项目经理能力要素3.0

基于ICB3.0能力要素的考核要点参考目录851对ICB3.0中基本概念的考核852对能力要素的考核852.1关于能力要素考核的说明862.2技术能力要素考核要点942.3行为能力要素考核要点1002.4环境能力要素考核要点1053IPMP对A、B、C、D各级别项目经理能力要素要求的权重基于ICB3.0能力要素的考核要点参考1对ICB3.0中基本概念的考核1能力2IPMA关于项目经理的能力要素（三个方面、46个能力要素）3IPMA关于项目经理的能力结构公式（能力==知识+经验+个人素质）4对知识、经验和个人素质的理解5技术能力6行为能力7环境能力（这部分内容是考核的基础，要求明确表达概念，结合实际举例说明。）2对能力要素的考核2.1关于能力要素考核的说明对项目经理能力要素建议从“知识”和“经验”二个角度，通过三个方面考核：第1，考核考生是否理解能力要素的基本概念和含义，这是基础，见“考核要点参考表”中的栏二；第2，考核考生是否了解相关能力要素和项目管理、特别是项目经理的关系，要求项目经理如何展示这方面的能力，见“考核要点参考表”中的栏三；以上是围绕对“知识”的理解展开的。第3，这部分是为了具体和深入的考核考生设置的。其中考虑二个方面，一是可以让其举例说明，了解其是否理解和实际运用了这种能力要素；二是通过评估师提出的有针对性的具体问题让考生回答来了解。本参考资料在“考核要点参考表”的栏四中介绍了190余个可供选择的问题，供参考，评估师还可以结合自己对ICB3.0的理解设计其他问题提问。第4，在“考核要点参考表”的栏五中，列出了ICB3.0对IPMP三个级别项目经理能力要素运用过程和运用结果的的要求，作为评估判断的参考。第5，鉴于目前我国对项目经理能力要素的考核还没有完全与ICB3.0要求的对每个能力要素逐项按10分制评分，考虑现行评估打分体系，暂时还不好给出定量评分的参考。2.2技术能力要素考核要点表1技术能力要素考核要点参考 一 二 三 四 五 能力要素 基本含义 与项目经理的关系 运用举例参考问题 对不同级别项目经理的要求 1.01成功的项目管理 成功的项目管理是实现项目目标并获得项目的利益相关者对于项目管理成果的认可和欣赏。 项目经理应该认识到成功的项目管理的是现代项目管理重要的特征。其中利益相关方管理、整合管理和“项目管理”对项目管理的成功至关重要。 1什么是成功的项目管理？2成功的项目管理的主要标准是什么？3结合实例解释成功的项目管理。4现代项目管理与传统项目管理的主要区别。5项目管理与职能管理有何区别？6项目的成败与可行性研究的关系。 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合成功项目管理的实施。B．成功地管理了复杂项目，达到了项目管理成功标准。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目，达到了项目管理成功标准。 1.02利益相关者 利益相关者是在项目绩效或成果中有既定利益，或者受项目约束的人群或团体。“顾客”和“用户”都是利益相关者的子集。 项目经理应该识别所有的利益相关者，分析他们在项目中所关心的利益是什么，并且按其在项目中的重要性进行排序。（新版的PMBOK指南中增加了“利益相关方管理”的知识领域。） 1.什么是项目的利益相关方（者）？2.现代项目管理中利益相关者有哪些？3.请以xx为例谈怎样做到使利益相关者满意？4.项目管理中（工程）甲方与乙方的区别？ A．成功地指导了组织中的重要大型项目和/或项目组合中利益相关者的管理。B．成功地管理了复杂项目中参与的利益相关者。C．成功地管理了具有一定复杂性项目参与的利益相关者。 1.03需求和目标 项目需求来源于机会和威胁的产生和客户的需求；项目目标是在要求的时间、预算内和可以接受的风险等约束情况下，完成协议的成果，尤其是交付物。 项目经理应该认识到：项目目标是必须要达到的，以保证利益相关者对项目所能达到利益的期望。需求管理包括对需求的识别和定义，满足利益相关者、尤其是客户和用户的期望以及协议的要求。 1什么是项目需求？2什么是项目目标？3确立项目需求和目标的必要性，意义4确立项目需求和目标的流程 A．曾成功地指导了组织中的大型项目和/或项目组合中项目需求和目标的管理。B．曾成功管理了复杂项目的需求识别和目标定义。C．曾经成功地管理了具有一定复杂程度项目的需求识别和目标定义。 1.04风险与机会 风险是指在特定情况下某种结果的不确定性，常指危险和损失发生的意外性和不确定性。机会是指在未来某一恰好的时候发生了一种情况，在这种情况下，你有可能做你希望做的事情。风险和机会都是一种不确定性。 项目经理有责任让自己和团队成员具有预见性，对风险与机会保持警惕性和敏感性，承诺在风险管理的过程中所涉及的利益相关者可以参与风险管理过程，并在必要的时候邀请专家来指导项目风险管理。 1风险的概念2机会的概念3风险与机会的共性是什么？4风险与机会的关系，举例说明5风险识别的技术和工具有哪些？6是否所有的风险都要采取应对措施（控制）？ A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的风险与机会管理。B．成功地管理了复杂项目中的风险与机会环境。C．成功管理了具有一定复杂程度项目中的风险与机会环境。 1.05质量 项目的质量是一系列满足项目需求的内在特性需要达到的程度。项目质量管理的过程贯穿于从初始的项目定义到项目过程、项目团队的管理、项目的交付物和项目收尾的所有项目阶段和项目的每个部分。 项目经理应该把项目的质量管理作为项目、大型项目和项目组合管理的主要内容，并要求每个团队成员的参与，他们都应该意识到，质量是项目成功的基础。 1什么是质量、项目质量？2什么是项目质量管理？3质量计划的主要内容有哪些？ A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的质量管理。B．成功地管理了复杂项目中的质量管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目的质量管理过程。 1.06项目组织 项目组织是按照与职位、关系和业务组织或职能过程一致的职责所排列的一组人组成的结构，该能力要素涵盖了设计和维持最适合的项目岗位、组织结构、职责和能力要求。 项目经理应该具备设计和维持最适合的项目岗位、组织结构、职责和能力要求。项目组织的设计应该将文化和环境影响的因素考虑在内，项目组织的绩效取决于项目团队成员对其付出的努力。 1项目组织有哪些？2矩阵式组织有几种？3矩阵式组织的优缺点4什么是网络式组织？5解释几种项目组织与项目所处环境的关系6解释虚拟组织的概念 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的项目组织管理。B．成功地管理了复杂项目中的项目组织管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目的项目组织管理过程。 1.07团队协作 团队协作包含团队建设的管理和领导、团队运作和团队活力。团队是通过共同努力以实现特殊目标的一群人的组合。 项目经理从团队建设的初级阶段一直到项目全过程中团队的工作、再到项目结束团队成员返回到他们原先的组织单位中以重新分配至其他项目，都需要不断地使团队及其成员得到发展。在项目进行的过程中，项目经理应该与直线职能型组织领导协商，定期对团队成员的绩效进行考核，并对开发、指导和培训需求进行评估以及采取适当措施。 1简述项目团队组建的过程2如何确定项目经理和团队成员？3团队协作中应该关注的主要问题4团队建设/发展过程的5个阶段（形成、震荡、正规、成效、解散）及相应的主要工作 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的项目团队协作管理。B．成功地管理了复杂项目中的项目团队协作管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的项目团队协作管理过程。 1.08问题解决 问题解决是指采用系统的方法来识别问题和发现问题的根本原因，提出问题解决的方法，对所提出的方法进行筛选，选择一个最合适的，并且采取必要的行动来解决问题。 项目经理在采取解决问题的行动之前，要咨询利益相关者，并且获得他们的同意。如果在问题解决的过程中出现了阻碍，可以通过商谈和上升至合适的利益相关者进行决策、解决冲突和管理危机。 1解决问题的程序是什么？2项目中问题的解决与项目利益相关者的关系 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的问题解决。B．成功地管理了复杂项目中的问题解决过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的问题解决过程。 1.09项目结构 项目结构是在项目内部建立秩序的关键机制，分级结构有助于确保在项目中不遗漏任何要素。项目结构包括：工作分解结构、项目组织、项目关键路径各阶段、各个管理领域以及与项目实施相关的信息和文档。项目组合、大型项目也都有各具特点的结构。 项目经理应该根据自己管理的项目类型（项目组合、大型项目和项目）在各自的领域中协调不同的项目结构。 1项目结构包括哪些内容？2编制工作分解结构的意义和作用。3工作分解结构的形式。4WBS编制原则、分解到什么程度5WBS分解是否考虑工作先后关系？6什么是工作包？7什么是OBS、CBS？ A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的项目结构管理。B．曾成功地管理了复杂项目中的项目结构管理过程。C．曾成功地管理了具有一定复杂程度项目中的项目结构管理过程。 1.10范围与可交付物 项目的范围是对项目的边界做出的界定。项目可交付物是为客户创造的有形或者无形的资产。项目的范围和可交付物就是项目的所有内容（功能的、技术的和用户界面的特征）。 项目经理在界定项目范围的时候，应该清楚地界定什么包括、什么不包括在项目范围内，并通过项目管理保证应该交付项目范围内定义的所有交付物。 1项目的范围和项目可交付物的概念2范围管理3变更管理4配置管理 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的范围与可交付物的管理。B．成功地管理了复杂项目中范围与可交付物的管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中范围与可交付物的管理过程。 1.11时间和项目阶段 时间：涵盖时间的划分、排序、持续时间、估算、活动和/或工作包的进度安排，包括为活动配置资源，确定项目期限和定期监控其实施情况。项目阶段是项目进行过程中，在本质上区别于其他阶段内容独立的时间段。项目阶段具有明确的交付物和规定的时间要求。 项目经理应该根据不同类型项目（项目组合、大型项目和项目）的时间和项目阶段，做好时间进度安排和控制。 1关键路径法2生命周期及阶段模型3里程碑（里程碑图与甘特图的异同）4资源供给及资源平衡5如何定义活动及工作包的先后顺序。6如何估计活动持续时间。7怎么样确定项目关键路径？8为什么对网络进行优化？9一个项目中可以有多条关键线路吗？10相关的重要概念：总时差与自由时差；单代号与双代号网络计划等 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的项目阶段和时间进度管理。B．曾成功地管理了复杂项目的项目阶段和时间进度管理过程。C．曾成功地管理了具有一定复杂程度项目的项目阶段和时间进度管理过程。 1.12资源 资源包括人员、材料以及实施项目活动的基础（如原材料、设备、工具、服务、信息技术、信息与文档、知识、资金）。资源管理包括资源计划、识别和合理配置资源的能力，还包括在进度计划中采用资源优化的方式，并且对资源进行持续的监控的能力。 项目经理和项目管理部门应该保证参与项目的人员具有必要的技术、行为和环境能力，并且向他们提供足够的信息、工具和培训，以成功地完成任务。 1项目的资源概念2项目组合有那些资源？3资源管理的内容 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的资源管理。B．成功地管理了复杂项目中的资源管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的资源管理过程。 1.13成本和财务 成本是指对象化了的费用，在项目管理中，是指以项目为对象计算分配的费用。所谓项目费用，是指项目全部生产经营过程中所产生的各种耗费。在项目管理中同一个项目的成本可以视为就是项目的费用。财务是指在一定的整体（例如项目）目标下，关于资产的购置、投资、融资和管理的决策体系。财务的基本职能是侧重于对资金的组织、运用和管理（预测、决策、计划和控制）。 项目经理一要抓好项目成本管理，对每个工作包、子系统以及整个项目都要进行成本的估算，并且建立整个项目的预算。二要抓好项目财务管理，要确保在项目的所有阶段，项目管理部门都了解每个时段需要的财务资源，分析可用的财务资源，并且对低于和超出的情况进行管理。PMI关于项目集（大型项目）管理中专门设置了“财务管理”一个知识领域。 1简述项目成本、费用、财务的概念及相互关系。2费用估算、预算。3现金流及图。4资金的时间价值。5融资模式。6挣得值法。7项目成本管理的内容。8项目财务管理的内容。9项目管理过程中有哪几种“算”？各发生在那一阶段？ A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的成本和财务资源管理。B．成功地管理了复杂项目中的成本和财务资源管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的成本和财务资源管理过程。 1.14采购与 采购是指从供应商获得产品或服务，实现货币价值的最大化。合同是两方或多方之间为了开展工作或者是有条件地提供产品和服务而签署的具有法律效力的文件。 项目经理要对采购实施化管理，清楚地定义需其提供的产品和服务的内容，控制以及界定双方的责任。项目经理要控制合同的形成过程，并且在合同签署之后，在项目生命周期中对合同进行管理。 1采购与合同的概念。2采购管理与合同管理的主要内容。3招投标的概念。4项目管理与合同管理的关系。5供应商管理。 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合采购与合同的管理。B．成功地管理了复杂项目中的采购与合同管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的采购与合同管理过程。 1.15变更 变更是由于项目中可能会发生不可预测的事件，对项目说明书或者与供应商或客户的合同条款做出的改变。变更管理是对变更进行识别、描述、分类、评估、批准或拒绝，以及按协议实现和检验变更的一系列活动进行管理。 项目经理必须按照运营案例中制定的原项目基准进行变更管理。应该建立预先变更管理程序在项目的最初阶段，采用的变更管理程序应该得到利益相关者的同意。项目范围的变更或者交付物规范的变更都要经过正式的过程。 1变更的概念。2变更管理的内容。3如何建立变更管理流程？4建立变更管理程序与利益相关者的关系。 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的变更管理。B．成功地管理了复杂项目中的变更管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的变更管理过程。 1.16控制和报告 控制是指建立在项目目标、计划和合同的基础上，对实际的项目实施过程和绩效进行衡量，将结果与项目的基准进行对比，并且采取必要的纠正措施。报告是提供项目工作状况，对项目发展趋势做出预测，直到项目结束的信息和交流。报告也包括财务审计和对项目的检查。 项目经理要在项目管理中建立综合的项目控制和报告体系，关注例外报告和综合报告。 1控制的概念。2项目报告的内容。3介绍如何建立项目控制和报告体系？4项目经理要特别关注哪些报告？（例外和综合）5相关的重要概念：挣值法（BCWP、ACWP、BCWS、CV、SV、EAC等） A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的控制和报告管理。B．成功地管理了复杂项目中的控制和报告管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的控制和报告管理过程。 1.17信息与文档 信息是反映现实世界的运动、发展和变化状态及规律的信号与消息，是事物属性标识的集合。项目信息就是项目数据（正式的、非正式的、图表的、纸介质的和电子版的）。文档是所有的数据、信息、知识和在整个项目生命周期中产生的智慧结晶的载体。 项目经理应该关注项目信息与文档管理指派专人负责，保证其与组织的方针和所有关于信息与文档的规则要求保持一致。 1信息、项目信息和文档的概念。2关于项目的知识管理。3什么是项目管理的信息系统？4应用过什么项目管理计算机软件？ A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的信息与文档管理。B．成功地管理了复杂项目中的信息与文档管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的信息与文档管理过程。 1.18沟通 沟通是用任何方法，彼此交换信息，达到相关方之间有效的交流和信息了解。沟通可以通过谈话、会议、研讨会、大会来实现，也可以通过交换报告、会议备忘录、电视、网络、其它工具或者非正式的意见交流。 项目经理要有沟通计划，进行有效的沟通，这对项目成功是至关重要的；应该向相关方传递正确的信息，并且做到精确、持续地达到他们的预期。沟通应该是有用的、清晰的和及时的。 1沟通的概念。2项目沟通的目的。3项目沟通的形式，具体做法。4沟通属于什么能力要素范畴，为什么？5沟通渠道有哪些？介绍你在项目管理中的具体应用。 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的沟通管理。B．成功地管理了复杂项目中的沟通管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的沟通管理过程。 1.19启动 启动是为了开始一个项目或项目阶段，必须要做一些前期工作。这些工作包括项目发起人和用户的组织战略规划和经营策略，组织对项目的经营要求、组织的资源分析，项目团队的组成和授权获得，完成项目概述，决定实施策略。 项目启动可能由项目所在组织和项目经理共同完成。 1启动的概念。2启动的内容。3项目管理过程组。4项目管理过程组与PDCA循环的异同。 A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的启动管理。B．成功地管理了复杂项目中的启动管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的启动管理过程。 1.20收尾 收尾是指在交付了大型项目、项目或者项目阶段成果之后，项目、大型项目或者项目阶段的完成。 项目经理对项目或子项目的每个阶段都要有一个正式的收尾，收尾的时候都要对实施的项目阶段做出评价并记入文档，检查阶段的目标是否达到，用户的需求是否得到满足。同时应该对项目下一个阶段的提案进行评审和将任何需要做决定的问题提交相应的授权部门批准。 1项目收尾的主要内容。2项目收尾的工作流程。3什么是项目评估、项目管理评估？4什么是项目审计？具体内容如何？5IPMA的卓越项目模型。6关于项目后评价。（合计：101） A．成功地指导了组织中重要的大型项目和/或项目组合的收尾管理。B．成功地管理了复杂项目中的收尾管理过程。C．成功地管理了具有一定复杂程度项目中的收尾管理过程。2.3行为能力要素考核要点表2行为能力要素考核要点参考表 能力要素 基本含义 与项目经理的关系 运用举例参考问题 对不同级别项目经理的要求 2.01领导 领导是指为了完成项目的交付物，而指导项目前进的方向和激励团队成员所担负的工作职责。领导方式包括行为模式、沟通方式、面对冲突和批评的态度、控制团队成员行为的方法、做出决策的过程、数量和种类。 项目经理应该是一个领导者，但不是每个领导者都是项目经理。领导能力是项目经理一项至关重要的能力。 1如何理解领导和领导力？什么是SMART工作包？2如何理解项目经理的领导能力3项目经理与领导者和管理者的关系4领导方式包括哪些内容？5技术工作与管理工作有何异同？6举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．考生曾在长期性组织中与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了领导活动。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理领导能力的开发，还要求考生曾经参与了项目或大型项目中领导活动的实施。B．考生曾经在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了领导活动。考生曾指导了（子）项目经理领导能力的开发。C．考生曾经在非复杂项目的环境中有效地实施了领导活动。 2.02承诺与动机 承诺是一种约定，是从项目经理到项目的内部人员和与项目相关的人员的约定。承诺使人们相信其在项目中，希望成为项目的一部分。动机是指给行为一种刺激和给行为以力量的动力。它是发起、指引和维持躯体和心理活动的内部过程。它包括两个成分：人们想做什么（动机的指向）和这么做的愿望有多强（动机的力度）。 项目经理应该关注团队成员个人的技术和经验，以及他们的态度、状况及其本身内在的需求，形成良好的工作氛围，促成个人诚恳的承诺和动机，增加个人和团队的工作效率。 1什么是承诺？2什么是动机？3您是如何培育团队成员促成个人诚恳的承诺和动机，进而增加个人和团队的工作效率的？4举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．考生曾在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了承诺与动机。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理承诺与动机能力的发展。还要求考生曾经参与了项目或大型项目中承诺与动机活动的实施。B．考生曾经在复杂项目中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了承诺与动机活动。考生曾指导了（子）项目经理承诺与动机能力的发展。C．考生曾经在非复杂项目中有效地实施了承诺与动机。 2.03自我控制 自我控制，也可以称为自我管理，是用以处理日常工作和需求变更以及应对高压环境的一个系统和自律的方法。 项目经理应该做好自我控制的工作，注意在团队协作中实施自我控制的方式，还要对团队成员也要做好自我控制的教育。 1如何对自己控制和减压？2如何对团队成员控制和减压？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了自我控制。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理自我控制能力的发展，要求考生曾经参与了项目或大型项目中自我控制活动的实施。B．在复杂项目中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了自我控制活动。考生曾指导了（子）项目经理自我控制能力的发展。C．在非复杂项目中有效地实施了自我控制。 2.04自信 自信是能够很有权威性地阐述自己观点的能力，是项目经理借以确保自己和团队成员以及利益相关者进行有效沟通的能力，具有采用他们结论的全部知识的能力，能够对影响项目的问题进行决策。项目经理应该避免自己的决策受到他人的影响和牵制，以致所作的决策不利于项目利益的实现。 项目经理可以运用说服力，引导其他团队成员采取正确和必要的行动，以实现项目利益。项目经理应该将自信和说服力贯穿于项目的始终。 1什么是自信？2项目经理的自信来源于哪些方面？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了自信。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理自信的发展，要求考生曾经参与了项目或大型项目中自信的运用。B．在复杂项目中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了自信的运用，考生曾指导了（子）项目经理自信能力的发展。C．在非复杂项目中有效地实施了自信能力。 2.05缓和 缓和是在困境中减轻压力的能力。与利益相关者进行富有成效的合作，减轻压力是至关重要的。它能够在必要的时候解除压力，或者给团队成员重新注入活力。 项目经理应该有能力在压力很大的时候能够缓和压力，将项目恢复到原先的状况，调整团队，并且确保团队成员一如既往地努力工作。同时要保证自己以及团队成员都维持一种“工作：家庭：休闲”的相对平衡状态。 1您个人如何在压力很大的时候缓和压力？2您如何使项目团队在压力很大的时候缓和压力？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了缓和压力的工作。指导了大型（子）项目和/或项目经理缓和能力的发展，参与了项目或大型项目中缓和能力的运用。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地实践并发挥了缓和能力。指导了（子）项目经理缓和能力的发展。C．在非复杂项目的环境中有效地发挥了缓和能力。 2.06开放 开放是一种能力，它能让其他人感觉到你很乐于表达自己的想法，也很乐意对项目提出他们的想法、建议、担忧以及关注，而项目也从此受益。开放是一种从他人之处获取知识和经验的必须过程。 项目经理在工作中会涉及多个专业领域，开放有助于项目经理借鉴他人经验。要制定与开放相关的政策。还需要避免由于年龄、性别、种族、宗教、文化差异或者残疾而引发的歧视问题。 1什么是开放？2您如何在团队中创造鼓励讨论的开放性环境？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了开放的工作。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理开放能力的发展，要求考生曾经参与了项目或大型项目中开放的运用。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了开放性。考生曾指导了（子）项目经理开放能力的发展。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了开放性。 2.07创造力 创造力是一种以原始和创新的方式进行思考和行动的能力。创造力可以概括为：“挑战不可能，完成难以实现的”！ 项目经理应该开发个人的创造力以及团队和组织的集体创造力。应该在团队中推行相应的程序，进行激励、记录和评估。在团队中，要小心地挖掘创造力，以保证项目重心不会偏移。 1什么是创造力？2如何开发个人的创造力以及团队和组织的集体创造力？3头脑风暴法4在项目管理中发挥创造力一个注意什么？5举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了创造性的工作。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理创造能力的发展，曾经参与了项目或大型项目中创造性的运用。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了创造性的工作。考生曾指导了（子）项目经理创造能力的开发。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了创造性。 2.08结果导向 结果导向将团队的注意力聚焦于关键的项目目标，以利于所有相关的团体都得到最优的成果。项目经理应该确保项目的成果可以满足利益相关者的需求。 项目经理必须去了解，不同的人想要从项目中得到些什么。项目经理应该对团队成员的部署和团队建设进行管理，将他们的期望变成现实。 1什么是结果导向？2结果导向与目标管理的关系。3如何将团队的注意力聚焦于关键的项目目标？4举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了结果导向。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理以结果为导向能力的开发，要求考生曾经参与了项目或大型项目中结果导向的运用。B．在复杂项目环境中、并且是在项目范围内，有效地实践并管理了结果导向。考生曾指导了（子）项目经理以结果为导向能力的开发。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了结果导向。 2.09效率 效率是高效地运用时间、资源和资金来生产既定的交付物，满足利益相关者需求的能力。它包括以最有效的方式来实施方法、体系和流程。效率是项目管理的基本要素，至少在相关事件中进行实施。 项目经理为了确保有效地使用项目资源，需要对所有活动进行详细的计划、进度安排以及成本估算。为了保证成果达到预期的效果，效率应该成为组织文化及其团队的组成部分。 1在项目管理中效率的含义是什么？2如何提高项目管理的效率？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了效率。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理效率能力的提高，要求考生曾经参与了项目或大型项目中效率的实施。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了效率。考生曾指导了（子）项目经理效率能力的开发。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了高效率工作。 2.10 协商是当事人各方进行理论、有理有据地辩论、倾听他人意见、谈判以及找出解决方案的能力。协商是基于尊重、系统和条理性的思考，以及分析事实、争论或情景，产生一个相互可以接受的决定。在项目管理中，它是针对项目中存在的问题所进行的意见交换。协商将问题的分歧呈现给大家，有助于项目中的角色扮演。 项目经理应该注重协商，通过协商达到统一，至少也能求大同存小异。 1什么是项目管理中的协商？2协商的目的是什么？3协商的技术、方法和工具有哪些？4举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了协商。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理协商能力的开发，要求考生曾经参与了项目或大型项目中协商的实施。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了协商。考生曾指导了（子）项目经理协商能力的发展。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了协商。 2.11谈判 谈判由“谈”和“判”两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情。谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的行为和过程。在项目管理中谈判是相关方用以解决关于项目或者大型项目意见分歧，以达到多方满意的一种途径。 项目经理应该具有谈判的能力，拥有得到成功结论的毅力。认识到谈判的目标是达到双赢。能够体面、合理地讨论和解释自己的立场，尊重他人的观点和建议，就事论事，营造良好的谈判气氛，以公正和正常的形式谈判。 1什么是谈判？2谈判的意义和作用。3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．管理和指导他人进行会议和谈判的主持和管理，是一个熟练的谈判者。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理开发和提高谈判能力。B．成功地进行了谈判，曾指导了（子）项目经理提高谈判能力。C．为项目会议或者谈判的成功做出了贡献。 2.12冲突与危机 冲突是利益的相互抵触，或者是个性的不合，它会威胁到项目目标的实现。危机是项目中的一段非常困难的时期，它可能是冲突发展到最后的结果，但是比冲突要严重。 项目经理应该具有冲突与危机管理的艺术。在解决问题的过程中应该避免出现人员和组织的愤怒情绪，或者是处于惊慌失措的状态。项目经理应该在最短的时间内收集足够的信息，权衡利弊，力图找出有利的、合适的和有效的解决方案。最重要的是项目经理应该保持冷静，调节好自己的状态，并且以友好的态度解决问题。 1什么是冲突？2什么是危机？3冲突与危机管理是技术还是艺术？4冲突是否是消极的？5项目管理中遇到过哪些冲突，怎样解决的？6举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在解决冲突与危机的时候充当过调停者的角色，并且曾经指导过其他人进行冲突和危机问题的解决。B．在项目或者大型项目中运用多种方法来管理冲突与危机，并颇有成效。C．在项目或大型项目中管理了冲突与危机，并取得成效。 2.13可靠性 可靠性是指按照项目说明书中约定的时间和质量标准提交项目交付物。做一个可靠的人，别人就会相信，你是一个能够兑现承诺的人。可靠性包含了责任、正确的行为、坚定以及自信。它还暗含了将错误的发生降到最低，并保持开放性和一致性。可靠性是利益相关者最为欣赏的品质。 项目经理应该致力于自身和项目团队的可靠性建设。可靠性可以加大完成交付物的机会，并且让所有的利益相关者充满信心。它鼓励所有的团队成员进行自我控制，充满信心。这样，比较容易避免或者去除在项目中可能发生的困难和障碍。 1什么是可靠性？2实现可靠性应该涉及哪些内容？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地表现出了可靠性。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理可靠性的提高，曾经参与了项目或大型项目中涉及可靠性的工作。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地显示了可靠性。考生曾指导了（子）项目经理进行可靠性的开发与提高。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了涉及可靠性的工作。 2.14价值评估 价值评估是感觉他人内在品质，了解他人观点的能力。它还包括与他们沟通的能力，以及能够接受他人的观点、价值判断和道德标准。价值评估的核心基础是相互尊重。 项目经理应该具有自己内在的、健康的价值标准，并且能够在团队成员和利益相关者面前展现出来。还应该接受周围人员的健康价值观，并鼓励他们在与其交流的时候表现出来。对个人、组织和社会范围价值观的了解，可以使得项目计划更加容易被接受。 1什么是价值评估？2价值评估涉及哪些内容？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。 A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地管理和指导了价值评估。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理价值评估水平的提高，要求考生曾经参与了项目或大型项目中价值评估的实施。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地展示并管理了价值评估。考生曾指导了（子）项目经理价值评估水平的提高。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了价值评估。 2.15道德规范 道德规范通常包括对每个个体成员操行的要求，道德行为是每个社会体系的基础。在组织的聘用合同中都会包含道德标准的条款，其中还可能包括聘用方对受聘方专业性和规则性的要求。还有可能会涉及到法律条款，以进行约束，或者将其作为道德规范的参考框架。道德规范要求团队成员以令人满意的方式来运作项目，交付项目成果。 项目经理在任何情况下，都应该以广泛被接受的专业操行惯例为行为准则。 1什么是道德规范？2道德规范涉及哪些内容？3举例说明该项能力要素良好行为的表现有哪些方面。（合计：54） A．在长期性组织中，与大型项目经理和项目经理共同有效地实践、管理和指导了道德规范。考生曾经指导了大型（子）项目和/或项目经理实施道德规范能力的提高，曾经参与了项目或大型项目中道德规范的实施。B．在复杂项目环境中，并且是在项目范围内，有效地实践并管理了道德规范。考生曾指导了（子）项目经理实施道德规范能力的提高。C．在非复杂项目的环境中有效地实施了道德规范。2.4环境能力要素考核要点表3环境能力要素考核要点参考表 能力要素 基本含义 与相应管理主体的关系 运用举例参考问题 对不同级别项目经理的要求 3.01面向项目 面向项目是一种术语，它用以描述组织按项目进行管理的定位以及提高项目管理能力。 面向项目的组织是按项目进行运作的组织，其目的是效果、开发和改变市场竞争力，而普通的直线职能组织，其目的可能只是为了提高效率。项目经理是面向项目和面向项目组织的具体实施者。 1什么是面向项目？2什么是按项目进行管理？3面向项目的主要内容有哪些？ A．在组织中领导了项目和项目管理概念的开发，并成功地指导了项目经理和利益相关者对于项目管理概念的运用。考生曾经指导了（子）大型项目/项目经理对此类概念理解的提高，并参与过大型项目或者项目中对这些概念的执行。B．在各种环境下都能充分理解和运用项目和项目管理的概念，考生曾经指导了（子）项目经理对于项目和项目管理概念理解能力的提高。C．按照组织的要求，由上级管理者指导，在工作中成功运用了项目和项目管理的概念。 3.02面向大型项目 面向大型项目是指以大型项目的方式进行管理，以及提高大型项目管理能力这一理念的决策和运用。组织的战略目标是通过大型项目和项目的方式来实现的，因此大型项目管理就是组织借以实现战略规划的工具。 面向大型项目的组织/负责人的能力要素包含了对大型项目的定义和属性的理解，以及对于大型项目的管理。大型项目的管理和控制需要运用其他的方式和资源。 1什么是面向大型项目？2面向大型项目的组织有哪些特征？3面向大型项目的主要内容有哪些？ A．在他的职责范围内成功地建立了大型项目和/或大型项目管理的指导方针、工具和程序，曾经成功地指导或者介入了将商业战略转化为大型项目或者项目组合，并在他的职责范围内成功地选择和培养了大型项目和/或项目经理。B．能够理解和运用大型项目管理的概念。曾成功地管理了大型项目中的项目，或者成功管理了大型项目。C．深刻理解大型项目管理的概念，在其项目管理的活动中曾经被重用于大型项目的管理。 3.03 面向项目组合是指对项目组合的管理。这是一项与直线管理类似的持续性职能，主要用于管理在业务范畴内不相关的多个项目和大型项目，但是这些项目共同分享组织中的稀缺资源。其目的是协调组织中所有或者一部分正在运作的项目或者大型项目。 面向项目组合经理/负责人通常站在组织层面上实施管理，包括评价、选择、监控、优先排序和终止的过程。项目组合监控中要使用其他的工具和组织，以确保项目在传递经营战略方面的重要性。项目组合层面上的事件必须向上级汇报，由组织最高的管理部门进行决策。 1什么是面向项目组合？2面向项目组合的组织有哪些特征？3面向项目组合的主要内容有哪些？ A．在他的职责范围内成功地建立了项目组合和/或项目组合管理的指导方针、工具和程序，曾经成功地指导或者介入了将经营战略转化为大型项目或者项目组合，曾经在他的职责范围内成功地选择和培养了大型项目和/或项目组合经理。B．能够理解和运用项目组合管理的概念，成功地管理了项目组合中的项目，或者成功管理了项目组合。C．从事过单个项目间的优先排序及其报告，并为项目组合管理提供信息。 3.04项目、大型项目和项目组合的实施（简称PPP的实施） 项目、大型项目和项目组合的实施是指：对PPP实施做出定义，致力于提高各类项目的管理水平，为了PPP的实施，对组织变更进行新的实践、运用新的程序。运用优胜基准（比如IPMA项目管理大奖模型）来定义和对比、判断最佳的实践，提高项目、大型项目和项目组合的管理效率，增加组织实现战略计划的可能性。 PPP实施的负责人通常在组织层面上负责将原则、过程和项目管理工具运用到项目团队的工作中去，改良组织运作，为实现PPP战略的成功而努力。 1项目、大型项目和项目组合的实施内容有哪些？2什么是优胜基准？3什么是组织项目成熟度模型？4IPMA卓越项目管理模型（国际项目管理大奖）？ A．在其职责范围内成功地指导了项目、大型项目和项目组合实施过程中的持续改进。B．对实施计划的编制做出了贡献，并且成功地评估了改进的成果和定义。C．积极地参与了改进过程的实施。 3.05长期性组织 长期性组织有三重含义：一是指认清环境中已有的长期性直线职能组织，而项目组织是临时性组织；二是指如何处理好项目组织和长期性组织之间的关系；三是指由于项目管理模式的引入，尤其是在以项目为导向的组织中，“按项目管理”成为长期性组织的一种理念，将会产生新的长期性组织，如项目管理办公室等。 项目经理应该深入了解长期性组织运作和组织中项目的计划和管理原则，处理好双方的关系和接口，为项目成功创造前提条件。 1长期性组织的三重含义是什么？2您从事的项目与所在组织的关系 A．指导建立了长期性组织和项目组织的工作程序。B．管理了长期性组织和项目之间的界面。C．具有管理长期性组织和项目之间界面的经验。 3.06 运营是一种涉及提供产品或服务的工业、商业或专业性运作，其应用于盈利和非盈利组织。此能力要素涵盖运营业务对项目、大型项目和项目组合管理产生的影响，以及各项目管理对运营业务产生的影响。项目或者大型项目的需求一般源于运营，项目管理与运营息息相关。 项目经理为了使项目达到可能的最佳效果与效率，项目管理需要与运营环境相适应。在管理、实施和控制的过程中，应该充分反映利益相关者的要求。必须了解在何处决策及决策的约束条件，以及向上级汇报事件或者变更。 1简述项目管理与运营的关系。2项目交付物与组织运营的关系 A．曾经是沟通管理委员会的一员，负责监督运营过程的进展和实施状况。曾经在项目优先排序的工作中管理了与运营相关的问题。成功地保持了高层管理者在战略层面上信息的畅通。B．介入了项目与运营统一过程的发展与演变，作为一个关键人员参与了与运营协调的过程。在运营的范围内领导了项目管理过程，为项目管理过程的进展做出了贡献。成功地管理了运营部门对项目产生的影响。成功地管理了战术层面上源于运营需求的事件。C．在工作中面临或者成功地运用了大多数管理过程。参与了需求分析和项目管理的过程。在运作的层面上处理了运营业务。 3.07系统、产品和技术 此能力要素是指项目/大型项目与组织涉及的系统、产品和/或技术三个要素及相互之间的联系。它被划分为用以应用、交付和实施的系统，以及为组织而产生的或者由组织产生的、或者引入组织的产品和技术. 项目经理应该通过项目建立提供或者变更产品或服务的系统。技术的选择和变更通常都是贯穿于项目管理过程中的战略问题。将新的或者变更的系统、产品或者技术由概念变为产品、再将产品分配出去，这样的过程应该作为一个项目进行管理，此类项目的管理团队应该了解产品开发过程，同时也应该了解生产经理的角色。 1系统运用方面有哪些内容？2系统开发方面有哪些内容？3简述产品开发过程。4简述技术开发过程。 A．成功地指导了涉及系统、产品和技术的运用或开发的项目管理。成功地指导了充分进行优先排序的项目，这些项目还应该受到系统实施效果、交付物、时间、成本、收入和风险的约束，并且还识别出了这些约束对于项目的影响。指导了其职责范围内的项目与系统、产品和技术之间关系的确立。B．成功地管理了涉及系统、产品和技术的运用或开发的项目管理。定义了充分进行优先排序的过程，并识别了系统实施效果、交付物、时间、成本、收入和风险的约束，还成功地在其项目中管理了实施过程。C．管理了有关系统、产品和/或技术的运用或开发的项目。曾经参与了充分进行优先排序的项目，这些项目还应该受到了系统实施效果、交付物、时间、成本、收入和风险的约束，识别出了这些约束对项目产生的影响。 3.08人力资源管理 人力资源管理能力要素包含项目管理和/或大型项目中人力资源（HR）管理的所有问题，包括计划、人员招募、人员选择、培训、维持、绩效评估和激励。 项目经理应该与组织中的人力资源管理部门合作管理项目中的人力资源管理事项。争取为项目配置到合适的人力资源，通过与HR部门共建培训、绩效考核方案等管理好团队成员。 1项目中人力资源（HR）管理与一般企业的人力资源管理的异同。2项目中人力资源（HR）管理的内容3项目经理的人力资源管理与组织的关系。4为什么人力资源管理列为环境能力要素？ A．成功地指导了向他汇报的项目经理的人力资源开发工作。成功地指导了在组织中人力资源开发计划的制定。保证了项目经理在人力资源管理工作中发挥了他们的作用。B．在负责的项目中成功地管理了人力资源开发活动。参与了组织中人力资源开发活动。C．介入了项目环境中人力资源开发事件。 3.09健康、保障、安全与环境（HSSE） 健康、保障、安全与环境能力要素包括了所有为确保在健康、保障、安全与环境的范围内，组织发挥适当的作用，并且在计划阶段，确保健康、保障、安全与环境的实施，及其在交付产品的生命周期中的退出和安排。 项目经理应该以高度的责任感，在项目中制定标准、规范和运作程序，对健康、保障、安全、环境的问题都做出相应的规定，确保运作，适时检查，以便将风险尽量降低到组织、公众、法律体系、操作者和他人都可以接受的程度。 1健康、保障、安全与环境的主要内容2什么是HSE管理？3什么是HSSE管理？ A．指导制定了组织的有关健康、保障、安全与环境问题的标准和处理方法。设计并成功地指导创造一个允许健康、保障、安全与环境问题得到适当解决的管理文化氛围。B．在项目设计了允许健康、保障、安全与环境问题得到适当解决的管理文化氛围。C．在项目中合理地运用了健康、保障、安全与环境法则和指导方针。 3.10财务 涵盖了在组织运作的过程中可能涉及的财务内容。财务的概念见1.13。财务管理负责合理并及时地为项目筹措必要的资金、运用资金。会计包括组织运作的成本计划、会计事务，支出和收入以及资产和负债。 项目经理应该向财务管理部门提供必要的财务需求信息，并且协助其进行资产的评估、付款的核查以及对资金使用情况的控制。必须了解如何组织财务管理体系的运作，并且在分析和检查项目整体或部分不同方案的财务效益时使用他们的方法解释来自会计系统的数值。 1财务管理的主要内容。2财务审计等内容。3在项目收尾时财务结算的内容。4可研中财务分析的主要指标。 A．指导建立了项目环境与组织的财务和法律环境之间的关系。B．对项目环境与组织的财务和法律环境之间的关系进行了组织。C．从事过组织的财务和法律体系工作。 3.11法律 法律能力要素阐述了法律和法规对项目和大型项目产生的影响。从环境角度看，减少法律纠纷和以法律与道德规范处理业务的信誉是重要的。 项目经理应注意防止各种侵权行为的发生，也避免可能引起的诸如撕毁合同之类的问题的行为出现。项目经理应该确保决策和运作在法律允许的范围内进行，重要的法律事件应该咨询法律顾问。 1什么是法律？2什么是法律能力？3什么是知识产权？4简述您所在行业有关项目管理的法律法规。（合计：36）（总计：191） A．曾经是负责监督与法律规定相关业务流程的委员会成员。指导编制了与法律规定相关的项目管理过程。在项目和大型项目的优先排序过程中进行了法律方面的考虑。掌握了法律方面相关信息系统的知识。对战略层面上的法律问题，高层管理者之间进行充分的沟通。B．作为关键成员参与了有法律支持的项目和运营的开发和发展。为涉及法律问题的项目管理过程做出贡献，或者实施了指导。成功地管理了法律部门或法律顾问对复杂项目的影响。成功地在战术层面上管理了由法律规定产生的问题。C．在具有一定复杂程度的项目中参与并成功地运用了相关法律的管理程序。成功地在运作的层面上参与了法律事务。3IPMP对A、B、C、D各级别项目经理能力要素要求的权重1IPMA认为：通过国际项目管理资质认证标准认证的不同级别的项目经理，对项目经理能力要素的掌握应该具有不同的权重。具体可以表示为表4。表4IPMP对A、B、C、D各级别项目经理能力要求的权重 A级（%） B级（%） C级（%） D级（%） 技术能力 40 50 60 70 行为能力 30 25 20 15 环境能力 30 25 20 152项目经理、能力要素与项目管理的对应关系如图1。在图1中，我们以不同级别的项目经理作为出发点，画一条水平线，在不同的区域截成不同长度的线段，从线段的长度就可以看出，该级别的项目经理应该具有的相关能力的比例，以及可以胜任的项目管理类型。例如：特级项目经理（IPMP-A级）与项目经理（IPMP-C级）相比较，前者就需要较多的环境能力和行为能力要素，相对较少的技术能力要素，能力要素的总量也要多一些，可以管理项目组合和大型复杂项目；而项目经理在掌握环境能力和行为能力要素方面的比例可以少于特级项目经理，技术能力要素则要更多一些，能力要素的总量也要少一些，可以负责管理一般项目。图1项目经理能力与管理项目类别的关系