领导的方与圆

领导的方与圆——曾仕强中国人真难管！多理而少管，是为管理。自觉、自反和自律。人性管理。第一章洞察人性管理的奥秘一、中国式管理即人性管理“中”就是合理，“中庸之道”就是合理化主义。“管理”，管得合理，对方就接受，管得不合理，谁也没用。管理不只是工具，也不只是方法，更是文化。目的唯一：就是用的有效。二、管理的原则：以人为本人性不喜被管，但喜欢被尊重（理），把管做到理就成功了。敬人者，人恒敬之。三、一切皆变，唯有人性不变管理不是要官人，而是要管事，管物，管人以外的资源。人性的特点：1，要创造；2，要自主，不接受他人摆布。中国人十分重视德行，认为只有品德优秀的人才有资格管理他人。日本人比职位、年资，尊重前辈；美国人给钱就听话，中国人较复杂。四、人性不喜欢被管中国人的“是”与“非”，不明确，互相包含。“是”中有“非”，“非”中有“是”。工作顺利，讨厌被人管。遭遇困难，特别是走投无路时，需要人管。在他需要时去管他。人性喜欢理，喜欢被看得起。“理”的层次比管的层次高得多。“理”就是看得起，互相看得起。例：讲错话被老板骂，讲正确的话，但地方不适合，场合不适合，让老板没面子也会被老板骂。作为中国人的领导，看得起所有人。老板看得起干部，就带的动他，干部看得起员工，就带的起他。作为领导要找到合理点——要随时随地找到合理点。五、人性管理：管事加理人事情做得很好——不管事情做得不好——督促事情做得很不好——给你难看把管做到理，成功可待。“君子务本，本立而道生”。基础确定了，才会有道的存在。21世纪是中国管理哲学和西方管理科学相结合并获得发扬的世纪，两者缺一都将寸步难行。第二章人性管理的重要原则：外圆内方一、理：看得起，有面子管理：“管”“理”层次不一，相较而言，会管的人经验不够，方法不足；会理的人比较老到，比较有内涵。要理而不要管，可以管事，但不要管人。得人心者昌，一个人心里不愉快就没面子，管理者要让人心里愉快。管理上的若干措施之所以能够收到相当的效果，关键在于使人有荣誉感。二、要理人管事掌握好管理的尺度。一个人会翻脸的人不大会骂人，只用脸色显示就够了。好好干——看得起你；不好好干——提示你，给你脸色看；再不好好干——撒手不管，摔死你。多数中国人站在不相信的立场来相信，西方人则是站在相信的立场来不相信。跟中国人讲道理，讲得越有道理，他们越没有面子，就越不能接受。三、做事要圆通中国人是信赖启发式。聪明，满脑子智慧。犹豫不定时，不能替他做决定，而是要去启发他，让他自己说。没有一个中国人承认自己不讲道理（不要脸）。四、圆通不是圆滑运用推、拖、拉的方法，到最后没有解决问题，就是圆滑；到最后解决问题了，就是圆通。推卸责任是圆滑，解决问题是为圆通。一味求快，“死”得更快。老板想给甲做事，先安排给资历更老的乙，顾及了乙的面子，乙忙不过来推给甲，再给甲做，这样会合作愉快。人人都要学会推、拖、拉，几点好处：推、拖、拉是给自己观察局势的时间，审时度势，谋定而后动。推托拉是要推给最合理的人，推来推去，推给别人叫礼让为先，推给自己叫当仁不让，众望所归。推托拉最省力，可以缓解气氛，以“让”代“争”，看起来是让，但实际上是争。形式斯文、缓和，对情绪化的人来说，是一种保平安的做法经过推拖拉的过程，工作不但没有受阻，反而会更顺利。我们要好心好意，要推给最合理的人，要推到大家都有面子，要推到自己将来好做事。而且能够把事情做好。做得皆大欢喜。是因为圆通。中国人很重视人们做事的动机。“运用之妙，存乎于心”。五、外圆内方真君子中国人做事有原则：内圆外方我们看不起没有原则的人，更看不起刚愎自用的人，为何不圆通一点儿呢？第三章外圆内方的要义一、“方”:方针，准则。做人要有原则企业里面，“方”叫做企业文化，领导来讲，“方”就是几个基本不能改变的原则。“三十而立”到“四十不惑”，不到三十岁不要有原则，因为之前很多错误，经过十年的磨炼，尝试，实践，有把握了，从此就不改变了。每个人都有自己的原则，替自己负责，你有什么原则，它带来的结果你要负责。做人还有留有余地。“君子可欺以方”，太方正了，容易被人利用。年轻人总觉得有正义感，也常为人利用。一个人有什么原则，最好不要让被人一眼看穿，明明完全了解别人，也要部分保留——假装不知道。“方”放在肚子里，自己清楚，外面所表现出来“圆”。“圆”：变通，涵养。会礼让的人永远占便宜，爱争的人永远争得的是一个很小很小的东西。不要过于在乎背后的评价，要让好人说你好，坏人说你坏。方形是“经”，圆形是“权”。既要掌握原则，又要善于变通。方形叫“经”常规，原则的意识；圆形叫“权”权变之意。中国人有经有权，有所变有所不变。变是唯一的道路，不变即死亡。但要知道80%的变化都是错误的。循则而变持经达变，老子的道理：不可不变，不可乱变。在20%里变，千万不要在80%里变。随需而变不能为了变而变，“天下本无事，庸人自扰之”“治大国如烹小鲜”，老板一会这样，一会那样，让大家无所适从。把握好“时”与“位”，根据时间空间人员的变化来变。个人声望高，能变，个人声望不高，可能想变也变不了。二、合理变通依理应变，“法”是过去产生，基于过去经验，往往时过境迁，执行难；“情”是未来的伏笔，不可寄望过高；只有“理”才是现在的指标，理会变动，具有弹性，可以因时制宜产生合理的效果。1.依理应变绝对不是一味求新求变2.要以不变为根本的思考点，能不变的即不变，不能不变在合理求变。3.理本身也是变动的，应变之时必须找出当前的理，而不是依照前例来处理。依理就变，以人为本。以事为主只好依法办事，事离开人就刻板，缺乏变化。1.市场最重要；2.竞争对手是谁，在哪?3.不同行业的竞争，会打垮你（小偷不是被警察抓完的，而是被支付宝和微信打败）；4.内部关注，人、材料、供方。对供方过于严苛，一旦市场变化，第一个被断供。第四章做人做事六原则一、守本分一个人只要该做的事情没有做，就没有权力去帮助别人。“瓜田李下”很重要。采用推拖拉的办法，推到最后，大家都认为没问题。做任何事情，做到人家都没话讲就成功了。二、守规矩按办事制度不可以抄袭，每家公司都不一样。规章制度是要由员工来执行的，要由员工自己定才有用。企业制定的制度要是员工们心甘情愿接受的，他们愿意遵守。人们愿意遵守时，是规矩，不愿意遵守时，就不是规矩。三、守时限，提前完成才有可能。因为你威严不够，他根本就不拿你定的时间当回事。老板自己是不是守时也很重要。千万给自己留有余地，不要逼死自己。四、守承诺，一诺千金“凡轻诺者，必寡信”，不能轻易的答应别人，但是一旦答应，就连命都可以不要。合理的东西，没有人不遵从，这是唯一的道理。例：合同签订后，随着物价的涨跌，双方合理的补偿、退让就比较好。除了理之外，还要讲人情。中国人是最懂得人性的。五、重改善，精益求精方法很重要，只要把方法搞对了，就会事半功倍。改善就是持经达变中国人习惯渐变，不喜欢突变。所以从表面上看，中国人好像没有变一样，一路在变，但是变到好像没有变一样，这是中国人最拿手的。外国人到中国来受不了，这也不对，那也不对。中国人到全世界都感觉舒服，我们会调适自己。改善是缓慢的，渐进的，但有时持续的突变会有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。顺着对方，却是按照自己的思路完成工作。六、重方法，正确有效是唯一的衡量顺着对方，大家，用大家自己的答案作为执行，政策执行起来没有阻碍，谁再抗拒，谁就是罪人了。第五章建立合乎人性的制度一、化管理一定要制度化，但仅仅做好制度化还算不上好的管理，因为制度有时会把人搞得很僵化。社会在变，环境在变，法令却不能及时变，不能朝令夕改。二、自觉遵守合理的制度有制度却不敢执行。比如下属或对方是老板的红人。可以找足够的证据和证人，或让别人代劳。合理的制度，合理的执行。对员工和老板都留了面子，也给自己留了退路。如果一切依法办理行得通的话，干部就可以统统被裁掉了。因为可以依法办理的事情，基层都办完了。当干部的，如果满脑子都是依法处理，就不是一个好干（不够格）。制度只能管例行，没法管例外，但中国是例外最多的国家。由下而上的制度最有效制定制度不要一刀切，不合情理，不符合企业的实际经营状况，也不符合人性。领导有最终决定权制定制度，由下而上最管用，充分尊重员工的自主性，不要怕下面提得不对，他们自己会平衡，且领导有最终决定权。三、上下多交流，彼此多尊重老板的目标都是空的，部属的目标要自己写得出来现在的制度不能把人的潜力发挥出来，因为现在所谓的制度，就是把人限制在那里，每个人其实都有无限的潜力，他会替自己打算。老中青相结合才是最好的办法，一个带一个，就把人带出来了，也把传统带出来了。作为老板，用什么样的办法去激励做得更多的人呢?对中国人来说，会有暗盘。表面看似公平，实际上就是不公平。中国人认为他一个人有，别人没有才是公平。都觉得自己贡献最大。好制度要动态平衡制度不能移植。制度需要常常修改。渐变，不能突变，每年修改，改善而非改革。三五年不改行不通，后突变，矛盾大，甚至混乱。每年变，讨论是否需要，需要则变。动态平衡（就像开车，方向盘一直在动）。四、好的制度关键在执行制度很好，但没用。关键是要执行得好。需要制度，但不可过于依赖制度。五、凡是合理合法中国历史上法家都死得很惨。一个人只怕违法，人格是有问题的，不违法是底线，讲道理才是标准。所以我们的行为要合理合法。在行为约束方面，法律差的很远，要用道德来弥补法律的不足。第六章处理问题的基本思路 一、遇事首先讲情制度化首先考虑合理化。只要制度很合理，大家就能够遵守。法当心里的腹案，心中有一把尺，尺就是合理；但嘴巴要合情。嘴巴专门讲情，心里想的是理，肚子里面是法，就百无禁忌，什么都通了。你只要得不到老板的心，你跟老板怎么谈都谈不妥。二、要用情和行动去化解要中国人讲理，你只要给他面子就行中国人很少就事论事，人和事分不开，西方人认为人和事可以分开。我们听到一句话先问“谁说的”，搞清楚再来判断。老板跟你有心结，道歉没有用，说明也没有用。想明白因为什么事情得罪了老板，再从行动上改善，老板自然就理解了。老板要有老板的魅力，干部要承上启下，基层员工实实在在把工作做好。各司其职。中国人一定要揣摩被人的心思，讲话眼睛看着对方，察言观色后合理调适。完全不察言观色，不理解老板的心思，老板会离你越来越远。三、依法处理有前提让一个人没有面子，自己是最吃亏的。没有面子了，他就会蛮不讲理——反正自己没面子。做什么事情从情开始，不要先从法开始。给你面子你很讲理就不必谈法了。给你面子，你不讲理，再给一次，还不讲理，翻脸无情，依法处理。四、处理问题人性化以后大家还要彼此交往，你给他面子，他很讲理，大家很愉快；你给他面子，他就占你便宜，第一次让他占，以后就知道，他这个人在你面前没面子，再也不用给。当领导的，对这个人客气，对那个人不客气，是要分辨的。五、得到面子要格外讲理吃一次亏，占便宜永久，为君子；吃一次亏，又一直吃亏，为呆瓜。一次亏吃得起，习惯占便宜的人命不好，会养成坏习惯。有这个气度，自然有所收获。舍得的人福气都很好，舍不得的人，都没什么福气。六、执行制度要有软件配合制度是很僵化的东西，必须要有软件配合才有用。迟到、早到问题，老板自己早到，下属自然早到，被看到。好的CEO,提早到，安排好事务，有更多的空闲，而不是匆忙，打乱仗。中国式管理非常人性化，让每个人没压力，愉快，西方人做不到。当我们认为清楚的时候，可能经常看错，当看不清楚时，可能有事非常清楚。干部一脚踏进来，猜得到他会说什么话，知道他要谈什么，才是好老板。一旦开口了，就很难沟通了。第七章处理问题要谋定而后动一、思考的方式和处理问题的方式相反。思考首先考虑法，“谋定而后动”，中国人脑筋一动就是一个计划。执行从情入手。只要违法，就孤单了。二、做事要合法。但合法或者不合法，只是做事初步的检验而已。我们定的制度要让人们乖乖服从，不服从的人会吃亏，这样制度就有效了。三、遇事要变通。只知法令，不知变通，是无所作为。合情合理是正路。只要不违法，不伤害别人，一切都是可以变通的。四、不能变通，要求得理解。中国人是很好商量的，讲到合情合理时，大家都很能理解。不能有理就理直气壮。下属不可自主变通，需要请示主管。人情留给上司做，上司会赏识这样的下属，放心让他做事。很急的情况，即便先斩后奏也一定要“奏”，否则自己会被斩。一定要得到顶头上司的赏识，一定要跟他处好，只要处不好，越有能力，“死”得越快。上级对你不放心，可能不是不放心你做事，而是不放心你做人。要检讨自己，不要责怪别人。五、合理、合法还要考虑可能产生的后遗症变通或者按规定都有风险，但多变通风险更小一些，中国人比较善变。不变通实际上就是刁难，一般说一切按照规定就是要送回扣，红包。天下事没有一样是不能变通的，是在一定的框架范围内变，规矩是方，变通是圆。考虑事情是外方内圆，处理事情时则是外圆内方，法、理、情vs情、理、法。说的简单，但做起来却难。要做好是一辈子的修炼。起初难，往后会越来越轻松。年轻多受一点磨难，年纪大会越来越轻松。第八章做好上级交办的事情一、与上级交往的第一条：不能拍马屁中国人要擅长制造马屁的味道，很多人也喜欢马屁的味道。而实际却真的讨厌马屁精。中国人是无法讨好的，因为中国人太敏感。二、上级交办的事情要接受看人的高低，西方人看专业，中国人看人品，三个口叫品。三个人说好，才是好。上级的安排真的有问题，就过10-20分钟后再去告诉他多困难，自然改变。千万别去改变他，要想办法让他自己改变。自己改变会有面子。推着老板改变。做部属要做到好像听话，好像不听话，上司才会喜欢，外圆内方。三、难以领命的事情不能做也不能说老板叫你做违法的事，你不仅不要去做，也不要去说，不了了之，最简单，最聪明的办法。四、研究实际情况，有问题提出来试试看说正在找法理依据，看老板是否存心坑你。老板的话永远是对的，做不到一定去沟通，慢慢让他自己改变，千万不要去改变他。五、有问题请上级拿主意向老板汇报，是要让老板了解情况，同时也要看老板反应。知己知彼，心里有数，自己占主导地位。中国人不能精明，而要聪明，不要外露，要装糊涂。大智若愚，难得糊涂。六、察言观色，心中有数看一个人要看他的眼睛，人的全身都会伪装，只有眼睛是真实的。外国人性情比较单一，与上级相处容易，中国人难度大。中国人不按规定向谁汇报。第九章部属工作做不好领导有责任一、指派工作是考验上级的能力对不同的人给予不同的任务，叫作知人善任。有这样的认知，指派工作就慎重。指派工作要根据每个人的个性、习惯和能力进行综合考虑，量才适用，才体现领导的本领。二、适当分派工作，还要跟踪指导跟踪就是检查和确认①我告诉你，你不要告诉别人；②你如果要告诉别人，就不要说是我说的；③你如果告诉别人，又说是谁说的，我一定说我没说。告诉对方，你要自己去调整，调整到合适的度，说与不说自己定，自己负责。把上级的话直接传给下级，是最坏的干部，把下级的话直接传给上级也是。一个中层干部的职责本来就是上通下达，否则就是失职。上传下达，要有转折，干部应该有这种警惕性，应该明白事理。三、老板和员工要好聚好散不想要一个员工，一定要留她，留到他自己走，让他很有面子的离开，就成功了。如果是没有面子的离开，就被动了。四、部属工作做不好。“不能？”“不为”？不肯做；不敢做；不愿意做。五、“不为的原因。委屈；没奖励。中国人最在乎就是自己在他人心目中的位置，分量。六、安抚好能干、耍大牌的部属请将不如激将，鼓励，不会看错你。到部属家里看望，将人事部放到家里拍10次肩膀，配合一次加薪；精神配合物质，但不能常给物质。第十章正确处理下属越级报告一、越级报告为非常态，最好是逐层汇报。二、越级报告的是与非。A，仔细听然后亲自处理，中层干部就无事可做了。B，直接说你去找上级领导，按层级来。因为有障碍才越级，这样会阻塞沟通渠道。这这两者都是错误的。中国人只要把事情暴露出去，就在没有人想你报告了。三、认真倾听，但不必亲自处理一个人打小报告，是冒着相当风险的，领导唯一的办法就是替他保密，且要认真、仔细的倾听，了解事情的来龙去脉。但注意一面之词不可全听。无须亲自处理。说：“谢谢你告诉我，不过还是要回去告诉你的顶头上司，我会暗中监督他处理的。”四、静观其变，无为而治甲：老板；乙：中层干部：丙：员工丙向甲汇报，甲说让丙再去找乙。于是丙向乙报告，乙很紧张，找甲解释。甲说“没关系，你去处理好，你处理事情向来很有把握，这种事情还难得倒你？”老板信任，乙就更加认真做了。一个会做领导的人，好像什么事都没做，但其实什么事都做了。老板要如何做好唐玄奘，干部要如何做好孙悟空，这是我们要研讨的问题，老板是孙悟空，部属都是猪八戒。五、认真与部属沟通部属越级报告上级，先检讨自己，自己一定有做得不好的地方，才会使别人这么做。千万不要刁难丙，作为中层干部，你要让你的部属感觉到你这的渠道是通的。做到你的部属肯和你沟通，你就成功了。多用心去照顾他，他就会跟你沟通了。六、各居其位，各自修炼，各安其所越级或找领导，可以找其助理。助理会根据老板的心情来说事。会影响很大。基层的人要磨炼自己的一套功夫，怎样把基层的工作做好，当干部的人一定要有一套功夫，怎样承接上下，当老板的人也要有一套功夫。大家就会做得轻松愉快。你越来越轻松，越来越愉快，就表明你的方法是对的，你越来越累，越来越紧张，就表明你的方法是错的。第十一章上级越级指示部属要回应一、上下够不着，中间最难受甲找丙，还反过来问乙怎么办，考验乙的领导力怎样甚至还有自己部属听另外部门经理的，而不听自己的。少怪别人，多反省自己才是对的。一个人每天反省自己最有长进二、不抗议，不询问①无法避免这种问题，抱怨解决不了问题；②不要怀疑甲，不一定恶意。中层干部既不可抱怨领导，也不可硬压下级，和婉的态度，双方都受益。乙可告知甲：“老板比我大，他可以找我，当然也可以找你，凡是老板要你们做的事，你们去做就是了，根本不用告诉我，因为你们告诉我也是要做的，不告诉我也是要做的。：三、自行承接越级指示须自行负责乙继续：“不过话讲清楚，需要我负责的，一定告诉我；不需要我负责的，千万不要告诉我。”乙并不能要求丙告诉所有老板找他的事，知道太多机密，对自己非常不利。开关原理，开关就是阴阳，一阴一阳之道，该关的时候关，该开的时候开。四、教训与宽容并举中国人讲的是平时多烧香，而不是临时抱佛脚。所以不能心软，不能做滥好人，滥好人是最吃亏的。丙开始没给乙报告，后来自己处理不了，再来找乙。乙应该完全不要理，还要装作不知道，还要对他说，如果你早让我知道的话，一定不会这样。要让丙难受，让他受尽折磨。如果大家觉得乙这样对丙太残酷。会私下劝乙。当大家在旁边看笑话，就说明丙平时为人有问题。今天自食其果，要好好反省。如果大家都求情，可以下台阶。对待中国人，该教训的时候不要手软，该宽容的时候不要吝啬。心软没有办法带人，太硬也不行，中国人表面上客气，内心相当绝情。所以我们要做到不要让人家翻脸，因为我们承受不了那种后果。五、老板做事要留有余地1.考验乙的反应能力，是否能掌握自己的部属2.故意让乙难堪。甲对乙有些事不满意，又不能讲。“交浅不言深”，两个人交情不够，不能讲就不讲。一讲就翻脸。关系不够不能讲。3.要学会聆听言外之意。甲觉得有些话不好讲，但闷在心里的话还是要让乙知道，所以甲会故意把乙摆在一边，去找他的部属丙。用以告知自己的不满。乙这个时候要自己想办法，去甲面前做补救，既不是道歉，也不是说明，而是要用实际行动让对方感受到你的诚意。因为中国人不太听也不太相信人家的话，只是非常相信自己的感觉。六、承接越级指示要慎重丙要考虑自己能不能负起全部的责任。不要太高兴，忘乎所以。第一，丙在乙心目中会有不好的印象，第二，同事们会嫉妒，丙用不正当方式巴结大老板。丙要善意告诉乙：“刚才大老板来找你，正好你在忙，他交代我向你报告”做人就圆满了。秘密问题就另当别论了。七、对待平行同事的越位指示要留心。主管不能说不闻不问，这样会助长歪风。但也不能凶狠制止，没效果。风吹的激烈，很快过去，只有和风才会吹一整天。也要深谙部属“三怕心里”，怕丢工作；怕被冷落；怕挤不到部门核心。第十二章向上级报告应择时机一、尊重领导中国社会是伦理社会，不可以没大没小，我们只有伦理关系，没有人际关系。首先做好自我修养，对自己的老板礼让三分。西方人的人际关系是平等，平等之后才有人际关系。在中国，老板没坐下，谁敢坐下。二、带着方案去请示不可以问上级问题，因为问他问题就等于把责任推给他。有时候问上级他不高兴，有时不问他也不高兴。这样说比较好：“现在有件事，状况是这样的……，”然后看他要不要听下去。他根本就不想听，表示他已经知道了，就不用再啰嗦了，不讲话是给你面子。他完全没有反应，表示他知道了，没有必要再说了。他看着你很专心的听，就表示他不知道或已知但想听你怎么说（看对方的眼睛，可以看出对方的想法），你接着说跟某某研讨过，结果是这样的，但是不敢决定，所以提出来请示。这样做主管会非常高兴，因为你有腹案，而不是答案。答案不行，是领导才能给的。没有一个人喜欢伤脑筋，干部整天让老板伤脑筋，要干部干什么？一个人不可以不劳而获，但一定要坐享其成。是劳动很久积累的。积累这么多经验，一有风吹草动，根本不用动脑筋就知道如何处理。当然可以坐享其成。部属的一动一静，你都清楚了，这样做大老板才有意思。作为部属，一定要设身处地替老板着想，遇到问题要了解现状，然后有腹案，带着腹案，去让老板做决定。三、报告要分三段讲一个人如果不能训练到3分钟内把要点说完，这个人就没有沟通能力。报告可以分三段，第一段说完，上司不想听了，后面就不必讲了。如果上司要继续听，那就讲第二段，再第三段。最后上司会请你留下来研究，因为他感到事情重大。一个部属要做到在上级报告时完全有数，就要拿出自己的腹案，在事前做大量的调研和组织工作，这才是好部属，才是能干的部属。一个好的部属要做到既让老板不操心，有很尊重老板，两者缺一不可。四、发生分歧要调整一个会当领导的人，不会让其它人知道心里想什么，这才是有水平的领导。当老板部属讲什么，脸上都没什么表情，进一步讲：“再想想，有没有更好的办法。”人是宝藏，人是天底下最好的宝藏，一个老板要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来，才叫做会用人。到时候再看，“到时”很重要，有时间则能拖则拖，没时间就当机立断。五、报告要择时择机，点到为止想上级报告，注意时机。要注意老板的暗示，老板要权衡大局，考虑未来，是千变万化的，一个部属头脑不灵光，用他的人很痛苦——不体会老板的苦衷。宁可与聪明人吵架，也不愿意跟愚蠢的人讲话——中国人的个性。向上级报告会伤害到同事，怎么办？对老板说：“他目前有一种想法，不过相信他会很快改过来，目前的想法也许有他的道理。”再看老板的脸上。既尽责任，有没有伤害同事。主动去向老板汇报需要注意什么问题。尽量找老板的秘书确认，中国人很讲关系，你越相信他，他越尽心尽力。你越怀疑他，他越给你耍花样。不能太快相信，也不能不相信。部属不主动找老板是对的。我们要做到让老板找你，而不要你总去找他。我们一生的前途在哪里？在开会。要抓住机会好好表现。可你一表现，你的顶头上司会打击你，还是很冒险，但你又不能不冒这个险。一个人要把握住开会的机会，要表现到让老板对你印象很好，但是你的上级不会打击你，老板事后会来找你，只要找过几次，你的上级就习惯了。一有事老板就找你，你就变成红人了。第十三章少向部属作指示一、少作指示，借用别人的智慧凡是在外面脾气好的，回到公司，脾气都不是很好。要谅解老板。想少发脾气就要少做指示。你知道的虽然很多，却也还是很有限的。老板一说话，所有人都按照他说的去做，老板不说话，所有人都说话，老板就有很多的选择，对自己非常有利。一个人很有主见，很果断，随时有主意的人，他的部属统统脑袋空空。①部属想了没用，②一想就挨骂，一说就挨骂。老板要让部属们表现，而不是自我表现。无为，其实是你很有能力才可以讲无为。有判断力，有选择力，有声望，才有资格深藏不露。该露才露。二、提出问题，让部属制定方案中国人很有特点，对老板的指示应付应付，不会那么强有力，可是对自己的承诺会全力以赴。我们要的是部属的全力以赴，而不是尽力而为。老板要让部属充分发挥他的能力，制定出一些他们愿意去做的方案来。三、集众人之智老板和部属说话要面无表情——大家猜不透。就会继续讲第二个，第三个方案。统统不要点评，只讲一句话“还有吗？”要请每一个没讲话的人说看法。动员大家，直到实在没有人再想出办法。老板最要紧是知道部属在想什么，而不是知道自己在想什么。四、把指示放在腹中老板自己的不要轻易公布，反对话老板没面子，都赞成的话就不民主了。五、让部属多动脑筋找出最佳方案事情没到最后关头，不要做决定，多放开，让大家想出更多不同的意见六、中层干部要学会承上启下一般人只是把老板的话直接传下去，不叫承上启下，叫出卖老板。把老板的指示变成下面的主动要求。要设身处地将心比心，你对所有的人和事就会一目了然，减少自我感。七、保持紧急时发号施令的权力老板经常发号施令，紧急情况就没效果了人一定是两面的，软弱的时候很软弱，但因为紧急时有魄力，所以大家不会认为你软弱。老板就是脾气坏，你要认定一点。你要想办法让他对你不发脾气，而不是要求他有修养。第十四章善待平行同事一、平行同事一般大数字是很重要，但如果你只相信数据，你的干部就会用假数据来骗你。只要你相信什么，他就用你相信的东西骗你。参差不齐次啊是真相，百分之百的东西都是骗人的。让同事间互相竞争，就会变成敌人。最好不要。二、将心比心，互相体谅例：产品有质量问题，首先要告诉客户，所有的产品在生产部门的努力下，每天都有改进。有时候客户的要求是很无理的，不必都去转述。要和生产部门商量改进，生产部门受到了尊重，就一定会努力改进。中国人，你尊重他，他很讲理，很有度量。你压迫他，他就抗拒，有的人蛮不讲理，恼羞成怒，都是因为没面子。三、同级之间要照顾中国人讲：“小时了了，大未必佳”。在公司升迁太快（坐电梯），会孤单，真正稳扎稳打，做到高层的人，是走“螺旋梯”上去的，会立于不败之地。一个人显得出色，就是会照顾别人，有能力照顾别人，说明你已经很出色了。1.你会照顾别人说明你有思想，有意识，境界很高——有大局观念，所以出色。2.有能力照顾别人，同事之间做同样的事，不但可以做自己做好，还有余力照顾别人，能力大。一个人懂得识大体，顾大局，懂的关照其他人，就初步具备了一些做领导的品性，升迁条件。中国人要考虑提升一个人，不是很单纯的考虑他有没有能力，主要是考虑他有没有领导的那种习性特质。要的是能够得到大家的心，而不是个人的满足。一个人升迁由高层决定，思维越靠近高层，机会越多，不能巴结讨好，但要顺应，与同事相处要帮助同事。四、要保证跟你打交道不会吃亏同级也不一般高，总有几个经理老板有事就会想到他。看年龄，看资历，看声望。财务经理很重要。不让同事吃亏。只要发奖金，赶快请客。太会算计的人，在中国社会没什么地位。能帮忙尽力帮忙。愿意帮也帮的很好，是跟同事搞好关系的一种方式，聪明的老板自然也会知道这种情况。五、同事之间要善待不要太计较。本位主义，因为公司考核，公司造成他的本位主义。数字是没有人性的，我们要透过数字来管理，不可以实施数字化管理。得到好处要分享。要替各部门担待一些，你拉他一把，将来大家也会拉你一把。某件事情做错了，老板骂甲，乙说：“这件事我也有错，没有支援他”，对乙无伤害，但对甲帮助很大。要得到老板信任。只要得到老板信任，所有部门都会非常配合你，知道得罪你就是得罪老板，不要讨好老板，不要拍马屁，但要做到让他赏识你，这才叫做诸葛亮。六、竞争，你看有则有，你看无则无。你脑海里有竞争，现实中就有竞争；你脑海里没竞争，现实中就没有竞争。管理细节，科学做基础，但只懂科学，不知根本也不行，细节需要照顾到。第十五章指派新任务要量才适用一、企业不断增加新业务1.人员每增加，不断产生新业务，企业运营很正常2.人员没增加，也没产生新业务，企业开始萎缩3.增加了新业务，马上增加人，成本提高。凡事从人事成本上打主意的人就不能算一个好的经营者，为增加人而增加人，那是人事包袱。为降低成本而不增加人，那是虐待同事。中层干部没有能力抗拒新任务，但是基层可以，没有基层员工热心承担新业务。二、让下级心甘情愿地接受新任务一个有能力的管理者要对部属有所了解和掌握，量才适用。让部属理解你的用以和难处。主动承接新任务。你跟他讲道理，他抗拒；你不讲道理，他反而跟你讲道理，这就叫做“由情入理”。中国哲学是活学活用的，中国人很有深层次的智慧——当主管遇到困难，部属反而过来开导，劝慰他。可以当下属面发牢骚，你看看，没有增加人，新工作倒是越来越多了。怎么干。下属这个时候反而过来安慰，并主动承担。中国人是这样，你充分尊重他，他会非常讲理。现在很多人做事不动脑筋，一切公事公办，这是行不通的。中国人见河搭桥，见人说人话，见鬼说鬼话。但是切记不可存心害人。没有一点花样，什么都行不通，存心搞花样，所有人都不喜欢你。三、用简化合并重组的方法调整原有的工作简化：检查手上现有的工作，尽量简化，随时研究现有的工作合并：他也做，你也做的工作，将工作合并到一起，一个人做。重组：调整流程，确保顺畅，我们有很多方法可以减轻工作量，减少工作时间，但不影响效果。“工业工程”PIE。王永庆，增人变成减人。一个人一定要常常动脑筋，脑筋不动实惠生锈的。四、指派新工作要量才适用保障员工的健康也是老板的职责。人被绑得太紧后就很疲惫，让他松一松，就回复弹性了，这个弹性是非常重要的。员工的健康，干部的心理平衡，统统都要纳入到管理范围之内。公司老板要做什么？让每个人都准备好，能够接受新的任务。五、指派新任务，由主管控制。主管的选择和控制，而不是员工在争取或抵触。仅有热情没用，重要的是要有担当的能力，承担得起。主管一定要想法设法把心指派任务做到对方心甘情愿。考察一个主管有没有能力，就是看他了不了解自己的部属，会不会合理地指派新任务。六、恰当少派好差事给不接受指派者1.不让出差，2.不让加班，3.升迁后把他压倒先化解怨气，再来指派任务，比较合理。第十六章实施走动式管理确保如期完成任务一、如期完成任务部属认领任务一定要如期完成。因为时间是我们完成任务的重要内容。每个人做任何事情，任何计划一定要有时间表，没有时间表的计划都是空谈。二、不要等到最后才发现不能兑现如到最后才发现，那么主管有责任主管对完成任务有监督、考察、跟踪的责任，不能完不成任务就骂人。部属完不成工作，又不能，不为的情况。告诉主管，请别人做，或者外包。技术可以买，可以学，资金可以借，唯有时间永不回头。耽搁什么其实都可以不在乎，唯有时间我们耽误不起。没有人能让时间逆转。实施走动式管理，不会发生意外。企业内部应该是一种动态的而且是互动状态这种管理方式叫作“走动式管理”，部属怕老板一天到晚催啊，逼啊，如果部属主动向主管报告，主管自然不会再去跟催，见到老板，要抓住机会向他报告，让他放心。一来一往互动，实行“走动式管理”，就会保证如期完成任务。所以正确的解决方式：部属发现不能按计划如期完成任务，一定要及早报告给主管，主管也要及时督导。三、要及早想到办法解决进度问题对于主管来讲，要掌握生产进度，工程进度，随时随地发现问题，并想办法及时补救。把每件事情都当作人生中的一件大事来做，没有不成功的。四、因人而异，一切都在控制之中管理就是了解每个人的状况中国人的思维方式：不公平才是真正的公平，所有的公平都是表面上的公平——对每个人有不同看法，这才是公平。管理要因人而异。所谓“管理”就是一切都在控制之中，控制是非常重要的，中国人了解每个人因人而异。孔子弟子三千，圣贤七十二，有造就的人必须是可以被造就的，不可造就的人，用什么方法都无用。错误观点：用一套制度就可以把所有人都变成一样的人，事实上是不可能的。教育有其功能，但教育绝对不是万能的。管理原则：“无人不可用”1.“无人不可用”“天生我材必有用”，每个人都各有所长，要用人之长，这是用人之人的水平。2.要造就有用之人，要出精品。五、要有补救方案才妥当如果发生不能按时完成任务的情况，且主管也确定这件事情不能按时完成一定要告诉客户真实的情况，而且要两边同时处理。例：赶工期，唱双簧，骂工头，送啤酒，激发工人潜力。毕业典礼，天气下雨。1，不管雨多大，来宾搭帐篷，我们淋雨，表现学校的精神。2，每班派代表在礼堂开会。3，两边随时准备。一般都会有好多解决问题的方法可以使用，没有绝对的对错之分。六、绝对不能降低质量一个负责任的企业主管应该这样做，现在交工是不耽误对方的事一定到时候收回，把高质量，货真价实的东西给对方。这就可以既保证时间，有保证质量，对客户而言，最终实现的是时间和质量的双重保证。第十七章如何处理部属的错误人非圣贤，孰能无过。管理是三分做事，七分做人。一、预防为先帮助部属发现错误。老板有责任帮助部属发现错误，否则就是没良心。但需要讲究方法，老板要想办法，让自己的部属不但知道错误，而且还会改过，才是好老板。一个负责任的好老板，要预防部属犯错误。1.事先准备充分，下班前把明天的事准备好。2.要有预测能力，老板对部属完成事情的能力，要事先有所判断，并对他的未来有所判断。帮助他建立自我发展的信心。对于未来，每个人都会有所希望与追求，也就会好好做。让自己的部署看得见未来，他一定好好做，不敢害自己，不敢破坏自己的前途。二、派人实地检查部属的工作自己做的事情怎么看都是对的，没有一个人存心做错事。换个人去看，旁观者清。三、指出部属错误要有策略不能直接指出错误，中国人是不能撕破脸的，一定要让对方有面子，才会接受，已没面子就干脆不要面子，你就被动了。四、初犯不罚，再犯不赦第一次，无心犯错，不要责骂；第二次有意识的犯错，就必须处罚。要将错误的性质分清楚、明白。只要不违法，有什么错误，尽量避免，实在避免不了，你跟我坦白，我保护你。我的责任。五、重在教育过程初犯不罚，目的是让初犯者接受教训，给他再次做事的机会。怎样才能让他接受足够的教训，取决于你的教育过程。老板批评，主管求情效果较好，第一次免罚，第二次合并处罚。六、管理干部重在做人，教育员工要诚心诚意。层次时间分配做事做人基层70-80%20-30%中层50-60%40-50%高层20-30%70-80%教育员工的整个过程要让他铭刻在心，最后，要让他自己到你是好意，你不是故意耍他。干部是诚心诚意想想帮助他改正这个过错。出发点很真诚。第十八章做事是否合理的判断标准理不易明，道理不容易讲清楚。很多人相信真理是越辩越明。是不可能的。很多事情，很多时候，说不到差不多就不能再说。中国社会以理为主，而理本身是永远讲不清楚的。测不准：老板在做决策，评估未来变化时，所依据和预测数据往往很难，但到最后就不准了，因为情况变了。妙不可言，不可言传，文字本身就有歧义，每个人的理解并不完全相同。一件事不说，大家心里有数，一说出来已经变味。“道可道，非常道”。“尽信书，不如无书”。真理妙不可言，但先决条件是要体会得到，否则怎么妙不可言？“位”“时”“中”“应”位，位置，没有抢到位置，有天大的本领也无处施展——因为你不在那个位置上，但是如果去抢，你就是别人的敌人。物有定位，人也有定位，什么东西都有定位，而且要一次到位。所有管理从定位开始，时也，命也；势可以造，时只能等。时机好，少努力也会成功；时机不好，再努力也不会成功。“时”与“势”不一样，“势”可以造，时只能等，守时待命，时机不好只能等，你不能造时，无法创造。合理是“中”不合理是“不中”有的事情要一个人去讲，有的事情要好几个人去讲；有些话要让别人讲有些话要自己讲，有的事情大家都不讲。要看看自己的身份，适不适合，场合是否合适。做事情合理与否看看反应就知道。“应”是反应。大家反应好，命中；大家反应不好，不命中，赶快修改，经常变是在调整。中国人赞成与不赞成有时是一样的，说赞成是有条件的赞成，不合乎他的条件，他就反对，反对他也是有条件的反对。说话的人随时可以调整自己。不是拍马屁，小人。孔子一生最了不起的就是他悟出五个字“无可无不可”。一、灵活运用合理的标准。“时”“位”“中”“应”是判断做事合理与否的重要标准。因为事情的性质不一样，并不是领导出尔反尔。有些事情要先请示，才可以有所动作，有的事情要先在部门之间协调，然后把建议呈上去再由老板来决定。二、干部没有权力批评老板没有当过老板的人，一辈子可能都不了解老板。身居高位的人，一定要以大事小，要谦虚。任何事情都可能过分，只有谦虚永远不过分。“听，听，听……后再说”“位”“时”“中”“应”四个字所包含的精神内涵是非常丰富的。需要在具体的运用过程中，不断去体会，并根据自己的情况，做出合理的判断。第十九章人性管理的六字要诀“两难”，“兼顾”，“合理”一、做事情，做学问都要“摸着石头过河”。西方人开宗明义就讲定义，中国人一般不这样做。对于管理，十个人有十种理解，每个人感受不一样。同样是摸着石头过河，过程不一样，结果不一样，感受不相同。随意每个人摸出来的路也不一样。两难→兼顾→选（×）合（√）→合理二、做任何事情以“两难”为起点按照规矩办事挨骂，不照规矩也挨骂，儿子太老实不开心，儿子不老实也不开心。部属太听话，可能不怀好意，不听你的话，会把你气死。中国社会处处是“两难”——没有一条路好走，两条路都不好走。三、身处“两难”要会“兼顾”中国人讲话总是含含糊糊，这是最保险的喝咖啡还是喝茶，回答随便。意为：茶好给我茶，咖啡好给我咖啡。对不同的人要用不同的方法应对。因人因事的变动是合理的变动。非势利，马屁。如果孩子从小是非分明，会痛苦一辈子。因为没有能力，也没有办法吧是非分辨清楚。我们的认知能力很有限，我们的选择能力很薄弱，判断negligible很缺乏。谁对你最好，你自己经常不知道，老板也经常把好人看成坏人，坏人看成好人。四、“兼顾”不了，求“合理”中国人是“二合一”；不是“二选一”恰到好处是很难的，合理就是恰到好处，就是到位。五、遇事三思而后行遇事要先设置两难情境你认为很小——因为位置不同，老板认为很大。或者相反。立场不同，身份不同，位置不同，看法自然不同。两难的意思，不仅是两难的处境，而是一种两难的情境设置。当大家的意识没有统一，没有认定时，不管你怎么做，都是见仁见智。有人赞成，有人不赞成。结果是几个人高兴，几个人不高兴。每天做一件事得罪一个人，十天下来就得罪十个人，如此一来，部属和你李鑫离德，还如何开展工作？其次才能考虑兼顾西方是走分开的路，我们是走合的路。合在一起，合成一条心，废铁也能变成金。跟人家讲话，不要生硬的说：“不同意你的意见”，对方就会把你当敌人。先说好话，就会当朋友，当同志，就好谈了。“很好、很好，可以再改善一点”，把对方的意见整个推翻掉，大家很服气。合理是变动的，因人，因事，因地不同。做事千万小心。一个人只有纯真，真诚是不够的。那只是最起码的条件而已，还必须要有很多顾虑。所谓“委曲求全”，也就是不嗯给你硬干。六、第三种处境也需是最好的解决方案不是在任何情况下，我们都能够做到兼顾的。面临这样的处境，尽量化解。职位越高的人，看的越远，想的越多，胆子越小，是好事。基层的人没有看到，所以很果断，没有什么顾虑，高层的人往往会讲“等一等”，因为看得远。接到订单，交期赶不上，也不能拒单，空运，广告费，宣传。就是在两难的处境当中选择第三种处境——突破困境。东也不行，西也不行的时候，在东西的中间其他方向寻找出路。第二十章实施人性管理的目的一、降低成本的有效方法企业的生存之道就是不断降低成本，把它作为中国式管理的重要目标。是由于人性管理方法在降低成本方面比较有效。二、让大家乐于工作，发挥潜力中国式管理是弹性划分，考虑很多方面的因素，目的就是让每个人可以发挥潜力。打仗不是人多就一定赢。武力强的人也不是每战必胜。人是有无限潜力的，但是如果你不发挥，不尽心尽力去做，不愿意做，或者只是应付应付，就做不好事情。人性管理，就是充分尊重每个员工，给他发挥才干的空间，把他的潜力充分发挥出来，以一当十。当主管的不要决定，要让部属自己决定；不要命令，要跟部属商量，但是部属的潜力发挥，必须建立在维护企业正常运行（营）秩序的基础上。三、大家合作协同，组织才有力量协同一致很重要。历史告诉我们，只要领导的好，中国人非常合作；如果领导的不好，就会四分五裂。中国人的个性就是这样，合起来合的很牢固，分开来，也分得很彻底。家和万事兴，血浓于水。但是兄弟相残，是比任何敌人都要可怕的。所以我们需要“协同一致”，否则一个人的能力是没有用的，有组织却没有组织力，就糟糕了。管理科学能够做到降低成本，技术进步也能做到降低成本，凡是科学层面的东西，你能做到被人也能做到。但是人性管理不是人人都能得到的，这家公司的员工士气高昂，别人可能就做不到。硬件是大家可以学的，然间是要靠自己培养的，没有其他办法。唯一的途径：人性管理例：之前加班员工很乐意，因为缺钱，现在不愿意加班，是因为有钱了。所以我们的管理也要一直演变，要用新的管理对策，这样才能使大家协同合作。组织才会有更大的力量。四、管理也要“与时俱进”随时间的改变，管理的观念，对策、方法等方面做不同的改善。五、尊重员工的尊严顾客尚且有不同心思，企业员工的心思更是各有不同，所以管理过程中，也要针对员工的不同情况，有针对性的做决策。管理要做到什么？要做到员工把顾客当做自己的朋友——中国人只与朋友不计较，买卖要斤两计较，朋友有通财之义。所以一个最会做生意的人，是把顾客当朋友，而不是把他当商人，把顾客当朋友才会长久，顾客才会替你着想。六、人性管理适用于各种管理模式人性管理在不同企业当中，在不同的管理模式中一概适用。软件不同，西方讲的东西都是科学，全世界都通用，我们讲究的是如何运用，而不是说不能用。文化的差异。七、中国文化理应作为企业的主流文化中国人很讲求“实事求是”，在事实面前处理问题也比较容易，因为中国人会谅解，会协调。我们适应能力很强，能够随遇而安。把西方的管理科学和中国的管理哲学在管理实施上融合成一体。人性管理的三项目标是西方管理科学所不能解决的，降低成本这件事你做，我做，他也做。而实行了人性管理后，降低成本是最有效的。第二十一章实施人性管理的方法一、二十一世纪是中国的世纪。中国人心中有数。1840,1984.人性管理的原则：不要讲“人力资源管理”不要存心去管人不要忽略人的情绪不要讨论人性的善恶不要开口闭口就讲法二、不要讲“人力资源管理”要尊重员工，尊重干部，尊重客户，尊重那些看似与我们不相干的人，因为他们是我们的同胞。员工从人力资源部门前走过时，会想起自己是企业的资源，要被开发和利用，心情不会舒畅，不会愉快。三，不要存心去管人管理者不管人，要理人，要尊重员工，给他面子，让他高高兴兴地去做事情。四、不要忽略人的情绪人是有情绪的，朋友从远方来看你，说明你做人成功了，他存心要占一点便宜。或者是他需要帮助，如果你给朋友白开水喝。对他冷淡，下次他再也不来了，实际上，这就是人的心理，人的情绪。所以中国人会哄哄人家，给人家戴高帽子——让人家心里愉快，情绪舒展，人家才会愿意跟你打交道。我们要了解对方的情绪，人性管理是由情绪开始的。如果情绪管理不好可能会有极大的破坏力——人类都有报复心理。中国人就是这样，表面上无所谓，背地里开始找麻烦，让你防不胜防，敌人名目张胆，好应付，敌人躲在暗处，就很难应付——敌人在哪里都不知道，怎么应付？五、不要讨论人性的善恶，人富有可塑性人性是可以改变的，只要你引导的好，员工统统向善你要求你的干部怎样去对顾客，你就要用这种态度来对待你的干部你对你的干部态度凶，而让他对顾客很和气，是根本不可能的我们不要仅仅强调制度，强调合不合法，企业一定有制度，但是很多时候制度是不能解决问题的。中国人从小就善变——不变就不能活。即使我们不停的说不要变，他还是继续在变，这也是一种人性，一种民族性。西方人比较容易满足，中国人得寸进尺，永远不满足。中国人讲精益求精，好了再好，永无止境。这就是文化差异。六、不要开口闭口就讲法讲法是不得已的事情，也是我们最事情的最低限度。对于钱，中国人是放在肚子里谁都会去想的事情，但是不必讲出来。不讲法，而要讲情。中国人以理为中心，情帮助我们讲理，法也不过是帮助我们讲理。中国人是讲情理的，一切以“情”为出发点，做事因循：“情”“理”“法”。有规矩才能成方圆，守规矩是基础。守规矩才知道有