论企业组织结构的扁平化

论企业组织结构的扁平化 I 论企业组织结构的扁平化 摘 要 知识经济时代，传统的组织结构已经不能适应变化迅捷的经营环境，随着现代社会 的大变革，现有的企业组织结构面临着挑战和创新，扁平化的企业组织结构正是适应这 种变化而产生的。扁平式的组织结构将是越来越多企业的选择，正如管理大师德鲁克所 说：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演 进”。扁平化企业组织缩短了上下级的信息传递途径，提高了工作效率。本文针对扁平 化组织的问题，提出了要解决的问题。本文描述了企业组织结构的形式，对企业组织结 构的核心内容以及研究现状作了详细的描述。重点指出了扁平化组织的优缺点，扁平化 组织的问题是管理跟不上企业的组织形式，并提出了柔性的人力资源模式及建立学习型 组织。 关键词：组织结构，组织结构扁平化，人力资源 II On Flatted Organizational Structures of Enterprises ABSTRACT This paper mainly introduces the theory of flat-forming of organization structure. it also analyses the development process and the advantage of flat-forming of organization structure. It analyses the problems and suggestion existed in the practice of the structured constriction. Because of the operation environment becoming more and more complex and the uncertainty which employees are encountering increasing, the flat-forming of organization structure is tendency in the development of enterprises. The countermeasure and suggestion include flexible manpower resource management, rebuilding personnel promoting mechanism and broad band management mode. KEY WORDS: organization structure，flat-forming of organization structure，human resource III 目 录 摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„? ABSTRACT „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„? 1 概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1 选题背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2 选题的意义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3 研究的基本思路和方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2 企业组织结构的理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.1 组织结构的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.2组织结构的核心内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.3企业组织结构的研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.3.1 微观组织结构理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.3.2 宏观组织结构理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3 企业组织结构扁平化理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.1 扁平化管理的内涵 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2 企业组织扁平化的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.1 信息技术快速发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.2 环境因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.3 组织规模„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.3 扁平化管理的特征„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.4 组织结构扁平化过程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.5 扁平化组织的主要优点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.6 扁平化组织存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.6.1 人性的假设过于理想化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.6.2 员工素质不高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.6.3 员工晋升机会减少„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 3.6.4 管理控制难度增大„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 3.6.5 对高层决策者的要求太高„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 3.6.6 团队沟通不畅„„„„„„„„„„„ „„„„„„„„„„„„11 4 如何应对扁平化组织存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1 柔性人力资源管理模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.1 柔性人力资源配置„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2 人力资源潜力开发„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 IV 4.2 重建员工的激励机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2.1 以工作成就为导向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2.2 以相互合作为工作方式取向„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2.3 以组织总体目标为导向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2.4 以组织文化、组织氛围为手段„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.3 推行团队工作方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 4.4 强调沟通--动态平衡„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 4.4.1 沟通的前提„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.4.2 合理指定沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.4.3 妥善处理沟通过程的各环节„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.5 建立学习型组织，提高员工素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 4.6 加强对中层管理人员的培养„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 致 谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 1 论企业组织结构的扁平化 1 概述 1.1选题背景 在工业时代，斯密的劳动分工理论在企业组织方面的应用发挥到了极致。20世纪 70年代，日本的全面质量管理追求流程的不断完善。明茨伯格对全面流程加以研究， 提出组织的五种流程系统。美国学者迈克尔•波特对流程也加以研究，提出“价值链” 的概念。1993年，美国哈佛大学教授迈克尔•哈默与美国管理专家詹姆斯•钱皮系统阐 述了流程再造理论。20世纪80年代以来，企业开始建立一种扁平型的组织结构。 20世纪80年代，我国的企业组织结构均采用高耸式的金字塔结构，这种传统式的 组织结构的缺点是：当企业规模扩大时，采用增加管理层次的方法，常常造成组织机构 冗余，不利于组织的长远发展和调动员工的积极性和创新意识。21世纪，企业组织结 构模式不断创新和发展，新的组织模式大力倡导员工的创新意识，组织中以无边界代替 传统的等级观念：跨部门的合作成为企业运作的主要形式。以流程为核心的跨部门团队 成为企业应对竞争环境变化的主要单位，企业从垂直结构转变为水平结构，以往命令、 控制模式被合作、协商所代替；企业放弃了传统组织结构模式下的生产链的完全控制， 转而追求核心业务的领导地位，追求价值链的协调，新企业组织模式中注重信息系统的 建议，重视学习功能的完善等。组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少，扁 平化组织结构就成了一种必然趋势，在扁平化组织结构模式下，沟通与合作是主要的管 理方法，通过授权，基层组织（甚至是每一个员工之间）拥有充分的自由度，可以对发 生的情况做出积极的反应，结构中不同部门，不同层次之间的信息得到比较充分的交流， 作为组织的高层管理人员的工作将从繁琐的监控中脱离出来，把更多的精力用于组织未 来的设计。经过30多年的发展，扁平化的组织结构已经得到广泛认同，事实有力证明， 扁平化组织结构是适应知识经济时代的发展的，与传统组织相比，其存在很多优点，同 时，在发展中也不可避免得存在着一些问题。 1.2选题的意义 随着知识经济的发展，知识经济的运作要求企业是一种有机的、灵活的、适应性好 的柔性组织结构，而组织结构扁平化正是这种要求的体现。 所谓组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层 次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷、 富有弹性的目的。由于知识经济时代知识型企业越来越依靠知识个性化的人，越来越需 要向所有员工开放，以便能把他们的知识更多地投入到技术创新和产品生产。为了实现 此目的，企业首先需要压缩管理层次，减少职能机构，构建起扁平型网络式的组织结构， 2 工商管理毕业 使信息能够在企业内部迅速传递。组织结构扁平化是对传统的金字塔型的科层制组织结 构模式的否定，也是对市场竞争和社会技术变革的及时适应。在经济和市场条件相对稳 定的时代，传统的金字塔型的科层制组织结构模式比较有效，那时的员工素质普遍较低， 因此需要建立一种体系来收集管理信息，并对员工的工作进行具体设计、管理和监督。 然而当今经济和市场条件变幻莫测，这种以多层次为主要特征的组织结构模式已经显得 笨重、迟缓、缺乏灵活性。 目前，西方国家许多企业的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平网状的方向 转变。企业人士认为传统的金字塔组织结构已经过时，这种组织适应于以前那种经济和 市场条件相对比较稳定的时代。扁平化组织结构恰好适应了这种不断变化着的环境，从 而成为企业组织变革的一种主要趋势。组织结构扁平化虽然是由西方企业管理界提出 的，但对我国企业的发展有很大的启发性。目前,我国社会主义市场经济高速发展,市场 竞争日趋激烈,顾客需求趋于多元化，高度灵活、反应敏捷的扁平化组织结构是我国企 业组织结构发展的趋势。二十一世纪是一个变化迅速,面临诸多不确定因素的时代，本文针对围绕扁平化的系列问题进行了阐述,希望对扁平化能达到一个新的认识。 1.3研究的基本思路和方法 本论文采用文献研究法，通过广泛阅读文献，了解国内学者对企业组织结构扁平化 的研究成果，在此基础上，根据现在的实际环境和发展状况，分析其中存在的问题，提 出要研究的内容和初步的研究思路。 本文首先介绍了企业组织结构的理论，在此基础上提出了企业组织机构的扁平化， 并且介绍了扁平化的定义及特征。随后对扁平化管理的特征做了较详细的描述，列出了 与金字塔管理模式相比，扁平化管理的优点，最后列出扁平化管理自身存在的问题。 论文最后一章，针对扁平化存在的一些问题，进行了探索，提出了自己的解决方法， 包括员工激励机制的重建，以及柔性的人力资源开发与管理。 3 论企业组织结构的扁平化 2 企业组织结构的理论 美国著名的心理学家和管理学家西蒙曾说过:“有效地开发社会资源的第一条件是有效的组织结构”，即要建立一个最佳的系统结构。 2.1 组织结构的含义 关于企业的组织结构，不少学者作过阐述，但都大同小异，下面也介绍几种具有代 表性的观点。 美国著名的管理学教授哈罗德?孔茨(Harold?Koontz)和海因茨?韦里克指出: “组 织就是意味着一个正式的有意识的职务结构或职位结构”。这个概念中的“有意识的职 务结构”应该至少包括两个意思:第一，一同工作的人们必须充当某种角色;第二，对人 们所担当的职务进行可以的设计，规定的活动需要有人去完成，确保多项活动协调一致， 使人们在集体中工作顺利，并有效率和效益。 美国著名管理学家、经验学派的代表人物彼得?德鲁克认为:“任何一种组织结构，按其定义来说，必须满足一些与组织的宗旨无关而以组织结构本身的性质为基础的必要 条件。” 美国教授小詹姆斯?卡什等人的定义是“一个组织的结构是组织中的角色、关系和 成员协调程序所形成的模式。” 中国人民大学教授吴培良等人的观点是:“企业的组织结构，是企业全体职工为实 现企业目标，在管理工作中进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构 体系。” 综合分析以上观点，组织结构应该是组织为了协调及控制成员的活动，以实现组织 目标而创设的结构体系。它不同于古典的组织理论，古典的组织理论是静态的，它主要 研究组织结构本身的设计。但一个组织能否实现精简效能，单有一个良好的结构设计是 不够的，还须有一套系统的运行制度和方法，才能保证原定的组织结构得到顺利实现。 2.2 组织结构的核心内容 现代的组织理论是动态的，它全面包括了组织结构本身的设计及结构运行体系(包 括制度)设计两个方面。从国内外学者对组织结构的研究来看，组织结构主要包括以下 三项核心要素。 首先是集权化，集权化是指组织中决策权集中和分散程度。决策层和决策群数量越 多，低层员工的意见能成为决策参考，或低层员工也有权作某些决策，则就是一个较分 权的组织。反之，决策和决策群数量越少，组织集权程度就越高，如果高层管理者在决 策时很少参考低层员工的意见，这种组织就比较集权；反之，组织结构集权程度在很大 4 工商管理毕业论文 程度上取决于领导者的行为风格(Leadership)。作为主要决策者，领导者对企业组织结构的影响无疑是巨大的。如果企业的领导者有很强的控制欲，事事都想亲历亲为，则这个 企业的组织结构往往是集权型的。反之如果是一个分权型的领导则乐意将权力下放，这 样，自己就可以集中精力于战略性事务和例外事务的决策和管理，此时内部组织结构也 是分权型的。 其次是复杂化，复杂化是指组织结构的复杂程度，是指组织结构的层次、部门、职 位的数量的多少。显然，一个组织内部设立的职位越多，组织需要拥有专业和技能的人 才种类越多，则其内部同层级部门就越多，命令链就越长，结构就越复杂。这样的组织 很容易产生协调上的问题。不同的企业常有不同复杂程度的组织结构。 垂直分化--指组织内层级的深度。从高级管理阶层到低级员工之间存在的层级越 多，组织就越复杂，这种组织在沟通时很容易产生误解。此外，垂直分化程度高的组织 内，管理者之间的决策会较难协调。 空间分化--指组织设置或人员在地理上的分散程度。当空间分化程度越高时，沟通、 协调及控制都较难，所以结构会越复杂。 最后是正规化。正规化（或化）是指一个组织内部纪律、规章制度、工作程序 等所涉及的范围的广度和深度，即在组织中工作被化的程度。组织中条规、程序和 政策越多，正规化程度越高，而正规化程度越强，组织中员工常常感到条条框框的规章 制度束缚了他们的工作，自主的余地越少；反之，则员工对自己的工作就有较大的自由 处理空间。不同的组织，正式化程度会各自不同;不同部门或不同职务，其正式化程度 也会有所不同。 2.3 企业组织结构的研究现状 对企业组织结构的研究，分为对微观组织的研究以及对宏观组织的研究。企业微观 组织研究的立足点是分析研究企业组织内部的特性，即分析企业组织中实现经济活动的 具体的技术、产品、人员、目标与微观结构等因素以及整合这些因素的组织措施与组织 制度。企业宏观组织结构理论从企业组织的外部对企业组织的经济活动的总体特征进行 研究和分析。 2.3.1 微观组织结构理论 企业微观组织研究的立足点是分析研究企业组织内部的特性，即分析企业组织中实 现经济活动的具体的技术、产品、人员、目标与微观结构等因素以及整合这些因素的组 织措施与组织制度。 企业组织结构的演进路径是以组织理论的发展为基础，而组织理论的发展经历了三 [1]个阶段：古典组织理论、新古典组织理论和现代组织理论。迄今为止，企业组织结构 的类型主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等微观组织结构形式。 5 论企业组织结构的扁平化 这些传统的企业组织结构模式，管理学界将它们大体上划分为三大基本类型：型组织结 构、M型组织结构与H型组织结构。 知识经济的发展对企业微观组织结构研究产生了巨大的影响。现代知识经济导致企 业微观组织呈现出显著的小型化、扁平化、柔性化的趋势。20世纪末期，国外组织理论学家们不断地在企业微观组织结构领域进行着深入的探讨研究，并先后提出了一系列 的新理论与新模式。在这些新型组织结构模式中，主要有： （1）网络型组织 网络组织是当代西方微观经济学从20世纪80年代后期以来逐步形成和发展完善的一个新领域，目前国内外理论界尚没有给网络组织一个明确的界定。 肯尼斯?普瑞斯认为:网络组织是由原来孤立交易的公司共同贡献资源而形成的“企 联”，即动态联接组织，从而使企业进人一个动态的互联世界，成为灵捷竞争者。 Richard L.D认为网络组织分为人、群体部门、组织、跨组织集合或社区四个分析 层次，由单个组织相互作用所形成的跨组织集合是组织本身集成的最高分析层次，它以 自由市场模式组合替代传统的纵向层次组织。 南开大学的林润辉、李维安教授在对网络组织模式的研究中指出：网络组织是一个 由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统。 （2）学习型组织 这是由彼得?圣吉首先提出，它包括了自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、 团队学习、系统思考等五项修炼。 另外，鲍尔?沃尔纳运用实证研究方法，从组织教育和培训这一角度，对为数众多 的企业组织进行了深入的观察与分析，归纳出学习型组织的发展模式。他认为组织中学 习活动的发展一般经过五个阶段，分别为：不正规的学习活动、消费性学习阶段、学习 引入企业、确定企业学习进程、学习与工作的融合等。经过这五个过程，组织将逐渐转 变为学习型组织。 随后，约翰?瑞定、大卫?加尔文、迈克尔?马奎特等分别站在不同的角度对学习 型组织进行了研究。与传统组织结构过分注重效率相比，学习型组织更关注问题的解决。 （3）虚拟组织（Virtual Organization） 首先是由美国学者达维多和马隆于1992年所著的《虚拟公司》一书中提出的。 1993年约翰?拜恩(JohnA.Byrne)在美国《商业周刊》发表了名为《虚拟企业》的 封面文章，明确指出：为了追求最大的适应性，虚拟企业是多个企业快速形成的、暂时 的公司联盟，以把握快速变化的机遇。在虚拟企业中，每个伙伴都贡献出自己最擅长的 能力，并共享成本、技能和进入全球化市场。 1994年肯尼斯?普瑞斯(KennethPreiss)、史蒂文?戈德曼(Steven L.Goldman)和罗 杰?内格尔(Roger N.Nagel)发表了《灵捷竞争者与虚拟组织》的专著，该书总结分析了 6个促使公司运用虚拟企业模型的原因，即：共享基础设施和研究开发，共担风险和成 6 工商管理毕业论文 本；将互补性核心能力联系起来，增加便利性和外在规模；获得市场渠道，共享市场或 顾客忠诚度；从出售产品过渡到出售。如今，虚拟组织目前已经在企业的实践中占 有十分重要的地位，耐克公司就是成功的虚拟企业的实践者。 2.3.2 宏观组织结构理论 企业宏观组织结构理论从企业组织的外部对企业组织的经济活动的总体特征进行 研究和分析。从具体研究内容来看，企业宏观组织结构理论的研究包括：企业组织经济 活动的制度、企业组织的规模、企业组织的边界、企业组织之间以及企业组织与市场之 间的相互关系等。 制度经济学的创始人凡勃伦与康芒斯把制度作为分析研究对象，但制度经济学学派 并没有对制度进行深入研究下去；对制度进行广泛而深入的研究起始于新制度经济学。 在现代经济社会中，对企业组织规模的衡量方法主要有企业销售收入法、企业员工数量 法、企业资产总规模法与企业增加价值法等，有时也需要借助于上述几个指标的综合评 判来确定企业组织的规模问题。新古典经济学的研究表明：企业组织的规模与企业组织 的经济效益之间存在着关系。虽然组织规模的经济效益是存在的，但并不代表企业的规 模越大越好。 7 论企业组织结构的扁平化 3 企业组织结构扁平化理论 20世纪80年代末期，被美国《洛杉矶时报》誉为“后现代企业管理之父”的世界 著名管理学大师汤姆?彼得斯颇有预见性地指出，等级结构已成为制约大公司、大企业 [2]发展的“瓶颈”，并大胆预测未来组织结构的管理层次应限制在5层以内。 3.1 扁平化管理的内涵 企业组织机构的就是企业的框架，组织结构决定了企业的形状，组织结构形状的确 定有两个基本要素：管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理者能有效地指挥下属 的数目；管理层次是指企业中职位等级的数目。二者成反比关系，即管理幅度大，管理 层次就少，反之，管理幅度小，管理层次就大。 传统金字塔式的组织机构，表现为“层级结构”，其组织形式，源于经典管理理论 中的“管理幅度”理论。此理论认为：一个管理者，由于精力、知识、能力、经验的限 制，所能管理的下属人数是有限的，而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越 少，当一个组织的人说确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理 层次与管理幅度成反比。但是目前遇到了两个方面的挑战，企业组织规模越来越庞大， 外部环境能够变化迅速。规模越来越大，导致企业组织层次越设越多，外部环境变化迅 速，要求企业能够迅速对外界环境的变化作出反应。而管理层次众多的层级结构所缺少 的恰恰是一种对变化的速度快速感应的能力和适应性。当企业规模扩大时，原来的有效 方法是增加管理层次，而现在的有效方法是增加管理幅度。当管理层次减少，而管理幅 度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理是为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它主要体现 在减少中间管理层次，增大管理幅度，从组织结构形态上看成扁平化模式，因而称为“扁 平化管理。 3.2 企业组织扁平化的原因 3.2.1 信息技术快速发展。 信息技术的快速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。时 常瞬息万变，时间效率倍增，这些压力迫使企业的竞争力，而传统的金字塔形的等级制 度严重地阻碍了快速反应和迅速决策。 3.2.2 环境因素 复杂变幻的市场竞争环境要求管理者和雇员具有丰富的经验，敏锐的洞察力，正确 8 工商管理毕业论文 处理和解决问题的能力。而扁平化组织结构鼓励员工，甚至较低层次的雇员在工作中采 取首创精神，追赶采用新技术、新方法的企业。 3.2.3 组织规模 组织规模扩大，组织机构就会趋于复杂化和规范化，而现在的市场要求企业组织结 构简洁，于是就出现了组织规模与组织效率的矛盾。构建扁平化组织机构，能克服规模 与效率的矛盾，使企业具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率和灵活性。 3.3 扁平化管理的特征 扁平化管理模式是在对传统企业的“金字塔”组织结构进行优化和整合的基础上， 采用了现代企业的管理技术、管理手段、管理方式、管理目标，以适应信息时代和知识 经济时代对企业管理更具弹性的要求，从而达到企业对市场和客户之间的快速反应的决 策目标。与传统的“金字塔”相比，扁平化管理模式具有以下三个特征。 （a）管理组织结构扁平化 由于信息技术和网络在企业管理中的广泛应用，企业中形成了部门间的有机结合， 对辅助人员的需求减少，部门之间的界限越来越模糊，管理者可以控制更大的范围、更 多的下属，管理幅度增大了。同时，管理者借助网络技术，可以直接指挥和控制下属， 减少了中间管理层，形成了最短的指挥链，管理的效能大大提高。这样，管理幅度增加 和管理层次减少就构建了企业扁平化的管理组织结构模式。 （b）企业管理网络化 在世界已进入网络时代的大背景下，现代企业管理必须充分利用网络工具和信息技 术，实现资源的高度共享，充分发挥企业的潜能，提高企业的核心竞争力。由于网络技 术的应用，企业内部从生产到销售的各个部门，从最高决策层到一线员工之间的距离越 来越短，直至为零，增强了企业各层次之间的沟通，缩短了从企业到客户间的供应链， 从而使企业内部信息流通路径更短，速度更快，加快了企业内部物质流的运转，提高了 企业市场的反应速度。因此，信息技术的网络化成为扁平化管理模式的最根本的特征。 （c）权力分散化 在传统的“金字塔”管理模式中，企业奉行的是权力的高度集中，企业的决策权和 命令权集中在几个高层管理人员手中，这种管理模式不能够充分地调动下层管理人中员 的积极性创造性。扁平化管理对权力系统进行了再分配，中下层管理人员在一定的程度 上参与决策。这样有助于激励员工，发挥所有员工的潜能，提高决策的有效性和时效性， 同时还可以使高层管理人员集中精力考虑和制定企业的战略决策和重大改革方案。 （d）人本管理 传统的“金字塔”管理模式强调的企业的任务和目标，忽视了发挥个人的创造力。 而扁平化管理则强调企业和员工的“双赢”，强调人本管理的经营理念；强调要尊重人 9 论企业组织结构的扁平化 格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台。“人本管理”要 求理解人、尊敬人，要在情感管理、自主管理、人才管理和文化管理的多层次上进行管 理，建设新型的企业文化，增强企业的凝聚力，实现个人的最大价值。企业组织结构从 “金字塔”向扁平化管理的转变，已成为企业管理模式变革不可阻档的潮流，标志着企 业发展已全面进入扁平化管理时代。 3.4 组织结构扁平化过程 “扁平化”组织结构的基础源于计算机技术和互联网技术的知识和信息的共乡，实 现的基本途径是企业流程再造，具体来说就是借助现代信息技术，从企业发展战略的高 度思考，以重整企业业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横 [3]向协作的工作团队，实现以市场、顾客的需求来驱动组织的运行。 一般来说，企业组织结构扁平化过程主要包括以下步骤：明确企业的战略目标；重 新分析企业业务流程；评价现有企业组织结构中存在的问题；制定、评估以扁平化为特 征的组织变革方案；整合、调整、配置企业人力资源；实施组织变革方案；实施结果反 馈与评价。 3.5 扁平化组织的主要优点 扁平化的组织结构，是效率较高的一种组织形式，在目前状况下，随着企业规模越 来越庞大，外部环境迅速变化，其管理的优点显而易见。 [4]（a）企业适应市场变化的能力大大提高 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向时 常，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。如IBM将原来“中 央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，对时常的敏感度和适应性也随之大大 增强。 （b）提高了管理效率，又降低了管理成本 随着信息技术的发展，我们依靠功能强大的办公软件 、营销管理软件等应用软件，就能轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内，将企业所有高价 值信息传递给高层、供应商，经销商与合作伙伴实现“一网打尽”。并由此动摇了经典 管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅祈祷“信息中转站”作用的“中 间管理层”完全成为多余，这才客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化”管理的 共识。即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路确是 “管理幅度”。“扁平化”的结果既提高了管理效率--又降低了管理成本。 （c）创造性、灵活性的增强 信息流的流通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活 性与创造性。 10 工商管理毕业论文 （d）有利于信息从上层到下层的传播 传统金字塔型组织层次间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂，而且要通过正 式上报制度来获取信息，这些信息要通过各层管理层的过滤才能到达他手中。由于管理 层次多，使得管理人员增加很快，彼此之间协调却变得困难，容易导致互相扯皮，上下 难以通气。而扁平化组织通过管理层次的减少，缩短了高层领导与下级之间的行政距离 和感情距离，密切了上下级之间接触增多，共识增多，更容易达成默契和协调，加快信 息的传递速度。 （e）有利于提高决策的效率 信息流的畅通、分权、灵活性与创造性的增强都会缩短决策周期，提高决策质量。 （f）给了基层成长机会 扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员，尤其是一线管理人员必须直接面对市 场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的的职能，对管理人员的组织管理能力和决策 能力提出了更高要求，在实践中更容易快速成长。 （g）有力提高决策的民主化程度 在金字塔式的组织结构中，实行的是“集权管理”，中下级的管理人员在决策中的 参与程度很低，基本上只能被动服从，自主权和决策权都很小，很不利于发挥自身主观 能动性和工作热情，而且高层做出的决策还经常不容易被下级理解和接受。而扁平化企 业实行的是分权管理为主，权利中心下移，各基层组织之间相对独立，下级决策的作用 增强，发言机会增多，同时又由于高层领导把主要的经营职权交给下级，这使得高层领 导有更多的时间和精力关注企业的战略发展。 （h）士气和生产率的提高 新的组织给员工的工作提供了最大限度的自由，提高了员工的积极性、创造性。这 必然导致整个企业士气和生产率的提高。 3.6 扁平化组织存在的问题 企业推行扁平化管理后，管理层次减少，管理幅度增大，横向协作增多，各基层部 门职能权限相对扩大，管理的复杂程度也相应得提高。扁平化管理在带来柔性、灵活性 的同时，我们也不能低估扁平化组织存在的问题。 3.6.1 人性的假设过于理想化 扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”。该人性假设主张：下放管理 权限，建立较为分权的决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，选择具有挑战性的工 作等，使劳动都显示出自己的能力，满足自我实现的需要。然而，此理论的理论基础并 不完全能够站住脚。因为人到底是什么性质的人，似乎诸多的人性假设仍无定论。 11 论企业组织结构的扁平化 3.6.2 员工素质不高 高度分权的前提是以员工良好的知识技能和自觉性作为保证。然而，目前我们的高 素质人才资源存量却还存在严重不足。扁平化组织结构所隐含的是对的人的素质要求更 高，要求人有更高的责任感，忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中， 人的素质是不等的。这会影响到扁平化的管理效果。 3.6.3 员工晋升机会减少 最佳雇主成功之道是让63%的员工有晋升机会。的确，每个人在心理上都有“自我优越”的欲望，它对员工起到褒奖和鼓励的双重作用，晋升到最高职位意味着担当的职 责更多、更重要，也更容易施展理想和抱负。然而扁平化组织结构所要求的层级减少， 势必导致员工的晋升机会减少；同时，扁平化组织结构又往往要求员工素质较高；反过 来，高素质的员工往往又更倾向于追求晋升之类的精神鼓励。如此下来，如何留住这些 人才将是扁平化组织面临的较大挑战。 3.6.4 管理控制难度增大 有效的管理控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。随着扁平化组织管理幅度 增加，制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准，自然 就有可能导致管理的失效、失控。 3.6.5 对高层决策者的要求太高 扁平化对员工素质要求高的同时，对管理者素质要求更高。因为，“扁平化管理” 思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。这就构成 了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者有毅力将这一管理理念一贯地推行下去， 而不是朝令夕改，浅尝辄止。它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理” 成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者个人的行为； 同时，扁平化在一定程度上取决于授权，而授权的艺术要求管理者具有很高的监检和激 励能力。否则，一旦坚持变革的决策者离开了这个企业，变革的努力也将付诸东流。 3.6.6 团队沟通不畅 机动的工作环境给了员工很大的好处，这会使他们更好地平衡工作，提高工作效率， 增强工作满意度，但是这些好处只能建立在员工和管理者对规则和诚实沟通的义务有一 个清楚明晰的认识的基础之上。否则，一些因管理幅度过大而被管理者忽略的小问题就 会激化为冲突，变得难以控制，以至于许多管理者不得不整日小心协调员工之间的关系。 12 工商管理毕业论文 4 如何应对扁平化组织存在的问题 组织结构扁平化的弊端中，主要是以制度和人的因素为主导的，其实对于弊端，有 一部分还是可以解决的，比如改革人力资源管理制度，给员工一个更加合理的发展空间。 4.1 柔性人力资源管理模式 在实行扁平化管理后，传统人力资源管理模式--刚性管理在实践过程中已越来越显示出它的弊端。在此制度下的“刚性管理”过分强调“以规章制度为本”。它依赖于固 定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，是一种机械的管理，传统的“刚性管理”， 在金字塔式的组织结构下，讲求下级绝对服从上级、讲求步调一致，导致员工不能充分 发挥个人的能动性和创造性，是一种非人性化的管理。无论如何，时间和外部环境等客 观条件都是不断变化的，固守在原来的规章制度下，人是不可能有更多的自由空间，更 多的创新的。随着人力资源在保证企业实现效益最大化过程中作用的日渐显著。吸纳人 力资源管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新已势在必 行。 转变职能观念，实施柔性人力资源管理，还应在制度改革的基础上，分化现行的人 力资源管理职能。这样有利于各职能部门细致分工，以达到最佳管理并降低成本的目的。 4.1.1 柔性人力资源配置 人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的 目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。 吸引人才，最重要的应是在整个企业中培养尊重知识、尊重人才的企业文化、工作环境 与和谐氛围。并建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。同时吸纳人才不仅应 注重外部引进还要注意内部培养；不但要深层次挖掘高层次管理人才和技术尖子，还应 注意防止中基层优秀人才的缺乏。做到合理吸纳，合理配置。 4.1.2 人力资源潜力开发 （1）职业生涯的重新定位 传统意义上的职业生涯，是建立在金字塔结构模式下的等级阶梯向上流动。自从扁 平化组织、虚拟组织普及以后，企业的管理模式已由自治(充分授权)、分布式的团队工作取代了金字塔式的阶梯层次管理。这种管理建立在人们参与知识共享的激励机制基础 上，目的在于激发人的创造力和智力，培养和实现集体的创造力。作为新型组织下的员 工，其职业生涯要比在传统的组织结构中更难把握和预测。为适应未来越来越复杂的变 局，他们只得持续增加更多复杂的训练，培养“多能”或第二专长、第三专长等技能， 13 论企业组织结构的扁平化 这在一定程度上影响了职业生涯的发展轨迹。因此，企业应树立这样的职业生涯观念， 即从个人成长的角度，考虑每个人的基本特性，来认识职业生涯，为他们进行专属个人 的职业生涯规划。 （2）全员培训与全程培训相结合 从企业内部来看，员工的知识水平普遍提高，“知识员工”的比例也在不断增加， 员工自我发展的意识日渐增强。因此建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制 度，不断地提高员工素质，增强创新能力成了企业必不可少的一项内容：企业不仅要培 养“一专多能”的人才，更要对在岗所有职工，包括临时雇员和兼职人员都进行培训。 并且要针对每一个项目的特点，设置相关的培训，其内容应涉及技能、职务以及工作态 度等多个方面。 4.2 重建员工的激励机制 在传统的意识中，晋升是衡量一个员工在企业所做贡献大小的标志之一，传统的金 字塔型的组织结构模式，具有多层次的层级结构，给了员工充分的晋升机会。晋升也是 员工实现自我价值的重要途径。而扁平化的组织结构，起表现就是管理层次小，这就需 要建立新的激励机制，充分调动员工的积极性。 4.2.1 以工作成就为导向 对于扁平化组织结构模式下的大多数员工来说，职务晋升已成为不可能，由此产生 的激励作用必然淡化。通过建立以工作成就为导向的员工激励机制，使员工从关注职务 晋升转向关注工作成就，不仅对员工可以产生长久的激励作用，而且对企业的持续发展 具有深远意义。 4.2.2 以相互合作为工作方式取向 组织结构扁平化使部门职能的广度得以扩大，各部门工作的交叉性与交融性加强， 工作团队、项目小组等跨部门的内部组织是经常采用的工作形式，在此情况下，对员工 群体合作工作取得成就的激励就比仅对员工个人工作成就激励显得更为重要。 4.2.3 以组织总体目标为导向 由于组织结构扁平化，组织管理层次随之减少，部门目标与组织目标的偏差会相应 缩小，一致性得以加强，员工与组织总体目标的距离也大大缩短，建立以组织总体目标 为导向的员工激励机制成为可能与必须。 4.2.4 以组织文化、组织氛围为手段 以制度为根本手段是金字塔型组织结构激励机制的特征，它并不完全适于扁平化的 14 工商管理毕业论文 组织结构。扁平化组织结构中，员工的工作内容丰富化、多样化，面对的工作环境经常 变换，对员工的适应性与创造性有了更高要求，不应强调对员工进行过多的制度控制， 而应通过营造良好的组织文化与组织氛围来激励员工努力工作，创造性地面对与处理所 遇到的各种问题。适应扁平化组织结构模式下员工激励机制的领导方式也要相应转变， 包括从关心工作到关心员工；将提高员工的成熟度作为领导的工作重点；从集权管理到 分权与民主管理；从制度建设向组织文化建设转变等。 4.3 推行团队工作方式，以实现团队与部门的替代与互补 团队是扁平化组织的基础，为了支持知识，信息的整合，创造和管理，扁平化组织 内部不能以只能为单位，而是形成了一个个完整，统一的知识团队，它将个体和组织结 [5]合起来，利用团队的力量实现组织的战略目标。 在扁平化组织管理下，应组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的 角色，以提高应变力和平衡力。要使跨部门团队成为高绩效团队，这样通常要建立工作 团队，改善团队和整合团队，使高绩效团队组织中的成员能接管传统管理者与监督者的 工作和职责。这是因为在科层制的部门结构组织中，员工的工作简单繁琐，重复性大， 经理与主任垄断所有决策，员工只是简单地服从命令，部门之间界限很明确，互相扯皮， 内耗也大，效率低下。在扁平化管理下，建立以团队为单位的组织结构来进行决策和解 决实际问题以提高效率。团队的形式一般有部门内的工作，跨部门团队、特殊任务设计 的团队和质量改进团队、成本控制团队、服务创新团队等等。建立一个高绩效的团队， 一般应具备特定的目标；具有高度的弹性，既要保证团队任务的实现，又要用适当的领 导方式；追求最佳绩效；建立团队文化，充分运用肯定与欣赏的积极态度进行士气的激 励，以培养有强烈的向心力的团队精神。 4.4 强调沟通--动态平衡 由于内外环境的不确定性, 企业和员工所面临的条件都是瞬息万变的。企业有可能 遭遇更大的竞争压力而改变组织承诺, 而员工也有可能在与外界环境或是同组织员工 [6]的比较过程中感觉到不公平。如果双方不能及时沟通, 就会引起员工流失。加强沟通 能够随时交流双方的所处环境的变化, 增进相互了解, 并采取积极的应对措施,减少员 工的不公平感。尽管许多扁平型组织取得非常不错的成绩, 但它们仍面对明显的组织压力: 不论它们的规模和发展阶段如何, 它们必须与传统公司一样, 保持纪律严明、精干、重点突出、使重复活动降到最低, 灌输紧迫的使命感, 进行有效地控制和协调; 同 时又必须保持宽松的、不干预的管理方式。人们既需要保持一种有利于进行创造性思考 的环境, 提高对竞争和市场的迅速反应的能力, 又要能在不断磨合中不断加强控制的向心力, 保持力量来避免组织受挫。而且, 扁平化条件下的工作环境使员工对企业的外 部环境以及自身的工作特点有了更高的敏感度, 所以, 扁平化条件下, 员工相互间应 15 论企业组织结构的扁平化 更加注重沟通的作用, 以便双方能随时了解到对方心理的变化, 进行调节, 保持心理 的动态平衡。 4.4.1 沟通的前提 为了使团队能做到有效沟通，必须做好以下几项工作。 （1）明确团队沟通原则 管理者必须承认沟通的重要性。他必须从思想到行动上认可这样一种观念：与员工 进行沟通对实现组织目标十分重要。 （2）理者要进行开放式的管理 管理者的言行一致是必须遵守的原则，在此基础上，要保证双向沟通，实践证明单 一的自上而下的沟通程序效果不是最佳的，只有当自上而下与自下而上的沟通达到平衡 时才能达到最佳效果。 （3）最后一定要重视面对面的沟通 管理实践表明，计算机网络能够节省你在日常信息交流上的时间，但它们不适于丰 富的、感性的、生动的、个人化信息的交流，而这些正是作为一个卓有成效的管理者所 必需的。 4.4.2 合理指定沟通计划 信息的自由传播对于团队成员尤其是知识员工而言，可以鼓励他们对公司有一致的 责任心、归属感。在巨大的市场竞争压力下，员工与员工、管理者与员工之间的及时交 流与沟通非常容易被忽视。通常，如果没有沟通计划，人们就不可能非常自觉地进行交 流，沟通的时间往往被人们认为更重要的事情所侵占。因此，一个完善可行的沟通计划 是至关重要的。沟通计划通常应包括沟通内容、对象、方式、时间等等元素，它规划了 沟通的渠道及沟通的目标。沟通计划的制定责任主要由团队的组织者或小组领导人来承 担，并由每个成员相应配合和落实。需要注意的是沟通内容是不断变化的，沟通计划也 应随之不断调整。另外，对于团队沟通，管理者要分时期分阶段进行不同安排，做到长 期规划与短期规划相结合。 4.4.3 妥善处理沟通过程的各环节 （1）要让团队成员明晰“团队”的含义和团队工作的基本要求——共享信息以及对团 队整体利益的强调。 （2）对成员进行培训，掌握沟通技巧，提高人际沟通能力，为解决人与人之间的冲突 提供帮助。问题出现时，挖掘其产生的根源，深入探讨解决办法并协同作战。 （3）最后，要注意不要用经济或其他简单的奖惩手段强制员工对信息的反应。更多的 应以组织的使命和目标内化为员工的使命感和责任心。因为这些是无法用金钱买到的， 16 工商管理毕业论文 经济报酬和奖金当然是重要的，但利用不当会起反作用。 4.5 建立学习型组织，提高员工素质 在扁平化组织中,人力资源成为组织的第一,而人力资源的本质就是凝聚在人身上 的知资源识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权,加大管理幅度,决策中心下移,对人力资源的要求是非常高的,要求每个人都是各自领域的专家,知识员工是企 [7]业的主要载体。因此,企业组,并强调组织要对员工进行专业化的教育、培训，并强调 终身学习,以适应剧烈变迁的外在环境。在组织内要建立量化与质化的知识系统,让组织中的信息与知识,通过获得、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程,不断地回馈到知识系统内,形成个人与组织的知识不断积累,最终成为组织智慧的循环。 4.6 加强对中层管理人员的培养 企业组织的变革取向使中层管理担当的角色更加重要。在一些企业中，中层管理效 能得不到发挥，并非是中层管理职能的设计问题，而是因为很多中层管理者尚未达到角 色的专业度，他们还没有明确或是适应组织变革后自己应具有的角色，所以很难担负起 [8]公司发展中自己的职责。中层管理者是企业的脊梁，有着不可替代的作用。这也就意 味着企业应该重视中层管理领导队伍的素质建设，加强对中层管理的培训教育，以充分 发挥其中流砥柱的角色，在公司的整体管理中真正当好协调和平衡的“前线指挥官”。 培养中层管理的素质和能力，集中体现在培养起领导能力，创新能力，激励以及沟通能 力。 17 论企业组织结构的扁平化 致 谢 感谢我的论文指导老师强老师，她严谨细致、一丝不苟的作风一直是我学习中的榜 样；她循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。从论文框架到细节内容,都离不开她的细心指导，她开朗的个性和宽容的态度，教会了我很多。 感谢我的室友们，来到这个陌生的城市里，是你们和我共同维系着彼此之间姐妹般 的感情，维系着寝室那份家的融洽。四年了，仿佛就在昨天。现在，我们马上就要各奔 前程，我们在一起的日子，我会记一辈子的。 感谢我的爸爸妈妈，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，你们永远健康快 乐是我最大的心愿。 在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有 多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！ 18 工商管理毕业论文 参 考 文 献 ［1］周三多，蒋俊．管理学原理［M］．南京：南京出版社，1999：137-138． ［2］陈军．关于扁平化管理的思辩［J］．冶金信息导刊，2006，3116（05）：1-2. ［3］李维安，张亚双．西方企业管理的新趋势——组织扁平化［J］．化工管理，2000，1（04）：26-27. ［4］耳东．扁平化优在哪里［J］．施工企业，2000，08（228）：62-63. ［5］樊国华，李加棋．扁平化组织初探［J］．企业经济，2004，12：52-53. ［6］段从清，杨国锐．从科层制到扁平化［J］．中南财经政法大学学报，2005，153（06）：41-42. ［7］李建强．创建扁平化组织结构，提升企业竞争力的必然要求［J］．管理纵横，2007，228：15-33. ［8］孙健升，王彩虹．组织扁平化与中层管理提升［J］．成人高等学刊，2007，03：40-41.