Acer_XC

Copyright © 2010 All rights reserved                         Assessment on ACER’s New Strategy – The XC Computer      Starting from $25,000 initial investment, Acer has become the world third largest PC manufacturer. In the 21st century, Acer is developing a new product  strategy ‐ the XCs. Should it become the primary thrust? This very much depends on whether Acer’s existing strategies support and continue to create  competitive advantage through the new XC strategy in global perspective (i.e whether the new strategy fit into the existing ones). What decision should  Acer make if conflict (stop new XC or alter the existing strategies)? In this paper, I will use Gupta and Govindarajan1 framework to assess these questions.       1. Acer’s Strategies       Existing:     i. Fast‐food logistic and assembly business model     “Freshness” (i.e. timeliness of providing customer computers they need) is the soul of this model. Components are pre‐prepared in the “central  kitchen” (i.e. large, centralized mass‐manufacturing facilities) and then shipped to assembly sites close to local customers. This makes it possible to  enjoy production economies of scale while also tailoring each individual production to suit the needs of each individual client. The result is  standardized quality, customizable products and low inventory cost.      ii.  Client‐server management model     The “client‐server” management model lets each Business Unit, and other Acer‐affiliated business, act independently but also coordinates each  one’s efforts to gain maximum overall benefit from full‐use of Acer’s international resources. At the heart of Acer’s “client‐server” organization is a  closely linked network of mature and experienced managers who are committed to the success of their own “piece of the Acer Group,” as well as  ensuring Acer’s overall long‐term growth.    New plan: the XC computer    Key features of XC computers are:  i. Low cost   ii. Highly personalized to customer’s specific needs (limited tasks)      1 Anil K. Gupta and Vijay Govindarajan, “Converting global presentation into global competitive advantage” Copyright © 2010 All rights reserved   2. The Framework      According to the framework, firm’s management has five value‐creation opportunities (figure1). Managers should exploit the potential of the five  opportunities and convert them to competitive advantages.             Figure1                 3. Using f ive value creation opportunit ies as benchmarks to assess whether exist ing model could help XC succeed globally       Value creation  opportunities  Functional areas for value creation  opportunities  Could the existing model help the new XC  strategy   to create competitive advantages in global perspective?  Degree of  support  Increased market share  Yes. Fast‐food model allows Acer to provide "fresh" computers to customers  which is alien with the goal of XC, so market shares will increase.  Improved price realization   Yes. Fast food model also emphasis on timeliness. This is also alien with XC  concept.  1. Adapt to local  market differences  Neutralizing local competitors  No, because XC is a blue ocean2 strategy.   8  Spreading fixed costs over large volume  Reducing capital and operating costs per  unit  Pooling global purchasing power over  suppliers  2. Exploit economy of  global scale  Creating requisite critical mass in selected  activities   Yes. Notice that XC is product strategy and the fast‐food model is the  manufacturing strategy. Hence, fast‐food model could provide support to  XC. Benefiting from centralized production (large, centralized mass‐ manufacturing facilities), the apportioned fixed overhead, capital  expenditure and operating cost per unit will be low. And due to aggregated  production, Acer also could realize global purchasing power and critical mass  in activities.     8  3. Exploit economy of  global scope  Providing coordinated service to global  customers  Yes. One of the key concepts of XC is high personalization. Centralized mass  manufacturing can add value to XC strategy through greater consistency in  quality, faster and smoother coordination and lower transaction cost.   6  2 As per the case, the market has not yet defined the segment which XC is going to penetrate in, but it is with global potential. Copyright © 2010 All rights reserved Value creation  opportunities  Functional areas for value creation  opportunities  Could the existing model help the new XC  strategy   to create competitive advantages in global perspective?  Degree of  support    Market power compared with competitors  No. because fast‐food module could not lead to greater understanding on  unique strategic requirements and culture of its customers. But XC requires  in‐depth understanding on customer needs.      Performance enhancement  Yes. By separation of manufacturing and assembly process, XC will be able to  react faster to changes and meet customer needs.   Cost reduction   Yes. It applicable for all products. Localized assembly process reduces the  shipment and manufacturing costs.  4. Tapping optimal  locations for activities  and resources  Risk reduction   Yes. There is no computers are pre‐assembled, so the risk of market change  and produce obsolescence will be low. It is to the advantage of XC.   9  Faster product and process innovation   No. Because no much innovation but customization involved for XC  Lower cost of innovation  No. Fast‐food model did not lower cost of innovation   5. Maximize  knowledge transfer  Reduced risk of competitive preemption   No. again, the key to XC is customization instead of innovation.   2                                The overall degree of supporting:          Figure 2              Copyright © 2010 All rights reserved       4. Conclusion     i. Generally the XC strategy could fit into the existing global strategies.     Noticed that XC is product strategy, fast‐food model is the manufacturing strategy, and client‐server model is the management strategy.  They are supporting and counter enhance each other.  From the analysis above3 (figure 2), XC fit well into the fast‐food strategy which is  currently supported by the client‐server structure  (besides innovation. But innovation is not the emphasizing point of XC anyway).        ii. Solely from globalization perspective, XC could become the new thrust.     Again, from the analysis above (the table), XC could possibly be a new supernova because the existing system supports it. However, it is  purely based from globalization perspective. In order to decide whether to push XC as primary thrust, Acer needs to consider much more  than only globalization strategy. For example, XC is to penetrate into an area which has not yet defined by the market. Could it be  considered as a blue ocean? Moving one‐step further, if Acer could obtain advantage from the blue ocean, how long will it last? Therefore,  more specified study should be conducted to explore these questions.        iii. Aspire should remain at least in a certain period of time.      Assuming the Acer pushes XC as its primary thrust, I do not think Aspire should be fully rolled out immediately. In one hand, it has been in  the market for years, and more importantly, consumers are already familiar with it. In the other hand, market takes time to accept new XC.  Hence, a sudden rolling out might cause market panic or even financial difficulties for Acer.   3 Analysis in section 3 is mainly based on fast-food model. The reason is because client-server model is the organizational structure which is supporting the fast- food model. Hence, it did not directly contribute to exploiting global potential but indirectly through channels such as fast-food model.