管理咨询行业的营销

咨询服务的营销一家咨询公司如果能够吸引并留住客户，那么它就能生存并繁荣。这正是市场营销所涉及的内容：定义市场，甄别客户，找出他们之所需，把咨询服务卖给他们，提交服务使客户完全满意，并确保一旦有了好的客户就不会失去他们。管理咨询和许多其他待业一样，对于营销及其采用的各种技术是否妥当一直都有争议。即使在今天，有些咨询师仍为"销售"他们的服务而感到不安：他们认为这样做不是本行并降低了他们的人格尊严。许多咨询师市场营销水平很差，如果迫不得以去进行营销活动，他们也缺乏热情和想象力。然而，咨询营销和咨询活动本身一样古老。詹姆斯·麦金锡（JamesMckincey），管理咨询的先驱者之一，曾花费很多时间与有意向的客户和其他有益的商界人士进餐，他会边吃饭边展开技术讨论来争得别人的信任，并对他所能提供的帮助进行详细的解释。他的商业直感告诉他：专业人员必须积极地对其服务进行营销。当然，他也谨防过分的宣传。自从麦金锡时代以来，这一行业的领导人总是投入大量精力来营销其公司的服务。他们系统地寻找机会与潜在客户进行社会接触，由现有的客户推荐给新的有希望的客户，免费进行快速的管理调查，或者在管理会议上发言。这样，在咨询服务市场较小、竞争有限的情况下，加上公司的声誉，上述做法足以把客户吸引到已有基础的公司这方面来。在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告。这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十世纪七十年代末的竞争环境中，广告才被认可为一种正当的、可以接受的专业服务的营销手段。必须强调的是在专业服务中的竞争应当受到鼓励，因为它为客户提供了以更低价格获得更好服务的可能性。在其它国家，对于专业服务营销的态度也已开始转变。当今时代，基本上普遍认为专业服务可以并且要进行营销。关于这一主题的出版物和课程大量出现。然而，对于许多咨询师来说，完全熟练有效地对其服务进行营销还有很长的路要走。总之，和其他行业一样，管理咨询必须营销其服务主要有两方面的原因：--在竞争的环境中，如果他们不进行营销，他们就不能得到他们能够得到并应该得到的客户和市场份额，继而把他们的位置让给了竞争对手；--即使不考虑竞争，营销也是需要的，它使合适的咨询师与需要并准备聘用他（或她）的客户接触。客户可能不知道你的公司，或者对咨询的内容缺乏了解，或者只是胆怯和害羞，因此，市场营销这一专业方法将扫除这些障碍并建立双方所需的合作关系。从第二十四章可以看出，对营销问题的考虑在咨询公司的战略中占有突出的位置。这里的讨论将从对市场营销的原理和方法的回顾谈起。 咨询中的营销方法在咨询中，我们经常把市场营销想象为变化多端的功能，是花费我们大量的时间和金钱，而我们又宁愿避开的一系列活动、工具和技术--要是有一大批主动上门的客户该多好。按照这种观点，市场营销真是一个夫法避免的祸害，就象生活中的一些事情，不得不接受与之共存--尽管我们不喜欢它。值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师--客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。签定后，咨询师仍继续营销，直到项目开展及项目完成以后。营销什么？咨询营销受到咨询服务的"不可感知性"的严重影响。正如我们在第二十三章中所看到的，客户不能充分观察他们打算购买的"产品"并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达不到象工业产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程度。咨询师所卖的是一种服务的承诺（但不是保证），这一承诺将满足客户的需要并解决问题。为什么潜在客户仅仅购买一个承诺？为什么他（或她）愿意冒这样的风险？首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。其次，客户没有挑选的余地--购买任何咨询服务（不管是从你非常熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通过代理人去评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，代理人起着突出的作用。许多客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的内容：一，咨询方法--技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等等，并且可以提出在技术质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。因此一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服务。最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇仍的个别专业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。咨询营销:七项基本原则经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：1．把客户的需要和要求视为营销活动的核心！把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是真挚的，并甚于对你自身的关注。2．记住每个客户都是唯一的！你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚--你以前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型。3．要有自知之明！提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及你能否真实地评价你自己的能力。4．不要过分宣传！营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却不能对他们加以培训和监督。5．不要贬低别的咨询师！在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职业道德的。一个老练的客户往往把这些诋毁的评价视为你软弱无能而不是强有力的表现。6．绝对不要忘记你是在营销专业服务！管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则等方面都不可忽视。7．尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现！有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面，以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束，树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的服务，是营销的重要方面。客户的观点在以客户为中心的营销中，咨询师不能抱着"煮熟的鸭子跑不了"的思想来对待客户。而是恰恰相反：首先要对客户的需要进行评价和理解。咨询师要自问诸如此类的问题：我能提供满足这个特殊客户需要的服务吗？如果我不是唯一能提供这种服务的人（这是经常情况），为什么客户选择我而不是我的竞争对手吗？客户使用什么衡量标准？我怎样才能比其他咨询师做得对客户更有价值？我应该怎样营销自己才能被选中？了解购买过程正如戴维·梅斯特所指出的，"在专业服务的销售中，唯一最重要的才能是：能够站在客户的角度来理解购买过程（而非销售过程）。专业人员越是能从客户的角度思考问题，他就越是能做到和说到点子上从而受到聘用。"心理因素和关系因素在选择咨询师时所起的作用。从严格的技术观点来讲，完全合适的咨询师通常不止一人，但客户更青睐如下这样的咨询师：·他们准备并且愿意与之一同工作的咨询师；·了解他们个人的顾虑、关注什么是他们优先考虑的问题的咨询师；·真诚地想帮助他们的客户的咨询师；·客户能够并且愿意依赖的咨询师。因此，记住这样一点是很重要的：客户可能采用技术和行为或心理标准来选择咨询师。所以，咨询师所使用的营销战略和方法应与此相一致。但是，为客户的每种背景都提供一个蓝本是不可能的。过分强调和客户保持良好的关系（如在首次会面中，即使客户明显地出错也不进行反驳）可能会被认为咨询师缺乏技术水平或计谋。客户甚至有可能通过问一些棘手的问题来考验咨询师。咨询师最好是保持诚实和真挚。扮演不适合你的角色和装成你并不是的重要人物很不容易。如果你不是真正地关心客户而只是寻求报酬丰厚的项目，客户不久就会识破你的态度。有些客户的顾虑可归纳如下：不愿意承认需要咨询师。有些管理者不愿意承认他们需要咨询师的帮助，因为这可能伤害他们的自尊。常常，潜在客户担心咨询师的出现可能被别人--下属、同事、上司、股东、甚至竞争对手和顾客视为自己承认不称职或软弱无能。怀疑咨询师的能力和诚笃品德。对于错综复杂的难题，管理当局已经尽了很大的努力仍然一筹莫展，因此客户不相信一个局外人有能力解决这些问题，这种想法是常有的。也有一些客户感觉咨询师并不是真正克服所有的纷扰去找出一条长期有效的办法，而只是简单地提供一个标准的办法。有些公司认为咨询师爱问个没完，并且收集了太多的在将来可能被误用的信息。担心变得依赖于咨询师。有时听到这样的说法：请个咨询师容易，离开他可就难了。据说咨询师是以某种方式筹划和管理项目的，这种方式不可避免地要延长咨询师在客户机构中的时间并派生出新的任务。于是将使客户产生对外界专家的长期依赖，这可是件很危险的事情。担心收费过多。这种担心在小型企业中十分普遍。业主和管理人员有时会不明白服务费如何计算，如何证明其价位的合理性，也搞不清楚服务费该与他们收到的哪些效益相对应。他们认为大多数咨询师都极力多收费，请咨询师是他们力所不及的奢侈。通常感到不自在和不安全。请咨询师来调查组织的"内部事务"可能带来组织内的严重不和。它将出现什么情况？已经建立的做法和和平友好的关系可能被破坏，这真有必要吗？能起到改进的作用吗？是否值得冒这样的风险？如果不是被迫去做，我们就不打开潘朵拉盒子吗？选择咨询师的标准大部分客户在选择咨询师时，会采用下面提到的一种或几种标准：（1）职业道德（咨询师怎样理解和新生道德和行动准则）；（2）技术能力（用于解决客户技术难题以及产生预期水平和质量效果的知识和经验）这一点可进一步细化为：（a）区别公司的总体能力和被推荐的咨询师个人（小组）的能力；（b）强调咨询师对客户所处行业部门的知识；（c）在跨国咨询中，强调熟知特定国家的情况（经济的、社会--政治的、文化的）；（d）区别硬技能和软技能（一方面是关于技术程序、方法和体系的知识和技能，另一方面是指解决人的问题和推进组织变革的能力）；（e）强调创造性和创新（意味着少强调过去的经验）；（3）和咨询师的关系（相互理解、信任，客户与一个作为普通人的咨询师一同工作时所取的态度）（4）任务设计（展示咨询师对特定的客户组织所存在的具体问题和情况的理解，以及要采用的方　法）；（5）履约能力（咨询公司的结构、规模、财力、位置、灵活性以及其他特点，表现咨询公司即使在　条件改变情形下的真实履约能力）；（6）进一步调动资源的能力（对于需要其他公司的技术专长以及新的商务接触和额外资本等任务安　排中的重要作用，这点是很重要的）；（7）服务成本（收费水平和计算公式；这可能不是一个关键的标准，但过多的收费要求可能使咨询　师失去资格）；（8）能力和/或资格证书（有些客户要考虑咨询师个人正式的资格证书和咨询公司的素质证书，作为　以上列出的（1）~（7）条标准的说明和体现）（9）咨询师的职业形象（这是很重要的标志，使用这一标准的客户，往往依据以前的其他咨询服务用　户所做的选择、评价和经验所得，或是依据咨询师在咨询工作之外所取得的成就，例如作为管理者　或作者）选择咨询师的一般标准，遵循国际劳工局有关指南，已经归纳在框25.2中。由于并不是所有的客户都使用同样的标准，所以如果咨询师能找出适用于他（她）自己或他所代表的公司和提交给客户的项目建议书的标准，以及客户将赋予每个标准的权数大小的依据，那真是太有用了。咨询公司的营销技术管理咨询师要在客户心目中建立自己的专业声誉和形象，并给自己的实践活动定位，有许多技术可以运用。他们的目的不是获取个别的任务，而是要使潜在客户对咨询公司及其产品有所了解并发生兴趣，从而创造和这些客户联系的机会。有些技术纯粹是致力于公共关系和树立形象（例如广告），而另一些则是旨在通过直接提供其他有用的技术服务（如信息或培训）来激发客户的兴趣。在举荐上下功夫为了使新客户了解咨询公司，口头相传是最古老也是虫子有效的方式之一。商业人士和管理者习惯于交流有关专业人员诸如律师、会计师、工程师和管理咨询师等的信息。他们交流令人满意和不满意的信息，所以公司只有为客户提供完美无缺的服务，才有希望得到再次的有益举荐。寻找咨询师的管理者在求助于其他信息渠道之前，总是先征求他们的商界朋友的意见。这样看来，要想获得良好的举荐，必须在对客户的服务中有杰出的表现。经验证明，这的确是很重要的方面，但绝不是唯一的方面。有些咨询师并不放弃满意的客户将把他们推荐给同行的机会。他们和客户讨论促销需求和政策，并请他们：--为自己提供工商界其他可能对类似服务感兴趣的客户；--允许使用客户的名字供潜在客户的参考；--如无不妥，允许咨询师在技术出版物、促销材料或管理研讨会上对成功案例进行描述和总结；--在他们自己的业务往来中，向其他管理者、同行、银行家、律师、会计师以及其他人介绍咨询师本人，如果这些人需要好的咨询师名单的话。这要求咨询师和客户之间有相当好的互相理解。对于一件本应由自己解决的问题，即花钱请咨询师来做。客户不必对此羞于启齿。而是应当以和一位杰出的咨询人士合作感到自豪，因为该咨询师帮助自己发现新的机会，并帮助自己以更宽的视野来审视问题。咨询师一定要向客户表明他对客户的关心超出一份单一的合同--通过下列做法最能达到这个目标：向过去的客户通报他们所在的部门或存在问题的领域的最新研究成果和技术发展状况，告诉他们咨询师新添的服务项目，经常与他们一道共进工作餐以讨论客户的业务和咨询业的新发展，并且保持经常的联系。于是客户会乐于谈论"他"或"她"偏爱的咨询师，并且毫不犹豫地举荐他。满意的客户成了你最好的营销员，并且是免费的！专业出版物管理者用书。写管理人员要读的书，或者甚至成为参考书，在咨询师中已日益流行。一些基于管理咨询公司的经验和研究写成的最新出版物，成了真正的畅销书，它们对促进新业务的影响力是巨大的。这些出版物的促销效果取决于其性质和质量。读者一定要被作者解决管理问题的创造性方法所打动，并且认为他（或她）的公司也可以从这样的观念和经验中获益。选择合适的出版商同样重要。那些改头换面老调重弹的出版物可能引来一些不很老练的客户，但从长远看是没有什么效果的。写一本真正的好书是相当难而费的事情，那些鼓励每个管理咨询师都应试度的人不是好的建议者。可是如果你真正觉得有好多话要说，那就别再犹豫！在许多发展中国家和处于经济转型的国家中，对反映在当地商业实践过程中切实存在的问题及经验的有创见的管理出版物有相当大的需求。这对管理咨询师是真正的挑战和机遇。管理和行业问题写一篇论文比出一本书更具有某种优势：·论文可以集中阐述一个专门的、涉及面较窄的论题（例如由咨询师提供服务的部门取得的可喜发展，或是一项帮助过若干客户的参与技术）；·写论文所需的时间较短；·如果论文发表在传播广泛的报纸或刊物上，读者群将会大得多；·许多繁忙的管理者无暇读书，但对相关专题的论文却要浏览一下。为了激发潜在客户的兴趣，论文一定要切中重要的议题。特别有用的论文是基于已完成的成功案例，概述采用的方法，以及客户取得的变化和收益等方面。媒介的选择也很重要。广大公众或学术团体的媒介不是首选。因此我们建议选择这样的媒介：--行业、商业和贸易期刊，通常广大的管理阶层会阅读这些刊物（例如，如果一位咨询师想让别人认可他是公路运输管理方面的权威的话，那么一般他就应当让有关运输特别是公路运输部门的贸易期刊的读者们知道他是该出版物的一位作者）；--重要的日报和击刊的工商管理专栏及副刊；--当地的报纸，尤其是当地工商界阅读的报纸；--贸易和雇主协会的出版物；不定期的论文和小册子。如果管理咨询师能通过技术和信息论文、指南、报告、简讯、手册、一览表和其他资料等方式来和现有的和潜在的客户们分享某些知识和经验，将深受他们欢迎。这些方式可以是论及一个相对狭窄而专门的话题，但必须一下子就把读者吸引过来。因此，你应当选择一个和管理者相关的题目，并提供已经在实践中得到验证的建议与准则。你不必泄漏构成你竞争优势的全部技术诀窍，但如果你不想让这些发行的资料被视为无足轻重，你必须言之有物。特别受欢迎的是这样一些论文：它们能为管理者和（或）专家提供其领域的最新技术，或者能影响商业发展的新动向。业务通讯。业务通讯是一种定期出版物，其目的是使其读者随时跟上其事业领域的发展。管理咨询师可以选择完全报道来自某个部门或某个行业消息的业务通讯，也可以选择载有他（或她）所在咨询公司讯息（已完成的项目，做过的调研，新增的服务，出版物，高层人员的任命等）的业务通讯。如果要覆盖的面选择得恰当，而且业务通讯经过专业处理，那么它就具有很高的参考价值，被很多订阅者当作重要的信息来使用。由几家专业咨询公司主办的具有特殊视角的好几种业务通讯已经达到了这种水平。所有出版物都应当包括作者所在咨询公司的简介、公司及其服务的有关信息，（如果允许的话）还要有出版物中披露过某些经验的客户组织的有关信息。和公共信息媒体的关系公共信息媒体，如出版界、电视或广播一直在不断寻找其深孚众望的信息。管理咨询师拥有或可以帮助收集、组织并提供一些这样的信息--例如，关于商业和金融的发展动向，技术发展对工厂和办公室工作的影响，新的节能技术，或是贸易政策对投资决策可能带来的影响等。相当多的咨询师已经发现与这些媒体保持联系并给他们提供帮助是很有好处的。编辑和其他媒体人员的工作有极强的时限性，需要快速帮助，他们希望彼此的接触能确保消息灵通、诚信、可靠，也希望得到格式化的信息适合立即使用。了解这些要求并努力保持灵活性的咨询师有可能被视为消息来源或技术权威，或被邀请接受采访。和在同样的媒体中耗费巨大的广告相比，这将有好得多的促销效果。对公共媒体要求作出反应并不意味着不采取主动。一旦你了解了媒体的运作方式和他们想要什么样的信息（需要以哪种形式提供），你可以自己提出专题建议，或者直接提供一条消息或一个报导给媒体中的联系人。新闻或出版物的发表可以让信息在媒体中广泛传播，一些咨询师深谙此道。如果一条消息披露你在某个领域做了一些令人瞩目的事情，媒体又热心报道此事，那么这条消息可能会大受欢迎，并由好几家媒体采用。也许媒体会与你保持联系以获取进一步的信息。有些媒体人员对咨询师存在误解，他们只注意寻找有关咨询师的爆炸性消息（如以彻底失败而告终的业务案例，或者对一项不合标准的工作过多地收费等）。在许多国家，与此类信息相关的讽刺文章不时地出现在报纸和商业期刊上。攻击性或傲慢性的反应只能适得其反。出于保密和其他原因，完全披露确凿的事实也有困难。帮助媒体做些工作，在与其打交道时表现出专业方法，这才是改变媒体对咨询师所持态度的最好途径。 研讨会和专题讨论会在管理咨询部门中，管理研讨会，圆桌会议，大会，专题讨论会，成果汇报会以及类似的做法已经变得非常普遍。通常，咨询师邀请管理者参加会议，讨论和他们息息相关的话题--例如，在新的立法条件下怎样处理劳资关系，国际货币市场的动态，或者怎样应用新的计算机化的信息系统等。咨询公司可以邀请外界的专家作为发言人，但必须有自己的专业人士出席发言以说明公司完全跟得上形势，并已取得令人瞩目的实际应用成果。加有可能，应该对公司的近期工作加以描述并展示客户获得的利益。但是，很重要的一点是要使与会者把研讨会视为对他们的直接帮助，而不仅仅是一种销售活动。组织研讨会的方法不止一种。为此你要考虑怎么办才是更好的办法：为所有客户，经过选择的客户、潜在的新客户或更多的大众提供免费服务；收缴较高的费用，或者仅对就餐和提供的印刷材料收费等诸如此类的事情。研讨会可以由咨询公司单独举办，也可以和某管理中心或学院、当地的商会或贸易协会联办。这种研讨会应该很短，并且会议时间和地点必须便利。如果研讨会的目的是营销，那么与会者应当是潜在客户。理想的做法是：列出一份经过筛选的通讯录，邀请那些可能会需要帮助，或是在将予讨论的领域里寻找机会的那些组织中的决策者。你要估计一下回复的可能性（可能有5%~20%，取决于讨论的题目，你公司和发言者的声望，通讯录的质量和管理者与会的愿望）。最好使邀请看起来是私人性质的。那些同间民参加的人之所以肯来，一定是对会议的论题和你的专业特长同样感兴趣。他们可能是潜在的客户。因此他们的名字应该认真仔细地记录下来。和他们的探讨可以在研讨会中进行，例如在编入日程和小组中或通过个别接触来进行。而他们中的一些人可能在会后与你进一步交谈，或者会请求约见，所以你也应对未来的接触开列一个集中的清单客户的特殊问题）。这样做可能会敲开新项目的大门。许多咨询公司也开设培训课程，有些甚至建立了专门的培训部或学院。这些是对客户提供的直接服务，其初衷是开发技能，而不是营销。参与者未必是从现有的和潜在的客户公司中来。然而，这些活动的营销效果不容忽视。某些参与者可能决定要应用其所学的知识并请求咨询公司的帮助；其他人在离开课程时也了解公司的技术诀窍范围和公司在其培训领域内的业绩。将来选择咨询师时，他们可能会记起这些。总的说来，所有培训活动的毕业生都应被视为咨询师的前期客户。他们了解你的公司，如果有用的话，你在他们心目中的形象会是很好的。表示出你关心他们，并向他们提供有用的信息，有选择地和他们接触，这些作法可以为识别和讨论新的咨询项目创造机会。特殊信息服务特殊信息服务的促销效果与研讨会、业务通讯的效果相类似。一家咨询公司被公认为某种特殊信息领域的权威，而这种信息对决策者至关重要。这样，咨询公司就可以利用他的信息服务来为其咨询工作进行促销。定期的信息报告可以包括公司咨询服务的说明。个别的查询可以用来提出和描述其他的服务。如果得到的信息对客户有很高的价值，那么他们中的许多人也会对同一公司提供的其他技术服务感兴趣。相反，那些肤浅的、零散的、杂乱的信息的价值是很低的。工商管理研究咨询研究的作用正在加强。这种趋势有重要的营销内涵。在以前章节中描述的研讨会，论文，传单和其他营销工具中，咨询公司可以选用报道自己的研究工作，或者是报导其他公司做的，但已用于自己公司的产品和服务的研究工作。"我们已经研究并找出了决定灵活生产系统有效性的关键因素"，比"我们对改进生产系统有多年的经验"这种廉洁，是更有说服力的营销用语。然而，真正让潜在客户感兴趣的，不只是你具有研究意识，而且也希望了解到你将研究成果运用到拓宽和改善咨询服务上去的效果。你应当乐于与工商界以及其他潜在客户一起分享研究中的重大发现。广告广告的目的，就是通过告诉广大潜在的客户你的产品或服务对他们构具吸引力，从而激发他们的兴趣。广告在管理咨询中正不断地取得进展，每年我们都看到许多。咨询师应当知道广告的优点和缺陷。那些从事营销和分销咨询的人已逐渐熟悉了广告业务，甚至能为自己的公司设计广告并发动广告攻势。对于一个不熟悉广告业务的新咨询师来说，建议你在发动一场较大的广告攻势并在上面花很多钱以前，最好请教一下专业的公关和广告机构。促销大众商品和服务所采用的大量广告手法与媒体，大多不适合专业服务的营销。报刊广告要满足两个基本标准：首先，广告必须安排在潜在客户可能看到的杂志和报纸中。知道管理者和商人读什么也是有必要的。报刊的历史越长，杂志发行面越广，广告版面的成本越高。如果咨询师对商业或贸易斯刊曾有所帮助，并且和编辑建立了特殊的关系，那么他就可能获得物价的广告版面。广告必须满足有效设计的标准：·提供少而精的信息而不是大量零散的细节；·强调（在标题上或以其他醒目的方式）客户追求的利益，而非宣传公司的名称和背景；·清楚地提供与咨询师联系的地址和方法；·迎合潜在客户的口味和文化价值观。管理咨询师很少用广播和电视广告。可是也不应完全忽视。有些（电视、广播）台站有为本地的工商团体制作的节目，话题包括建立企业，申请信贷，节能或提高生产率等；广告可以随着这些节目播出。邮寄宣传材料可能每个咨询师都曾想过使用邮寄宣传材料的方法。许多咨询师不同意这种观点，因为他们觉得这种所谓的"冷接触"既浪费时间又浪费钱。但无论是运行良好的咨询公司还是新介入咨询业的公司都有使用这种方法的。有一份良好的邮寄名录是很重要的。有些咨询师喜欢根据他们准备为之提供服务的部门中有关组织的信息来开列清单，（例如，某一特定小区的一些小型企业，可能存在维修保养或现金流动方面的问题）。或者从某个贸易协会或专门的公司中可以买到集中的邮寄目录。只有经过精心选择和专门设计的材料才能被邮寄。这些材料包括载有咨询公司信息的小册子和活页，新服务项目的清单和报告，年度活动报告，论文的复印件，业务通讯样品和其他类似的资料。把大量的论文邮给管理者是不合适的，他们总是收到太多的宣传材料。因此邮给他们的材料应当简明扼要，应该给潜在客户一条有用的技术信息，借此展示咨询师独特的方法、对业务的介绍以及近期承担的工作等。还应该用对咨询公司及其高级职员的履历的简要介绍作为补充。展览融进商品交易会，计算机、通讯、教学和办公设备展以及专业会议或管理培训会议中的专业资料和服务展览，也为作广告提供机会。如果咨询公司的代表能够出席，有些客户就可以和他（或她）直接在展览会上接触。管理者的专业和社交活动如果你是一位管理咨询师，能够参加管理者的社交活动并被视为工商管理界的一员，这对你将是很有利的。你可以期望通过这些活动使潜在客户对你"留有印象"，这些客户更愿意和他们在专业和社交活动中认识的人而不是和陌生人打交道。你也能够结识银行家，律师和其他专业人士，他们可能把你推荐给他们自己的客户。许多咨询师是管理协会和类似的自愿参加的团体的成员，这些团体有当地的，全国的或国际的。他们乐于在会议上讲话（经常是免费的），并愿意在委员会或工作团体中任职。他们表现出"轻松的积极性"（对活动感兴趣并随叫随到），但不应做过头，否则其行为就变得令人讨厌并引起别人的怀疑。个体从业者要考虑他（或她）能参加多少这样的活动，而大的咨询公司则可以在好多个组织中派不同的人员作代表。私人社交活动，文体活动等为非正式接触提供了机会。这些接触又可能创造新的商机。有不少咨询项目是在打高尔夫的过程中产生的！自愿参与社会工作从事社会服务和社区发展的组织迫切需要有行政和管理才能的成员和顾问。而他们的技术问题很可能并不最复杂，那么帮助他们往往就成为最有收获的社会经历。自愿参与社会和社区服务有利于咨询师在社会各界树立形象。这甚至会通过正式的赞誉或奖励来体现。这种活动有助于和同样从事这些活动的管理者和商业人士建立联系--在某些国家，他们中的好多人也都是这样做的。工商业名录在许多国家，有各种各样的专业服务名录，其中许多都包括管理咨询师的内容。除了咨询师的姓名和地址外，名录通常也指出业务范围，其方式或是使用名录出版商选择的标准术语和定义，或者使用相关咨询师提供的说明。潜在客户直接从名录清单中挑选管理咨询师是不大可能的。但是，名录可能用于建立咨询师的初选名单，或用于核对和补充咨询师的信息。因此，能被列入知名的并享有盛誉的名录中是很难得的。这包括专业咨询师协会发行的会员名录。没有必要不惜任何代价将自己的情况编入所有的名录中。如果地方电话号码簿的"黄页"中包括管理咨询师的内容，你应当确保将你的咨询公司列于其中。对问询的回应运用上述任何一种营销技术都有可能引来潜在客户的问询。在某些情况下，潜在客户被直接请来进行提问（例如，作为他们参加研讨会的延续）。这些问询涉及的面相当广，包括工商管理的一般问题，信息来源，咨询公司的概况，为其他客户服务的情况，或者是正在问询的客户所面临的问题。任何一种这样的问询都有可能成为促成新业务的又一种有效步骤，也有可能破坏处在萌芽状态的合作关系，把潜在客户赶跑。在大的咨询公司中，这种风险尤其大，比如说，接待人员（他有可能是一个电话接线员，也有可能是一个恰好在办公室内的专业人员）没能把客户和恰当的人员联系上，或者没能对问询作出恰当的反应。牢记下述几点原则是用的：--如果你做广告，写文章，在会议上发言等，你将有可能被问询；--应对处理问询做好充分准备（人员安排，预约时间，在咨询师不在的时候安装好能录下问询的应答机）；--以最有礼貌、最耐心的态度并且有适当级别的人来处理每一项问询（见多识广的客户可能会因为某个办事员或经验少的年轻同事糟糕的答复从而对公司丧失信心；公司的经理可能希望从合伙人或高级咨询师那里得到答复）；--对不能立即回答的问询，要在尽可能短的时间内给予答复；--对问询的反应涉及到营销策略：即要考虑适可而止：只是回答问题，对客户单位表示感兴趣，提出会见，等等。--在某些情况下，咨询师应当明确回答问题的程度（很有可能客户把问询变成一次免费的咨询）；--问询应记录在客户的档案里，如果合适，对后续的工作要提出建议。办公地点及其设施既要维护公司专业服务的良好形象，又要考虑其运营的经济因素，在两者之间需要找到一种令人满意的折衷做法。合适的办法通常应靠近生意源头。因此最好把公司建在或邻近首都或主要工业中心的金融或商业区，在有些国家中二者就是同一个地点。然而，"好地址"很可能是昂贵的，咨询师要能负担得起。同样重要的是办公室，来访者的接待区和会议室都应当有商业味道。成功的咨询公司都要向客户展示他们使用新式的办公设备，室内陈设典雅、庄重并实用，还有有效的内部管理。过分的奢侈可能会给某些客户留下一定的印象，但会令大多数人失望。你的客户很快会作出这样的结论：你办公室内豪华舒适的设施是要他们来支付的。小企业的业主和管理者肯定会因为处于与自己相差悬殊的工作环境中而感到不自在。名称和标识尽管许多咨询师尚未意识到这一点，但公共关系专家确认公司的名称和标识对于在公众和潜在客户中树立公司形象是有其作用的。如果公司的名称为人所熟知，并已成为良好信誉的一部分，那么即使它不再有实际意义，也不应予以改变。然而对于新公司，倒是有可选择的余地。以人名命名。以创始人、所有者或主要合伙人来命名公司，在专业服务中是很普遍的做法。这样有助于人们了解谁是公司的主要角色。如果咨询师是作者或会议发言人，那么潜在客户就很容易把他（或她）和一些具有同一名字的专业活动联系起来。另一方面，也可能造成混淆。人们很难明确区分以同一名称承担的活动是公司行为还是个人行为。细读一下那些重要的财务公司和咨询公司的名录，就会发现在其公司名街里大量使用了人名（创造人或主要合伙人）。但如果一个人的名字在咨询师所处的文化环境中显得不伦不类或引起古怪的联想，那就最好别使用它。以业务范围命名。另一种可能的情况是根据公司的业务范围来命名（如国际营销咨询公司，公路运输管理咨询服务公司等）。这类名称的选择要慎重：--如果咨询公司介入新的服务领域，其名称就显得局限性太大（如在公路运输之外又增加新的运输方式）--实际上，许多咨询公司都发生过这样的事情。--若名字过于概括，或从事同一业务的许多公司使用类似的名字，则容易引起混淆（如资源规划服务公司，资源管理联合公司，战略规划服务公司等诸如此类）。缩写。使用公司的缩写是行之有效的：许多专业咨询公司最初的全名早已被人遗忘，而完全代之以公司的缩写。标识。专业公司的标识不象在消费品的大量广告中那么重要，但是它很有助于提醒客户迅速想起这种标识指的是某个特定的公司。标识可以用在信头、业务明信片、业务通讯、报告、宣传品，以及印刷和视觉广告上。 咨询项目的营销技术每个咨询师都希望客户来求助于他（或她）。但是大多数咨询师，尤其是新手，若仅仅是坐等潜在客户自己上门，那么他们就得不到足够的项目。他们要寻找客户并进行营销。冷接触冷接触就是咨询师通过拜访，信函或电话等方式与潜在客户进行联系并试着销售其咨询服务。对这些接触方式已作过许多阐述。专业界认为这些营销技术收效甚微，有些咨询师从来不用。然而，这些方式仍然在用，特别是新成立的咨询公司不可避免地要使用它们。突然造访（事先未告知的）是最不合适的。管理人员不希望被不曾相识的人以不明之由打扰。然而在某些文化环境中，这种方法也可以接受。突然的邮寄信函是一种稍好些的办法。其目的不是获得项目，而是向潜在客户介绍咨询师的情况，并为两三周后的进一步联系打下基础。突然的电话其唯一的目的就是与客户预约见面。这种方式也用于当即回答客户可能提出的问题，以便让其决定是否接受约见或者拜访咨询师。如果掌握了一定的规则，冷接触就可以更有收效。首先，潜在客户要选择得很恰当。他们一定是咨询师经过对潜在市场调研后发现的"目标单位"，而且咨询师必须确信自己能为他们做些有用的事情。咨询师应列出地址清单，或者如果决定从某代理机构购买的话，在使用前应进行筛选。其次，冷接触应进行技术准备。咨询师应当对要接触的组织了解得尽可能多些。最糟糕的莫过于在第一次交谈中暴露出对客户业务的基本情况知之甚少。应避免信函用辞笼统或者提供许多客户毫无兴趣的详细信息。相反，应该写成个性化的信件，向客户表明咨询师能提供什么特别的及相关的咨询服务。电话交谈也需要进行一定的准备才能收到效果。有些咨询师开列清单从而为电话交谈做好准备并使交谈条理化。第三，咨询师应和合适的人接触。在许多（但不是全部）机构中应该是高层行政人员。一封冷接触的信件应直接寄给他本人。若以电话联系，则咨询师应试图和"目标人士"通话，以便商定在他有时间的某天进行拜访。业务繁忙的高级行政人员一般不会回电话，除非有这样做的理由。因此，若咨询师没有找到目标人士，也就不必留下姓名和电话号码以期对方回电话。他应在秘书建议的某一时刻再打电话。冷接触的正常顺序是：（1）先写一封信；（2）写信之后再电话联系并请求约见；（3）与客户会面。到达第三步并不能保证新项目到手，但是拿到任务的可能性增大了。基于推荐和客户线索的接触若咨询师能够如25.3节中所说的"在举荐方面下功夫"，则毫无疑问大部分与新客户的接触可借助于举荐和客户线索而得以实现。这些可以各种不同方式实现：·潜在客户请求会面；·咨询师由业务上的朋友或熟人介绍给潜在客户；·咨询师从现有客户那里得知潜在客户的名字。咨询师曾被推荐的事实，或者利用可能影响潜在客户态度的举荐实例，会给双方业务磋商创造良好气氛。潜在客户可以通过其业务上的朋友了解许多情况，商谈会迅速地由一般情况转入具体问题。咨询师应该清楚客户已经掌握的信息有多少，以避免重复显而易见的而忘记提供新客户所需的信息。若客户只想了解信息，则咨询师不应强迫他马上就谈任务。凭经验，咨询师应该知道在此情况下应如何掌握。例如，他（她）可以提议再做接触以便继续商谈，而且在商谈之前，他（她）可以对客户的业务资料进行免费的审阅并提出意见。或者咨询师可以提供为某些客户已完成项目的详细说明，这些客户是潜在客户认识并尊重的。这种接触后两至四周应通一次电话。如果潜在客户已推动兴趣，那么咨询师也不应该勉强。在类似的情况下，组织管理研讨会的咨询公司经常在会后同与会者保持联络，以便了解他们是否有意于某一咨询项目。在这种情况下，应采用分阶段的办法。对提交建议书的邀请做出回应在某些情况下，为执行某个项目，发布公告邀请咨询师提出技术建议书，对这种邀请做出回应可以与潜在客户进行初步接触。通常，客户是某一官方机构或某一私人机构（相对较少），他们出于某种原因选用正规的选拔程序。在这种情况下，客户不但要了解自己，而且应较为清楚地知道自己想要做什么。他自己的技术服务人员，或外界咨询师会做初步调查，并就项目（调查范围）他出全面综合的描述。此描述应在潜在客户要求的提供。通常选拔程序分两步：--第一步（预选），感兴趣的咨询师应邀与客户接触，并向其提供关于其公司概况和相关经验的技术备忘录；经初选的咨询师被列在初选名单里；--第二步（选拔），列入初选名单的咨询师们提交技术性建议书（投标书，报价单），然后这份标书经受检验和挑选，；这样进行公开招标的项目通常规模较大，费用可观，引起了许多咨询师的兴趣。不过在咨询公司决定投标之前，应考虑好些因素并且仔细研究相关信息：·在开始正式选拔程序的时候，潜在客户可能已备有一份初选名单，甚至已看中某一公司；·若干家大咨询公司可能对这一项目都感兴趣，因此竞争会很激烈；·一家或几家公司有可能已做了大量的准备性工作及各种营销活动；·准备技术备忘录和良好的技术建议书需花费很多时间和资金（在拟定建议书之前有可能需要进行一次相当细致的诊断调研，如拜访几次客户单位）；做这些工作对那些未被选中的公司会造成经济损失，有时即使中标的公司也不能得到补偿。·选拔程序可能会很长，有时可能要求咨询师提供额外的信息，重新考虑某些条件，修改建议书并多次走访客户；因此他（或她）不应急于求成。如果决定就此项目竞标，你应当制定中标的战术计划。例如，你可能觉得在技术上完全胜任，只是客户不了解。问题就是：如何在短期内使重要的新客户了解自己？我们的老客户能帮得上忙吗？我们是否应当组织潜在客户的关键技术人员对以前的客户进行考察参观？在不泄漏机密信息的前提下还能做些什么？准备阶段的营销咨询任务的准备阶段已经在第七章中做了详细说明。读者应回想起在许多情况下，客户在审阅完初步问题诊断的技术建议书之前是不会就任务达成最终协议的。在合同签订或以口头形式确认下来之前，不能认为准备阶段已经圆满结束。显而易见：在与潜在客户的初次谈判后新项目的营销并未结束，而是持续于整个的准备阶段，即使是新项目任务的某些技术工作已经开始。在整个准备阶段，不应过分强调营销这一方面。不管有无竞争，咨询师都应该考虑自己在诸多方面（包括与客户组织的初次会面，初步的诊断调研，为客户制定并提出建议，给出报价单，拟定合同，为完成该项目建议如何配备人员等）所说的和做的一切会产生的营销效果。 对现有客户的营销现有客户可分为两种--正为其工作的客户（当前客户）和曾为共服务过的客户（以前的客户）。在所有的专业领域，公司总是刻意追求这样的战略：留住客户并极力进一步向其提供服务。在管理咨询业，此战略带来的回头客占有可观的份额--根据最近美国管理咨询协会（ACME）的数据，达到64%，在有些公司中甚至达到75%-80%。项目执行期间的营销已经多次强调对现有客户的营销在项目执行期间就已开始。它包括：·留意客户对执行任务的方法、进度、发生的成本、以及项目组的行动等方面所流露出来的不满或忧虑；·让客户随时掌握项目的进展情况，尽早与客户商讨所有潜在的问题和困难；·注意客户进一步的需求和机会（当前项目范围以外的），并以适当的方式向客户建议；·要充分表现你对客户的关心，并不遗余力地为其提供最有价值（按照客户标准而非咨询师自己的标准）的服务。·不要为了增加眼前的利益就把项目扩展到不必要的范围。关于营销努力成本的可靠数据在德国，一家中型的咨询公司的平均项目规模在10万美元左右。此数据表明，从新客户那里接手一个项目需进行七到八天的营销努力（包括研究客户情况，进行接触，草拟建议书，谈判等等）。平均来说，公司获得新合同的可能性为三分之一。因此，从一个新客户手中获得一个10万美元左右的新项目需花费大约21-24天的时间。相比之下，若从现有客户那里获得10万美元的项目则只需三至五天的营销努力。赢得新客户的初始营销努力成本是相当大的。在多数情况下，第一笔业务是赔钱的，但出于下列考虑，还是值得的：（1）你可能获得一个好客户，（2）你可能很善于通过对现有客户的营销做回头生意，（3）你可能需要一个新客户，因为你正在将服务拓展到新的部门、国别等等。赢得新客户的同时又失去老客户的代价太大，没有几家公司能承担得起。作者：KarlScholz.交叉销售交叉销售时下很流行，虽然在目前的专业实践中对此尚有争议。我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，法律顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些"病症"。或者方法可以更巧妙些：若公司与审计或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目渝谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。支持交叉销售的观点是：--最充分地利用现有的客户关系；--由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费；--通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评：·它限制了客户的选择，尤其是如此在某一领域内关系良好，则客户会满足于在其他领域的服务方面也选择同一咨询公司；·与独立选择相比，客户所得到的服务可能质量较差（而且可能更昂费），客户可能因此而结束合作·在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门进行良好的营销活动；他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情愿的。对以前客户的营销在我们的概念中，"过去的"客户并不是失去的客户，而是咨询师过去曾为其做过某些工作的客户。满意的老客户经常求助于他们曾使用过的专业咨询师：--如果他们对咨询师的技术能力和其顺应时代孜孜以求的精神深表敬意；--因为他们喜欢与某一特定的和人（或）公司共同工作；--因为可以省去或简化选拔程序，使工作能迅速开展起来。最明显的情况就是，客户有一些业务属于原咨询师的能力范围。无需咨询师作任何努力，有些客户就会自己再次上门求助。若咨询师在其营销努力中并未忽略这些以往的客户，则上门求助的会更多。对以前的客户的营销并无专门的技术，咨询师们可在前面25.3节和25.4节评述过的技术中作出选择。一方面，不必重复地传递那些基本的一般的信息，因为客户对公司已有了解。另一方面，传递新信息、新想法极为有用，它表明咨询公司在不断发展、不断提高为客户服务的水平，而且确认对老客户的生意始终是感兴趣的。偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：（1）有充分准备，（2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求，（3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。最后一项条件并不意味着资历较浅的专业人员就不能与以前的客户做后续工作。让新人参与进来甚至会很有效，因为这样会向客户展示新面孔，表现新能力。不过，资历较浅的咨询师，与公司的合伙人或负责人相比，或许应该与不同的人就不同的问题进行交谈。 营销过程管理可以毫不夸张地说，在日趋激烈的竞争环境中，有效的营销已成为专业公司成功的关键因素之一。因此，只阐述几条营销原理就希望所有的工作人员能采用它是远远不够的。营销过程要由公司的高层管理人员来管理。营销过程必须不作为独立的职能来管理，而必须作为和公司所做的每一件事情完全统一的过程和方法，这些事情包括；员工培养和晋升，对合伙人和员工的补偿，经营的组织和监督，质量提高的措施，等等。营销战略是公司整体战略的核心。营销审计如果一有已有基础的咨询公司渴望改善营销，那么它应当从总结和评价其当前的营销实践入手。为此目的，营销审计是一种有用的诊断方法。如果公司觉得自己有能力对其营销的不同方面（包括公共关系，广告效果等等）进行检查，那么营销审计就可以是一种纯粹的自我诊断活动。否则，可以请从事专业服务营销或公共关系的专家来协助。他们的工作是颇为有用的，比如说，他们可以通过约见客户以及从其他外部渠道收集没有任何偏见的信息。总的来说，营销审计可以：--对过去和当前的营销实践组织，信息基础，战略，技术，活动，预算和成本等）进行检查并评价它们对公司发展的贡献；--弄清楚公司内各单位和各咨询师小组对营销的理解和运用；--将直接竞争者和其他咨询师所用的营销方法与考察结果进行对比；--考虑什么样的营销变革合乎需要，从而能满足新的需求和开发新的市场机会；--提出使营销更加有效的建议。营销审计带来的利益远远超出营销本身所带来的利益。它可以找出新的潜在业务范围，建议新的客户服务种类，揭示公司在技术能力和人员培训方面的差距，并提出许多其他可行的建议。事实上，营销审计可以作为检查整体战略和系统地实施战略管理的第一步。营销计划营销程序（或规划），规定了咨询师的营销目标和战略并决定采取什么措施使战略付诸实施。一份成文的营销计划要弄清楚在规定的时限内要完成什么，需要什么条件，希望公司内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献。营销目标营销目标应当清楚地表达在一定时限内，通过营销努力在数量和质量方面要达到的目标：·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那里产生的新业务量；·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位，或者是找到更富挑战性的工作的需要等。营销目标应在未来的某一时限内达到--比如一年、三年或五年。这就强调需要把所有的分析性和战略性的考虑放到某一时间目标上。例如，用于树立职业形象的大部分非直接营销技术要花费很长时间才能产生效果，所以应被视为对未来业务的投资。光在公司层次上定义营销目标是