4R执行力系统

执行力系统*4R* R1. R2. R3. R4.千斤重担众人挑，人人头上有指标人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的门从哪儿开，人从哪里走决定动力的并不是金钱，而是内心的成就感交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人*管理者就是为解决问而生的，可怎么越管问题越多？* 经营企业的逻辑是简单的，但组成企业的人都是复杂的。人是这个世界上最复杂的动物，所谓“人心隔肚皮”“知人知面不知心” 如果下属觉得上级难以捉摸，其实很多时候员工自己在干部眼中也是不可理喻的。管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？*其实人就是人，人永远做不了神，是人就会犯错误。4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励*结果定义R1（Result)系统，在执行层面也叫“结果定义系统”一对一责任R2（Responsibility)岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”即时奖励R4（Reward)绩效系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”节点检查R3（Review)结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”4R4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统*结果定义与责任，可以视为员工对管理者的第一个承诺C是过程检查控制当执行结束的时候，执行者需要再次向管理者报告然后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励或处罚YCYAR1(Result)结果定义*R1解决的是“门从哪儿开，人从哪里走”的问题，在这里有一个关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务。结果定义得越清楚，执行就越到位。无论对老总还是员工，结果定义是执行的起点。企业是靠结果而生存的，我们必须提供结果才能和企业形成真正的商业交换。这是执行启蒙的基础，接受了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。R1(Result)结果定义*R1--结果定义系统。在组织的层面主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门和具体行动上。而在员工执行层面主要内容是对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务！”结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。1、结果定义（任务）的SMART原则*具体的（SPECIFIC）可衡量的（MEASURABLE）可达成的（ACHIEVABLE）现实的（REALISTIC）有时间限制的（TIMEBOUND）结果定义SMART2、结果三化---什么才是真正的结果* 客户化---我们所做的一切，是客户要的吗？所以不要自以为是，而要与客户多沟通。 量化---我们如何让客户看到实实在在的结果，而不是看不见、摸不着。 实物化---没有任何借口，只讲功劳，不讲苦劳！客户要什么？先谈好交换规则，明确客户要的结果到底是什么。先干活，拿出结果，客户检查结果，符合规则要求后，付钱。3、执行的入口：做结果，不要做任务*以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果”*结果定义是4R循环的第一步，也是把事做好的前提，要明确结果的重要性，必须摒弃一切把态度当成结果的思想。1、收不到你要的结果；2、导致以后更“好心”的员工犯更大的错误；3、可能造成一些“假好心”；4、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。好态度=好结果的几大负面影响：5、警惕结果陷阱之二---“没有错误发生=好结果”*只要干事就会有可能犯错误，不干事，也不会犯错误。我们容忍工作中的失误，却不能容忍“太平先生”。6、没有坏人，只有坏的制度*当同一个人在不同的环境中表现迥异的时候，我们要思考其中的原因，他为什么在这个环境中表现得如此之好，而在另一个环境中表现的又是如此之差。R1结果定义* 心中有结果，执行有结果。 是什么：事前定义做事的结果。 有什么用：结果一致，下属主动。 方法：执行人重复一遍结果定义。 结果定义合格：有时间、有价值、可考核。R2(Responsibility)一对一责任*责任好比一只猴子，你必须明确它在谁的背上，否则它就会在组织内上蹿下跳。“只有对自己负责的人，才是执行型人才。”但责任到底有些什么特点？究竟如何让员工主动负责？如何防止员工推诿扯皮？企业最大的责任就是客户责任。因此，经理所拥有的权力不是老板任命的，而是客户价值赋予的。你对客户价值负责，你就拥有权力，否则就是“拉大旗，做虎皮”！1、责任稀释定律：人越多，责任越少*领导认为，重要的事=大家做=人人做；员工却解读成，大家做=别人做；别人做=我不做。 布置工作时，要让下属觉得只有“我”的责任，没有“我们”的责任，才是正确的入口。心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次试验中，他们让一座建筑物的门底冒烟，只有一个人的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的是三个人，报警的概率就会降到38%。2、责任跳动定律：指导越细，责任越少*小心提问：你的肩膀还能够承载多少只猴子？猴子跳动定律是导致“主管没时间，部属没事做”的罪魁祸首！如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。每天，任何一个主管上班都会碰到无数这样的提问：“经理，昨天你布置我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？”“经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？”“经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？销售业绩下降是因为俄罗斯火山爆炸了！*公司例会上，老总拿着业绩报表很生气：“利润完成率怎么只有50%？！”财务经理：“因为销售部这个月回款率超低！”销售经理：“我还要找研发部呢！这个月根本没几款新品出来，白白浪费了我们大好的销售机会，不给我东西我卖什么？！这个损失谁承担？！”研发经理：“这个…唉！我可是催了采购部无数遍，我们开发新品必需的几种材料到现在也没有到位，我们也是巧妇难为无米之炊啊！”采购经理：“那个…因为…需要的几种材料基本上都要从俄罗斯进口，我们的任务早就布置下去了，采购员去了一个星期了，到现在也没有买全……我在这边也不太了解俄罗斯那边的情况啊……”国际长途中——老总：“***（采购员），怎么搞的？买个材料买这么久！效率太低了！”采购员：“……我们……因为……这个……..哦！俄罗斯最近火山又爆发了，我们需要的这个材料啊，需要一种稀有金属原料，因为这个火山突然就爆发了，火山熔岩把这个稀有金属矿淹没了，所以啊，这个俄罗斯国内这种材料很紧缺啊，我们正在努力……”老总：“看来我只好扣俄罗斯那个倒霉火山的奖金了！”3、人一出问题，永远先问制度* 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王 可以改造的是制度而不是人性可以改造的是制度；不可选择，不可改造的是人性。在好的制度下，坏人可以变成好人；在坏的制度下，好人也可以变成坏人。4、责任的起点是一对一约束，归宿是流程* 多给方向，少给方法，让下属学会负责地做事 如何让员工学会负责主动做事呢？答案是“流程”。当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是把这个事情里面最核心的地方去告诉他，这个事情的依据是什么？流程P计划A改善C检查D执行R2一对一责任* 千斤重担众人挑，人人头上有指标。 R2是什么：一对一责任。 有什么用：防止推卸责任。 方法：回答我只准用“我”，不准用“我们”。 操作要点： 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。不要考核部门，要考核部门经理。R3(Review)检查与跟踪“R1”结果定义和行动措施，是把门打开：门朝哪儿开、人就朝哪儿走；“R2”一对一责任系统，是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用，到了”R3”检查与跟踪，就是要帮助我们企业去真正地把执行的问题解决掉。监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。在这里最关键的思维就是“我不相信”，管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做你检查的。另一方面，执行，永远都是在不确定中执行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。我们通过检查获得执行的过程信息，由此我们就有了真正的团队合作。1、人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的，希望越多，失望越多希望是没有用的。你需要做的是，把这些改进建议和期望转化成当事人可执行的行动措施。处罚不是管理的目的，不让错误发生才是管理者真正的目的。管理者最大的使命就是检查。重要的不仅是在事前做好结果定义，做好责任，还需要在事情的进行过程中，进行经常的检查和监督。人们不会做你希望的，只会做你检查的。但检查是有成本的，最好的检查就是自检。可自检什么情况下才不会变成“上有政策，下有对策”？前提是公司层面的检查与监督，甚至严厉的处罚。要想自检能够持续下去，不定期的检查就要永远持续。IBM公司前总裁郭士纳：*“或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进。”2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子”* 为什么中国的餐馆业出不了麦当劳 全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的 麦当劳的复制能力，表面看起来很简单，检查系统也不复杂，但在复制与检查现象背后，是一种法制体系与思想。正是在这一点上，问题就出来了。因为到目前为止中国大部分企业的管理方式，仍然是人治为主的方式。2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子”*人治方式的特点是，做事过程喜欢面子，不喜欢清楚，喜欢凡事含糊一点，不至于伤和气，讲究凭良心、凭信任。最常见的现象是，领导拍着下属的肩膀说：“放手干，我相信你！”下属也信誓旦旦地表示：“我做事您放心！” 我即使相信你，我也要假定你有问题，万一做不到怎么办？结果我就要就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形成制度控制。万科董事长王石的用人哲学* “用人要疑”。所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。 能人系统讲的是“我做事，你放心”，法制系统或制度系统恰好相反，讲的是我即便相信你，我也要假定你有问题，万一做不到怎么办？结果我就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形成制度控制。3、谁来检查：三大系统打造检查平台*检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征：公开性---检查质询要求以事实和数据为基础。公正性---将问题在公开的质询会平台上提出来，対事不对人。实效性---对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手落下的一大步！周期性---建立星期、月度、年度的报表体系。添加文字公司业绩战略规划计划与措施事实和数据行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据4、如何检查：越亲近的人越危险*越亲近的人越危险，监督多大，授权多少你越信任谁，就越检查谁，你越检查谁，你就越信任谁越信任，越检查，越检查，越信任5、关键点检查：保证执行不走弯路*你的战略在哪里，就把关键点设到哪里，这样才能保证执行不拐弯。柏拉图原理告诉我们，最重要的因素一般只占总数的20%，这20%的重要因素往往能决定结果的80%。检查的时候，应用帕累托原理是一个很有用的入口，这可以帮助我们把有限的精力，聚焦到最重要的少数点上。6、第三方：通过开放透明建立节点控制体系* 开放的价值在于可以使执行人获得无偿的帮助，就像红绿灯的价值使行人可以获得免费的安全一样。 所谓第三方，就是我们要把执行建立在“意外”假设之上。 出现意外是正常的，管理者很大程度上就是在处理意外的事情，真正可怕的是意外出现的时候，管理者却不知道！更可怕的是管理者相信没有意外！ 第三方是解决“意外”的一种机制，所谓第三方，就是在执行者与管理者之间，设立第三个人来记录“意外状态”。请记住，第三方在这里最重要的机制是记录，而不是提供解决办法，这也就意味着，你不能够要求第三方对所发生的事情负责，但你可以在任何时候问第三方：事情进行到什么程度了？R3* 人们不会做你希望的、只会做你检查的。 R3是什么：跟踪检查阶段结果。 有什么用：第三方公正，公开检查结果。 R3操作要点： 越相信谁，越检查谁。 只相信数据和事实，不相信人。 处罚不能代替检查。R4(Reward)即时激励*每一个人在内心深处，都有一个渴望，那就是“我很重要，我不愿做一个可有可无的人”。收入影响一个人的公平感，不给足够的钱，他不会来。但他来了之后，决定他是否投入的最重要因素，却是成就感！影响执行最重要的因素是重要感与成就感！懂执行的领导总是善于发现下属的价值，通过即时激励，迅速给员工以成就感！1、执行力与薪酬基本无关，与成就感有关* 以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你 强调什么，就奖励什么 奖励在哪里，公司的战略就在哪里！ 即时奖励的操作要点：“放大关键行为，形成集体记忆！”（通过放大榜样，让整个公司对某种优秀行为感到自豪，形成集体的成功记忆！通过放大痛苦，让整个公司对某种“恶行”赶到耻辱，形成集体的耻辱记忆！2、管理者不会激励，是对员工的犯罪 即时激励是领导者的责任，越高级别，越要强调对激励的放大效应 只懂用钱激励员工的管理者是无能的管理者杰克·韦尔奇认为，他的重要工作就是不断的定基调，不断的鼓舞、发现、激励他的同仁和他的下属，然后不断地发奖金，不断地会有创新精神。他的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着，还能数得清。对于企业来说，什么最重要？很多人会回答：利润。这没错，但是什么支撑企业长期发展呢？是文化。糊涂酒3、每个人都是自己的镜子每个人都有一个信誉帐户每个人都有一个信誉帐户，如果一个人做一件令我们有好感的事，就会在这个人的信誉帐户里加上一分，而如果他做了一件令我们反感的事，我们就会在他的信誉帐户里减去一分。因此，我们每个人在行动的时候，不仅要考虑利益得失，很多时候，我们还要考虑自己的这一行为，在别人的信誉帐户那是加了一分还是减了一分。R4 R4是什么：即时奖惩。 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态。 方法：奖惩不过夜。 人们行动的最大动力来自于结果的反馈。 结论：好报才有好人。执行力与薪酬无关再次回顾 R1. R2. R3. R4.千斤重担众人挑，人人头上有指标人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的门从哪儿开，人从哪里走决定动力的并不是金钱，而是内心的成就感是否找到答案？THEEND目标与执行力* 为什么是我在这里？ 我凭什么可能继续跟随/带领这支团队前进？ 我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？ 我是主动出击还是被动反应？* 我要去哪里？ 哪3个词可以概括我的人生？ 离开人世时，我还会有什么样的遗憾？ 我的悼词或墓志铭拟好了没？*今天的路走成这样，是自己过去走过来的……未来的路走成什么样，是自己今天走过去的…… 合理的需求是锻炼 不合理的需求是磨炼 没有需求自行修炼**我是谁？我有什么？我要去哪里？……*只有你真正知道你的目标时，目标管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。--彼德.德鲁克（管理学大师）我的经营理论是要每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。--JackWelch（前GE总裁）凡是无法衡量，就无法控制。--BillHewlett（前HP总裁）*请写下你2011年或工作，或生活，或学习的最重要的一个目标。*Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的完整的目标说明方式SMART* 团队目标高于个人目标 充分理解任务及目标，DoubleCheck Ownership精神公司目标部门目标个人目标正确对待目标**请用3分钟时间，写出你心目中高绩效人员不少于5条的行为特点。* 目标导向 积极主动 责任心强 没有借口 注重细节……高绩效员工的特点*你同意吗？ 听了=懂了？ 做了=做好？ 执行力=马上做？ 盲目坚持=好执行力？……*什么是执行力——案例陈洁把经理两周前安排的工作做完后，亲自交给经理，经理看了几页报告，马上发现这根本不是他要的报告。立刻告诉陈洁，这报告做的不对，要她一天内重做好。陈洁傻眼了，花了这么多的时间，还以为会得到老板的认可，怎么会这样呢？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？*什么是执行力* 责任心强 没有借口 积极主动 目标、结果导向 PDCA 关注细节 专业知识 通用知识 向前人学习A—态度attitudeS—技能skillK—知识knowledge提升个人执行力模型：ASK*ASK态度-责任心不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果负责。完成任务≠结果提升责任感方法：1.找对人；2.主管正面的表率作用;3.职责清楚;4.养成强的时间观念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.时常评估工作成功指失败的结果，改进地方;8.管理层同心合作…*ASK态度-没有借口 如果山不过来，我们就过去 没有条件创造条件 没有条件也要上风向是不能改变的，风帆却是可以调整的带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！*ASK态度-积极主动 主动发现问题 主动思考问题 主动解决问题 主动反馈 举一反三*①解读目标②分解目标及任务④会Sell目标③选合适的人⑤制定KPI⑥带领团队落地计划⑦跟踪检查计划执行⑧复盘总结ASK技能-目标结果导向*ASK技能-PDCA 提升、改善 S P C A S D D A A C C DP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理项目表日常管理项目表/项目管理表*ASK技能-细节在细节中的公式是：100–1=0在细节上注意的人不会随便Assume假设/我以为*海轮沉船巴西海顺远洋运输公司的环大西洋号海轮沉船事故—1985.3.23一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一台灯，想给妻子写信时照明用。二副瑟曼：我看见里查德拿着台灯回到船上，告诉他，这是违规。看起来这个台灯底座轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉制止。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。船长麦可姆：启航时，工作繁忙，没有查看甲板和轮机部的安全检查报告。*海轮沉船 大机匠丹尼尔：23日上午里查德和苏勒房间的消防探头连续报警，我和瓦尔特进去，并未发现火苗，判定是探头误报警，扯掉探头交给惠特曼，要求换新的。 管轮惠特曼：太忙，把探头放在锅炉室，完全忘记了。 服务生斯科尼：23日13点到理查德房间找他，他不在，顺便打开了他的台灯。 大副克姆普：23日14点，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没进到里查德和苏勒房间，对苏勒说你们的房间，自己进去看看。 一水苏勒：我笑了笑，也没进房间，跟在克姆普后面。 机电长科恩：23日15点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，将闸合上，没有查明原因。*海轮沉船 三管轮马辛：闻到空气焦味，先打电话到厨房证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。 大厨史若：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们这没问题，你还不来帮我们做饭。 机匠努波：我接到马辛电话后，就打开通风阀。 最后船长的话：19点发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们无法控制火情，而且越来越大，救生船被铁丝绑紧了，无法打开。我们每一个人都犯了一点错误，而造成了船毁人亡的大错。后记：救生人员看到了这张15个不同笔迹的纸张卷在一个玻璃瓶里。由于第一个人在质量的定义上都只错了一点点。船上一共65人全部丧生。*ASK知识 专业知识 通用知识 向他人学习教是最好的学*培养高执行力的Tips 愿意承担艰巨的任务 不要为自己找借口 始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情 据实而报（不要只报喜不报忧） 延长工作时间*如何提高团队执行力 找对人 真实、积极、有梦想 积极主动、高资质高潜力、目标结果导向 知人善任 知己知人 己所欲，施于人 目标结果导向*Whatwesee?*沟而不通心理程式心理程式 过去经验产生的价值观、情感、 态度、沟通风格、工作风格……积极主动的人 主动发现问题 主动思考问题 主动解决问题 主动反馈 举一反三、触类旁通……*优秀的人当别人还没想到，你已经想到了当别人已经想到，你已经在做了当别人开始做时，你已经做得不错了当别人做得不错时，你已经做到最好当别人做得跟你一样好时，你已经换跑道在做了*卓越的人 在变化的环境中把事情依然做好 把同一件事情不断做得更好 把不同的事情做到期望的好**从我到我们*ITARInformation资讯Transformation认知Action行动Result期望的结果InformationResult*用同样的方法想得到不同的结果=愚蠢*不计较一时得失改变不了环境，就适应环境推动变革持续改进你如何面对变化，团队就如何战胜变化！打不死的是信念，绕不开的是变化* 眼高手低 视野要开阔——苹果or苹果树/苹果园 胸怀要宽广——1杯盐 做自己能改变的事——关注圈和影响圈Howtodo?* 扩大库容，抬高蓄水位 教学相长——好主管就是好老师 户枢不蠹，流水不腐——知识、方法、流程、供应商、团队成员不间断更新Howtodo?* 学会取舍 要事第一——KP？KPI？ 资源保障 你的精力给了2？/7？/1？ 你的消费性与投资性支出占比？Howtodo?***** 合理的需求是锻炼 不合理的需求是磨炼 没有需求自行修炼***************************************