有礼貌又坚决的告诉被面试者：“对不起，你想了解的这些问题我们 在后面会有机会讨论的，那么现在我所关心的是„„” 5．情绪化或非常敏感的被面试者 也许有的时候，你会遇到这样的被面试者，当你问到她某些问题的时候或者讲到某些话的时候， 她突然哭了起来。这往往有些令面试者感到意外。也许这个问题刚好勾起了她伤心的往事，也许这个 问题刺痛了她内心的伤疤。遇到这种情况的时候，面试者应该表示理解和关怀，给她倒杯水，递给她 纸巾，使她尽量平静下来。必要的时候，也可以让被面试者单独待一会儿，等她的情绪恢复了再继续 进行面试。往往在这种情况下，被面试者会与面试者真正分享内心的感受。我所认识的一个被面试者 通过这样的面试经历与面试者成为了朋友，尽管她没有到面试者的公司工作，但在她以后的工作中， 当她遇到困扰的时候经常与面试者交流。值得注意的是，如果一个职位需要的是有稳定的情绪和良好 的自控能力的人，那么对这样的被面试者要慎重考虑。 在面试的时候，面试者不但要积极的倾听，还应该做一些笔记。因为人的记忆能力是有限的，尤 其是当你一天中面试很多人的时候，有时很难很准确的把握被面试者提供的信息并做出客观准确的评 判，所以必须要做一些记录。 在记录的时候不必将被面试者所讲的每一句话都记录在案，而是只记录下来一些要点就可以了。 在作记录的时候要注意不要让被面试者看到记录的内容，最好准备一个夹子，将其稍微立起与桌面成 一定的角度，这样被面试者就看不到记录的内容了。每个面试者在做记录的时候可能有自己不同的习 惯。有的面试者在做记录时有一个非常好的习惯，这就是在一张纸的中央划一条竖线，在左半边记录 被面试者的回答或表现，右半边用来记录根据这些表现对被面试者的评价。有的时候可能在当时没有 时间做出充分的评价，可以等到面试结束之后再根据左边所做的记录进行分析。 下面是一些常用的面试记录表格和面试评分表： 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 表7．3面试评定表(一) 姓名： 性别： 年龄： 编号： 应聘职位： 所属部门： 评定等级 l(差) 2(较差) 3(一般) 4(较好) 5(好) 评价要素 求职动机 个人修养 语言表达 专业知识 工作经验 人际交往 情绪控制 自我认知 综合分析 应变能力 评价 口 建议录用 口 可考虑 口建议不录用 用 人 人 事 总 部 部 裁 门 门 意 意 意 见 见 签字：一 见 签字：— 签字：一 — 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 表7．4面试评定表(二) 姓 性 年龄 应聘职位 名 别 考察内容 得 评价 分 仪表风度 言语表达 应变能力 情绪稳定性 人际关系 思维灵活性 求职动机 实际经验 总 分 综合 评语 以及 录用 意见 面 试 (签字) 日期： 年月 日 人 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 某公司的面试指导手册 职位：客户经理 应聘者姓名： 面试者姓名： 面试时间： 准备事项： ?审阅应聘者的材料，包括简历和面试申请表，找出 需要进一步了解的内容； ?回顾招聘职位所需的胜任特征，以及各项胜任特征 的行为指标； ?对问题的提问方式做适当的修订，使之更能贴近招 聘的职位特点和应聘者的经验； ?计划好面试的时间。 开始面试： ?与候选人热情的打招呼，做； ?告诉候选人面试所需的时间； ?告知候选人你将会在面试的过程中做一些记录。 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 询问背景情况： 教 学校： 时间： 学历及专业： 育 情 学校： 时间： 学历及专业： 况 学校： 时间： 学历及专业： 为什么选择该专业？ 在学校中最喜欢的学科是什么?为什么?最不喜欢的呢? 认为学校生活中最大的成就是什么? 从学校中获得的最大收获是什么? 工作单位： 时间： 职位与职责： 满意的与不满意的： 离职原因： 工作单位： 时间： 工 职位与职责： 作 背 满意的与不满意的： 景 离职原因： 工作单位： 时间： 职位与职责： 满意的与不满意的： 离职原因： 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 关键胜任能力考察 定义： 行为指标： 认真了解客户的 ?优先考虑客户的利益； 需求，与客户建立良 ?设法了解客户的需求； 好的合作关系，努力 ?主动采取提高客户满意的 满足客户的要求。 行动； 客 ?与客户建立密切的联系； 户 ?跟踪客户的满意度； 服 ?积极改进客户不满意的 务 因素。 精 问题： 神 1．请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使 这个客户满意的? 2．请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子? 情境，目标 行 动 结 果 客 户 服 务 精 神 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站 关键胜任能力考察 定义： 行为指标： 在团队中与他人 ?理解团队的目标，并使自己的 合作达成团队目标 行为与团队目标保持一致； 的行为。 ?为了团队目标牺牲个人利益； ?分享信息，与他人共同工作； ?积极沟通，化解冲突； 团 ?支持团队的决定。 队 合 问题： 作 1．讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情?你在团队 中的角色是怎样的?解决问题的过程是怎样的? 2．请讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突 或者产生不同意见的例子，你是怎样处理这样的情况的? 情境／目标 行 动 结 果 圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站