大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图,竞争分析Swot,重大项目过程管理)

销售项目运作与管理销售项目成功之魂项目成功客户需求把握捷顺价值呈现友商动态把握信息收集、分析销售项目成功要素解决方案商务手段服务交付客户关系好：均衡稳固的客户关系项目运作好：立项、策划，有效实施销售项目运作与管理循环启动计划实施收尾引导监控项目引导的四个维度宏观环境分析自身分析客户分析友商分析宏观环境分析□从国家的宏观环境及政策分析□从行业的宏观环境及政策分析客户分析客户主动需求 从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析 客户被动需求 从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析友商分析 友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会自身分析 产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会项目引导中的多思维模式◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点；◆从产品技术、产品格局角度分析机会点；◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点；◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点；◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点；√当地政策导向、经济发展方向、城市规划√客户领导风格√竞争对手风格√人事变动等等各种思维模式形成互补、形成碰撞，发现更多的机会点销售项目运作与管理循环启动计划实施收尾引导监控项目立项立项分类东部华侨城8号地平移门项目策划报告业务一部盐田组肖进项目背景 楼盘情况：东部华侨城8号地45套独栋别墅预计2010年10月份竣工； 需求状况：45套双开平移门； 项目规模：预计120万。　项目里程碑2009年12月底正式介入该项目2009年12月份2010年1月份2010年2月份2010年3月份2010年4月份2010年5月份1月份制作安装样板门2月份拿到甲方工程委托函3月底签订同时中旬我司出货进场铺设导轨4月底备好平移门机头及门体5月底施工完毕并收取进度款2010年6月份6月份验收完毕2010年7月份7月份收取合同尾款项目具体进展状况 前期进展状况样板房平移门由我司制作安装，已得到甲方认可，已出具45套平移门工程委托函 现在状况正在与预算部谈价格，走合同审批流程项目立项 关于项目小组成员（建议有以下人员）项目组长：肖进项目组成员：商务（申华、张勇、闫海波、肖进）、技术（许春阳）、工程（吴和平）、生产（请徐经理安排）、采购（请彭经理安排）客户决策链 客户决策树 客户关系（中）深圳东部华侨城有限公司客户采购流程孙总拍板定样板房平移门供应厂家（进行中）样板房平移门得到甲方认可（已经完成）工程部决定出具45套平移门工程委托函预算部黎工核价（已经完成）（已经完成）签订合同预算部黎工审批合同条款并提交走流程盖章（2010年3月中旬）（2010年3月底）客户验收流程平移门项目预计5月份竣工，我司组织内部验收，并对现场出现的问题及时整改监理方(深圳市恒浩建工程项目管理有限公司）现场核算工程量并签字确认工程部刘工签字确认工程质量预算部黎工签字确认工程总造价甲方盖章确认，移交项目客户付款流程填写甲方工程请款流程审批单，并盖我司公章监理公司现场核算工程量并签字出具工程部刘工、孙总签字并出具审批意见东部华侨城置业公司总经理刘言签字出具意见东部华侨城副总兼财务总监吴女士签字、东部华侨城总经理曾辉签字、东部华侨城董事长剪迪岸签字，最终由财务部银行转帐付款预算部黎工、庞经理签字确认出具意见东部华侨城副总兼工程部总监钱乐平签字竞争分析 平移门竞争对手：无产品解决方案 客户需求：平移门：客户需要一个直观的门的“工艺品”，即美观又大气，对产品的工艺要求比较高，尤其对进场安装施工工期要求严格客户关系拓展计划 各层次客户目前状况 拓展计划的时间计划目标，具体实施措施和跟进责任人交付计划 工程实施计划◆3月中旬进场安装平移门下导轨，共计858米（44×3×6.5=858）◆4月中旬采购生产部门备齐88个平移门机头（44×2=88）及45套双开平移门门体，工程部分批出货进场安装◆5月份工程部施工完毕商务条款 价格：正在谈判进行中 付款方式（20%预付款、75%进度款、5%维保款）困难和求助1、备料采购环节：请采购部门安排备料采购时间进度及跟进责任人2、生产环节：请生产部门安排平移门生产、组装、门体喷漆出货等时间进度及跟进责任人3、进场施工环节：请工程部安排出具出货进场安装施工工期进度及项目跟进负责人成立项目组意义：□明确责任□便于监控□申请资源□分工合作项目开工会项目组成员的初步交流加深对项目目标的理解统一思想认识（管理方式、工作方式、沟通计划）明确各成员的责权利与方法与标准策划三部曲从分析转化到策略（针对优劣势、机会威胁）从策略转化到计划（计划体现策略意图）分析策略计划第一次转化第二次转化没有策略看不清方向，只有策略落不到实处如何制定策略链接SWOT分析结果：利用机会O,放大优势S，弱化劣势W，规避威胁T归纳输出：合作策略竞争策略产品策略商务策略公关策略服务策略策略制定的核心抓住项目的关键，选择切入角度技术角度：业务、特性，设置障碍产品角度：组合、捆绑，增强竞争力服务角度：增强合作信息商务角度：提升竞争力，提高份额对手角度：锁定目标对手关系角度：聚焦客户关系，确保支撑认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可启动阶段启动阶段关键点：1、客户需求的了解2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议启动阶段常见问题：1、资源不到位，项目组成形同虚设2、项目组成员选择不合适3、策略与分析脱节销售项目运作与管理循环启动计划实施收尾引导监控制定计划的要素5W2HWHAT做什么WHY为什么目的WHEN什么时间做WHERE在哪做WHO谁来做HowToDo怎么做HowMuch花多少钱做风险计划项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险） 客户角度 客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等 自身角度 项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力 对手及外围角度 对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利计划阶段TOP3计划阶段关键点：任务分工合理、责任明确、沟通到位；全面的风险识别；符合5W2H原则；计划阶段常见问题：策略和计划脱节；计划分解不充分或执行力不够；计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识销售项目运作与管理循环启动计划实施收尾引导监控项目监控项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题，及时作出调整监控点设置项目监控的方法：我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，或使项目保持在正常轨道之上。项目监控工具：项目分析会项目进展报告电话实时监控项目组例会项目评估评估的目的：揭示问题：不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至于继续发展造成严重后果定期组织对项目进行评估：客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项目组成成员评审评估结果：提前组织项目，对项目实施变更管理（目标、策略、计划、人员），总结项目经验项目分析会---项目监控、调整的重要手段项目分析会的重要工作：定期召集项目分析会，总结前一阶段的工作；分析项目进展和对手情况，针对情况的变化，适时调整策略、修正策略；对于项目运作种碰到的重大机会点和障碍点要及时组织分析讨论，提出具体策略措施；项目困难与求助；确定下一步的工作任务。东部华侨城8号地项目分析会议纪要时间：2010年4月7日上午9：30-10：30地点：捷顺大厦一楼大会议室出席者：业务部2人（申华、肖进），工程部1人（佘项羽），生产部2人（魏大红、赵得俊）采购部1人（刘宏涛），共6人主持人：申华会议主题内容：申华：1、邀请大家开会的目的是对东部华侨城8号地项目工期变化进行调整；2、以5月15日为新的进场施工时间节点；3、明确采购备料、生产、出货进场施工各时间节点进度安排；4、业务部门每周发邮件知会各部门8号地项目周报进展情况，每两周邀请各部门开8号地项目协调碰头会肖进：1、汇报东部侨城8号地项目进展情况：甲方正在走合同审批流程，预计4月底可以签订合同，项目总金额120万；2、5月15日为工程部进场施工新的时间节点；3、在4月20日前组织技术支持上山测量出门洞尺寸，并下达计划单生产门排及下导轨指令魏经理：1、下导轨物料已到位；2、平移门机头物料已到位；3、门排主体物料未到位，截止4月20日前业务部门必须确认门洞尺寸并下计划单按图生产；4、门体黑漆在车间分厂预先一次性喷好再行出货，避免出现类似6号地上山补喷黑漆现象1、刘宏涛：2、铁花金粉油漆颜色与京基天涛轩金粉颜色一致佘经理：1、5月15日进场安装施工，保证每周7套整体平移门（12台）的安装，6月15日前施工完毕京基金融中心项目分析会议纪要时间：2010年5月20日上午9：30-10：30地点：捷顺大厦一楼大会议室出席者：业务部2人（申华、曾光），工程部1人（戴彪），生产部2人（王久明、赵得俊），采购部1人（彭志平），技术服务部2人（李立兵、眭新平），售后部1人（黄华因）共9人主持人：曾光会议内容：1.介绍京基项目背景：项目的规模，地点，使用产品，车流量。2.确认成立一个项目组，各部门抽出一个专人。项目组长（曾光）：负责此项目中公司内部和外部所有工作的协调、跟进、监督和资源调配。项目组成员：业务一部（申华）：负责统筹、规划和协调各部门之间的工作进度和突发事情解决。采购部（彭志平）：负责所有设备物料的采购储存和协调。生产部（赵得俊和王久明）：负责所有设备的下单、生产、调度和协调。工程部（吴国林）：现场工程项目经理，进场前的工程施工准备、管线材准备、监理进场材料报批、工作证办理、仓库现场搭建、工程施工、安装调试和验收等工作。技术服务部（刘金宝、李龙建和眭新平）：刘工-----负责停车场系统软硬件非标设计和更改；李工-----负责出入口控制机的出卡机和吞口机、剩余车位显示屏外壳和支架等机械非标设计和更改；眭工-----负责现场停车场技术方案、施工图纸、安装调试指导等工作。售后服务部（黄华因）：负责工程验收后与工程部的交接工作，后续的售后服务高级技术人员的专人安排，维修配件库的准备，京基物业接口人的建立和关系维护。3.各部门根据项目情况和完成工期，出一份生产计划表和详细的工作节点。采购部：全力配合生产部设备的生产。生产部：周五之前业务部、工程部、技术服务部负责将所有的非标功能确认和评审出结果，生产部下周一负责将生产周期核实出来，最迟7月1号前出货到现场。工程部：6月25日前负责将管线材铺设到位，7月15前将所有设备安装完毕，7月31前将所有设备调试完毕，打折收费机除外。技术服务部：6月20日前将所有非标功能设计完毕，并交于生产系统进行联机调试；技术支持组和工程部负责在5月25日前与京基确认好停车场方案和功能，图纸，施工方案。4.每周2上午9：30项目小组成员组织开一次碰头会，汇报各部门项目的工作进度和遇到的情况。所有项目组成员必须按时到场，并汇报每个工作节点的进程，出现问题及时沟通。5.非标评审：“一卡一车”绑定，剩余车位显示屏外观非标设计。由技术服务部刘金宝负责设计和更改，李立兵经理建议将摄像头更换成三洋品牌、识别仪更改成信路威。6.总工期在7月31日前要安装调试完毕。7.售后服务：3年免费保修，保修期内安排专人常驻在物业公司。负责工程验收后与工程部的交接工作，后续的售后服务高级技术人员的专人安排，维修配件库的准备，京基物业接口人的建立和关系维护。 东部华侨城8号地平移门项目进展报告（2010年3月29日） 该表格可以帮助你对项目的进展工作作出评价。你可以把这个信息与大家一起分享，然后和大家一起商量接下来怎么做。 项目：   东部华侨城8号地平移门项目                          主筹划人：肖进 开始时间：      2009.12                       结束日期：2010.3 目前状况 这一阶段的关键里程碑事件： 已经完成的任务 即将要完成的任务 1.甲方于2010年1月初委托我司制作安装1套样板房平移门 1.四月底双方签订合同 2.甲方于2月底出正式具工程委托函给我司制作安装8号地45套平移门 2.五月中旬左右我司进场施工安装平移门 3.三月中旬我司与甲方最终就价格达成一致,以每套门26725元成交,项目总金额为120万元 3.平移门项目的验收回款 关键问题： 已解决的 有待于解决的 1.样板门制作安装 1.加快甲方合同审批进场 2.出具工程委托函 2.及时与甲方施工负责人协商沟通进场施工事宜 3.价格谈判 3.关于项目竣工验收及回款 关键决策： 已作出的 即将要作出的 由谁来作 什么时候作 1.2月24日公司内部召开8号地平移门项目协调会,明确采购备料、设计生产制作、工程进场施工安装等各环节时间节点进度安排 1.双方签订合同 1.项目组长:肖进 1.2010.年4月25日 2.进场施工安装 2.工程部:吴和平 2.2010.5-2010.6 3.竣工验收及回款 3.肖进和吴和平 3.2010.6-2010.7 所涉及的方面对目标、日期/交付日期、项目范围、资源分配（包括人力资源和财力资源）等进行调整： 1.经过多次与甲方负责人多次积极有效的沟通协商,计划5月中旬左右我司进场施工安装平移门,请采购生产各环节按时间节点规划备料生产出货 接下来步骤针对有助于推动项目顺利向前发展的具体行动步骤列出一个一览表。如果可能的话，在每个步骤旁都注明负责人和日期。 步骤 负责人 日期 1.双方签订合同 1.项目组长:肖进 1.2010.年4月25日 2.进场施工安装 2.工程部:吴和平 2.2010.5-2010.6 评价：项目分析会召开的时机例行化的分析会（每两周一次）临时的项目分析会：客户要求发生变化设计方案发生变化公司政策发生变化营销环境、客户人事发生变化对手产生重大变更项目遇到障碍，计划不能按时完成实施监控阶段TOP3实施监控阶段关键点：对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报 实施监控阶段常见问题： 执行过程中遇到的问题不能及时解决 没有按计划实施，计划形同虚设 监控点的设置不合理或监控人没有切实履行监控职责销售项目运作与管理循环启动计划实施收尾引导监控项目总结召开项目总结会形成项目总结报告为相关后续市场人员提供信息 项目完成情况分析及经验教训 项目组可以运用这个表格来对项目进行评价，并对其过程中的经验教训进行总结以供将来的项目借鉴。 项目名称：日期： 由谁来负责： 与会者： 对于项目（或者是关键任务）的每一个重要阶段，我们都要弄清楚哪些是正确的做法，存在哪些问题，以及下次团队要怎么做才能提高整个项目的进程。 项目阶段/任务 正确的做法 存在的问题 改进方法 目标分析，项目组或者团队表现如何…… 有没有完成项目所要求达到的目标？ 有没有按时交付任务？有没有在期限内完成任务？ 有没有进行监控并把预算控制在计划范围之内？ 有没有与利益相关者进行沟通？ 资源评估：所分配的资源（比如时间、人员、资金等等）是否合适、是否够用、是否被有效利用？ 经验教训：哪些关键的经验教训可以借鉴？捷顺公司销售项目成功的因素 全面而有力的客户关系支撑； 项目组成员选择合适且有团队合作精神； 有针对性、有竞争力的解决方案； 对客户需求的准确理解和决策链分析； 项目计划清晰、明确、可实施、可监控，能规避或应对风险。结束语祝您成为销售项目运作和管理的高手！ThankYou