苹果公司采购与供应链管理

2一、采购与供应链管理2(一）采购3（二）供应链管理6二、苹果公司的供应管理组织结构6（一）分权或集权8（二）影响因素81.精简机构82.集中化供应83.集中化采购84.集中化采购系统8（三）采购部在组织中的地位8三、苹果公司的采购及产品战略发展8（一）苹果公司的包外包9（二）苹果公司的战略采购流程11（三）苹果公司的产品战略—差异化战略111.产品差异化122.性能差异化123.UI（操作系统）差异化124.渠道差异化125.服务差异化13四、苹果公司供应商管理与发展14五、苹果供应商评估与选择14（一）格的供应商甄选原则141.格的供应商综合评价指标体系142.压低供应商的利润率15（二）建立战略合作伙伴关系151.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享152.供应商管理对苹果公司具有战略地位15(三）建立格的供应商审计体系16（四）供应商改进是苹果公司的必然要求16（五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进16（六）供应商的经济补偿17六、苹果公司的采购与供应链分析19（一）供应链管理成功之处191.需求导向的务实创新192.差异化销售渠道193.外包非核心业务19（二）供应链管理改善之处191.过度压榨供应商202.定价过高203.联盟不稳定的风险204.供应链监管的缺失20七、苹果公司的绩效考核指标20（一）调整长期绩效211．顾客满意度212．核心能力213．员工的投入和协调程度214．市场份额215．股东价值22八、中购与供应链未来发展趋势22（一）增值服务供应链是主流趋势23（二）大数据成为新的行业价值点23（三）供应链平台生态圈将出现24（四）供应链金融扩大发展空间24（五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机25附录一27附录二一、采购与供应链管理(一）采购得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，其2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比中达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。但也有其他人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望辅助尔必达与三星芯片市场对抗，以维持公司的谈判能力。 （1）减少供应商数量苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时做出根本原因分析和解释。（2）减少产品种类这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPodnano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货转水平和高速的业绩增长(38.6%)。（3）提供更多无形产品迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。（二）供应链管理核心能力对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。核心能力的产生是组织中各个不同部分有效合作的效果，是个体资源优化整合的结果。核心能力存在于企业中的人身上，而非存在于企业资产负债本身，核心能力深深根植于技巧，知识和人的能力之中。（1）研究和开发能力苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先进技术是很难在市场上买到，特别是企业竞争异常激烈的今天，拥有强大的研究机构，目的是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。（2）不断创新的能力苹果的特点是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”创新是苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非Memory来做MP3播放器，最先设计生产一体机（All-In-One），图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器以及Wi-Fi等等，苹果几乎成了创新的代名词。（3）实现新技术和发明创造成果的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。苹果资源是有限的，苹果要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的如使供应商(富士康)理解客户(苹果)需求，如承接客户需求，分析客户需求的特点和趋势，对供应链的管理具有极其重要的意义。在实际运作中，为使双获得正确的信息流，苹果利用计算机信息网络，设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产和生产实绩的数据库。这样供应商(富士康)的管理人员就可以不用等待苹果的定单通知，首先由“交管”(交货管理人员)从网上数据库获取苹果的需求，再将信息传递给“生管”(生产管理人员)，“生管”向“物控”(物料控制人员)调查物料情况后，确认交货的日程和数量，并将需求信息汇总制作成MPS(MasterProductionschedule)，供相关部门作为备料，产能规划，人力规划的依据。另外，信息在供应链上是双向流动的，苹果的采购和生产管理人员也可以随时从系统数据库中得到富士康最新的MPS。这样，苹果和富士康共同分享有关信息，信息在供应伙伴间顺畅流动，使二者如同一个公司似的运行，两个公司的库存费用和管理费用都可以大幅降低。苹果和富士康的运作效果在很大程度上依赖于二者之间信息交换的质量。要想通过信息共享达到物流顺畅，产品增值的目的，就必须提高苹果和富士康间的信息传递质量。来自市场或用户的信息对于苹果来说只是众多信息的一种，总体上来说，还需要苹果的技术，经营组织，库存或人员等其他面的信息。在物流从富士康到苹果再到用户之间的流动过程中，用户需求，产品规格等信息，由下游的苹果流到上游的富士康;而富士康的生产能力，绩效，所遇到的困难和出现的偏差等信息，则反向反馈到其下游一苹果。苹果和富士康的管理人员都需要对信息进行综合和加工，去伪存真，以保证信息传递质量。概括来说，苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的)订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系统(采购，生产，配送)立即运转起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。核心问题是既能快速满足用户的订单，又不需要储备大量的库存造成积压。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的:“供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。苹果部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的资源的结合，能产生巨大的协同效应，使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，.获得竞争优势。苹果构建了一致的信息网络数据库平台，与供应商伙伴进行设计，生产和交货等活动的整体性协调，即实现所谓“一体化的供应链”。目前苹果的大部分订单直接传递给象富士康这样的供应/外包商生产并由其包装给用户。对于技术尖端，结构复杂(单一厂商不能完成)或价值较高的订单，则传递给苹果在爱尔兰自己的工厂装配。图1.1信息流管理下苹果和供应商关系模式（1）用户通过或配置并确认订单（2）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统（3）富士康生产并直接装运产品给用户（4）苹果复杂订单装配（5）第三物流（6）客户服务和技术支持富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通等设计（三级供应商），富士康没有技术能力来管理这些下级供应商。起初苹果也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，加强自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟一些专业公司抗衡。前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风。苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供应商的关系，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务。这增强了苹果对整个供应链的管控，削弱了对富士康的依赖，限制了其议价能力。在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的有效管控密不可分，包括对关键下级供应商的选择和管理。这也成为苹果的竞争优势。二、苹果公司的供应管理组织结构（一）分权或集权苹果股份有限公司总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。在公司的总体结构中，其供应链管理组织结构或是采购组织结构会影响到苹果公司正式的采购决策权的地位，采购任务的活动的部门，采购职能部门的工作围等等。苹果公司的供应管理组织结构如下图所示：图2.2采购权利的分配分析图组织设计的最重要容就是采购权利的分配。由上图我们可以看出，整个苹果公司的组织结构集中于乔布斯一人即首刑执行官，这决定了苹果公司必须由公司总部首席执行官或首席执行经理来审核所有决策，因此苹果公司就是集中化决策结构。（二）影响因素1.精简机构苹果公司奉行简约不简单，简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握采购决策大权,对公司整个采购决策负责。2.集中化供应苹果公司不断的通过提升自身的效率来提高竞争力，这也决定了其采用集中化的供应式。3.集中化采购苹果公司的整个管理理念例如公司的管理组织结构采用的是集中式运营，因此更加会青睐于集中化采购。实行集中化采购可以减少重复性的采购工作。苹果公司生产的电子产品多采用小部件，繁多而复杂，因此采用集中化采购可有效减少重复采购而带来的困扰。4.集中化采购系统实行集中化采购可以协调和管理整家公司的采购系统。采用先进的采购系统例如数据交换系统或是数据库系统，对于苹果公司的系统管理也是非常有效的，若是分散的每个部门负责自己的系统，那势必会导致一系列的混合不兼容系统。（3）采购部在组织中的地位采购部在组织结构中所处的地位有三种：①采购部是一个较高级别的部门，并直接向执行副总裁汇报；②采购部是一个中等级别的部门，并向低于执行副总裁的一个级别的执行官汇报；③采购部向低于执行副总裁至少两个级别的人员汇报。而在图2.2中我们可以看出，苹果公司拥有属于他们自己的首席采购执行经理，并且直接向公司总部的首席执行官汇报，因此苹果公司的采购部门在组织中处于较高级别的地位。三、苹果公司的采购及产品战略发展（一）苹果公司的包外包保外包是一个复杂的战略采购决策，即决定由部生产零部件、装配生产或是服务，还是从外部购买相同的产品。苹果公司的采购策略多采用外包，苹果公司在全球拥有众多的生产供应商，包括零件的生产与产品的组装销售，例如中国的富士康。苹果公司采用外包模型把精密电子零配件以及子系统生产外包给亚太的供应商，外包供应商的成本、技术领先型及整体绩效为实现和维持企业长期竞争力提供了最大的优势。（二）苹果公司的战略采购流程一旦绝对外包产品或服务，公司要通过战略采购流程决定该外包给谁，同时也要决定外包的结构和与供应商的关系。 目标：决定苹果公司产品采购的工作和计划围 目标：对供应商及采购市场进行调研与基本了解认识 目标：供应商分类；制定采购式；制定采购容 目标：谈判并达成双赢合同 目标：不断提供绩效 投入工具：首席采购执行经理项目主管运营主管其他团队成员 投入：走访访谈网上调查头脑风暴会议 投入：市场调查资产组合支出预算 投入：谈判计划谈判人员供应商评估工具 投入：合同供应商积分卡 产出：基础数据项目章程工作计划计划围 产出：报告采购趋势变化价格供给能力 产出：最终战略制定结果供应商评估工具 产出：签订合同 产出：供应商发展计划沟通交流图3.1采购及产品战略分析图步骤1：建立团队，形成章程苹果公司在进行战略采购中势必要首先组成一个战略采购流程团队来专门制定选择外包供应商。步骤2：做供应商市场调查在进行供应商市场调查的同时，会运用到不同的工具来分析市场的竞争力与苹果公司自身的竞争力。要分析整个外部市场的竞争力可以采用波特五力分析模型。若要分析苹果公司自身的竞争力与优劣势可用到swot分析，下图便是苹果公司自身的swot分析，SO战略、WO战略、ST战略、WR战略，构造以下SWOT矩阵分析图。表3.1苹果公司SWOT分析  外部环境因素部条件因素  优势因素（S）：1.品牌知名度和美誉度很高；2.重视研发、创新；3.在多个应用领域保持着领先的优势；4.产品毛利润高；  劣势因素（W）：1.Android系统将成为苹果ios系统强有力的竞争对手；2.项目管理和生产制造效率不高；3.供应链管理不够完善；4.涉足的产品种类较多。  机会因素（O）：1.消费电子市场巨大；2.EMS涌现；3.大型元器件制造商涌现。  SO战略：1.利用已有的强大知名度继续拓展市场；2.利用代工企业即别人的优势来帮助自己降低成本，而苹果公司本部则继续投入创新研发，从而形成高品质、低价格的优质产品；3.利用已有优势，快速抢占市场。  WO对策：1.根据市场需要逐渐精简不必要的技术研发，放弃不能盈利的产业；2.避开自己不擅长的生产制造业，请其他代工企业生产；3.分析潜在竞争对手，找出自身不足与对手的优势，改进自身不足，将潜在竞争对手扼杀在摇篮中。  威胁因素（T）：1.美国经济下滑，消费信心受挫；2.同时面对众多强大的竞争对手；3.低成本的高仿山寨机枪战低端市场。  ST对策：1.提高自身品牌的质量，使其他山寨机只能做到形式而神不似；2.研发出更高端、更精美的手机吸引消费者的注意，诱发其购买欲；3.利用已有的品牌效应，前期做好宣传工作，务必做到“未闻其形，先闻其声”。  WR对策：1.提高自身的竞争力，用硬实力去打败软实力；2.市场总是不断的在变化，所以战略也应随着外部环境的改变而不断变化，制定新的战略目标。通过自身的swot分析，便可充分了解自身的竞争优势与劣势，并且制定与选择供应商。步骤3：战略发展一旦小组成员充分了解供应商市场状况，为了将这些数据转换成有意义的信息，就会使用一个战略实施工具：战略采购矩阵或供应商评估积分卡。战略采购矩阵将供应商分为4个类型：关键商品呢；常规商品；杠杆商品；瓶颈商品。四种不同的类型代表四种不同的供应商，经过评估之后进行选择。步骤4：合同谈判在确定采购战略、推荐供应商之后就要进行洽谈合同。步骤5：供应商管理管理—SRM（三）苹果公司的产品战略—差异化战略手机智能化是移动市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布iPhone，正式涉足手机领域。苹果将iPhone定位于：搭载了iPod功能及网络浏览器的移动。2008年6苹果发布iPhone3G，软件上的革命使其成为业界标杆。苹果iPhone的成功来源于多角度的差异化组合。苹果公司在mp3市场上依靠iPod+iTunes组合大获成功后，紧接着在手机市场上用iPhone&app&store组合,通过在产品、性能、UI（操作系统）、渠道和服务等面的差异化一举击溃其他竞争对手。1.产品差异化以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。2.性能差异化iPhone的配置远远高于竞争对手。128MB的存+专用图形芯片（一般不会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使iPhone成为一台超小型电脑。除此之外，置不可更换电池300小时的待机时间（智能手机平均待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时间等都是iPhone在性能上的突破。3.UI（操作系统）差异化iPhone与对手们最大的差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有windowsmoblie、symbian和plam，设计时均考虑了手机较低的cpu与存条件，存在过于复杂，速度较慢和不稳定等一些问题。苹果在iPhone上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统macosx，使这一高配置的智能手机拥有了macosx的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能手机系统精简后的办公功能，iPhone有功能完整的email软件和safari网络浏览器。4.渠道差异化苹果将Ipod+在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone上。苹果建设了在线软件销售渠道：AppStore（以下简称AS）。AS是一个设计理念与Itunes类似的在线平台：软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的软件在AS发布，无需缴纳任维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成。这就解决了在此之前AS市场上存在的诸多问题。5.服务差异化2.0版本系统对microsoftexchange功能的支持，使其成为功能强大的商务机：能无缝接入公司microsoftexchange网络，即时更新日程表项目、、联系人；自动检索网络；远程数据清除；拥有cisco安全维护等等。iPhone的娱乐功能也随着SDK与AS得到升级，在得到EA、Sega、Konami等专业厂商的支持后，iPhone颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备且都达到极致的iPhone，成为无所不能的智能信息终端。四、苹果公司供应商管理与发展从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。一般公司下单后就等着对满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂和总部沟通，在短时间对问题的性质和重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。五、苹果供应商评估与选择（一）格的供应商甄选原则1.格的供应商综合评价指标体系影响供应商选择的主要因素可以归纳为4类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。建立了格的供应商综合评价指标体系，通过供应商综合评价指标体系进行分解，得到如下指标:质量P1、响应性P2、纪律性P3、准时交货P4、生产保障P5、价格P6、技术能力P7、财务能力P8，并赋予一定权重W1、W2、W3、W4、W5、W6、W7、W8。S=Wj*Pj/Wj(1)S为综合指标，Pi为第i个指标，Wj为第j个指标的权重。根据公式(1)进行供应商综合评分，按照分数高低进行排列，进而选择符合苹果标准的供应商。2.压低供应商的利润率苹果公司将供应商纳入战略管理畴，因此供应商必须符合苹果的战略匹配的要求。战略匹配是指竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。苹果公司要求供应商具备快速反应能力，供应链的产品质量和紧急交货能力必须保障，快速反应能力意味着供应商的盈利能力下降;苹果公司订单量较大，对供应商来说，将不确定性需求转化为确定性需求。两者综合作用的结果是供应商的盈利水平较低。苹果公司和供应商战略匹配区域其需求水平的确定性很高，盈利能力较弱。成为苹果的供应商的必要条件是降低供应商供货的利润率，这是个苛刻的条件。然而，苹果公司的订单数量往往巨大，成为苹果供应商意味着订单数量巨大、订单稳定性强、订单单一，消除了供需不确定性，有利于实现规模效应，同时订单管理清晰、明确。供应商在稳定性和风险性的比较中，以牺牲产品利润率获得供需稳定性。（2）建立战略合作伙伴关系传统供应链合作关系是短期的、不稳定的，信息是不对称的且交换几乎为零，价格是供需双博弈的焦点，显然传统合作关系已经不适应现代企业发展需求。企业间保持长期直接的合作关系，达成一致观念、建立相互间的信任，确定共同目标和行动计划，强调资源共享，共同制定决策，共同努力解决问题。苹果和供应商建立战略合作伙伴关系，战略合作伙伴关系是基于信任机制的，是长期的、稳定的关系，随着合作的越来越深入，双之间的关系越来越密切，供应双的增值率也越来越高。1.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享随着苹果与供应商合作关系密切程度的提升，合作双信息共享程度越高，刚开始合作仅仅局限于处理双可以交换的信息，随着双合作的深入，信息共享度越高合作关系越密切，交货期得到保障，预测准确性提高，库存水平显著降低，生产计划水平提升，双可用资源越来多，双共同制定相关决策。可见，合作双信息共享程度越高双价值增加程度也越高。苹果与供应商之间往往建立战略合作伙伴关系，战略合作伙伴关系保证了苹果与供应商信息高度共享。苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对苹果而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。2.供应商管理对苹果公司具有战略地位苹果公司总体战略制定苹果市场战略，市场战略决定苹果公司的供应商战略，供应商战略保证了苹果公司产品的差异性，差异性构成了苹果的核心竞争力，差异性增强了苹果的用户粘性和用户满意度;同时，核心竞争力决定了苹果的战略，这是一个PDCA循环过程，在循环中相互促进，不断增强。苹果公司通过对供应商原材料的垄断获得极其有利的竞争地位，提升苹果产品质量同时有效打击竞争对手，苹果的供应商管理凸显供应商的战略地位。(3）建立格的供应商审计体系苹果公司颁布的《供应商行为准则》是极其格的标准，涵盖劳动权益与人权、健康与安全、环境影响、管理系统和道德规五大类20个主要面，苹果公司已经在16个进行审计，审计覆盖整个供应链，而且苹果公司每年都在扩大审计围，审计标准越来越格。为了配合《供应商行为准则》苹果公司撰写了《供应商责任标准》，容包括100多页的全位要求，与苹果公司开展商业合作的供应商必须遵守这些规定。（四）供应商改进是苹果公司的必然要求企业选择供应商以后，必须要综合全面地持续评价供应商，实施PDCA循环，促进供应商的持续改进。供应商在生产过程中，随着技术水平不断提升，制造工艺逐步完善，单位制造成本逐渐降低。苹果公司根据市场环境及目标成本，要求供应商不断降低供应价格。苹果公司压低了供应商的利润率，又不断要求供应商继续降低利润率，对供应商来说，这是个极大的挑战，供应商只有通过持续不断的学习提升技术水平，进而降低单位成本。学习曲线代表生产者通过学习与经验的积累不断改进工作效率的过程。供应商学习曲线数学模型图，该模型有助于我们研究供应商改进。供应商通过不断学习，技术水平不断提升，引起生产效率提升和单位产品成本的降低。（五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进供应商改进过程中，由于生产工艺、生产设备、员工素质等限制因素，苹果公司的能力外援助显得非常必要。在苹果公司的帮助下，供应商的设计、生产、制造、管理等环节具有非常大的改进，供应商能进行更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度，提高了面向工艺的企业规划能力。2013年全球18家供应商280多万名工人参与苹果公司提供的免费的教育和发展计划，对150万名工人和管理人员进行培训，2007年至今累积培训人数达到380万。（六）供应商的经济补偿供应商的生产工艺往往领先于业同行，贴上“苹果供应商”意味着业对其产品和服务的高度肯定，由苹果供应商衍生的“苹果概念股”(为苹果各系列产品提供外部功能器件、电声光学器件以及电池、通讯模组封装等)日益成为消费者投资的热门板块。苹果供应商从股市里获得丰厚的回报，弥补了作为苹果苹果供应商利润率低的现实。苹果公司有着最为格的供应商评价体系和具体评价标准，苹果公司和供应商管理建立战略合作伙伴关系，基于信任机制的战略合作伙伴关系苹果要求供应商信息透明化，苹果公司通过对信息管理掌控供应链所有环节;苹果公司不断压低供应商利润率、不断促使供应商进行改进，在苹果公司的能力外援助下，苹果公司供应商水平获得极大改进，由苹果供应商衍生的“苹果概念股”让苹果供应商获得一定的经济补偿。六、苹果公司的采购与供应链分析苹果公司的供应链是众多优秀供应链管理中的一个缩影，有一定的普遍性也有其特殊性。抛弃那些不利的面，苹果公司选择和管理供应商的式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模。成本次之。而成为苹果公司的供应商绝非易事，竞争非常激烈，原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。在苹果公司最新的供应商名录上，可以看到156家公司的，其中包括三星、东芝和富士康。富士康以作为iPhone手机的主要组装公司而著称。然而，这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——此阶段的技术投资由供应商负责。苹果公司还有其它要求用以增强其对投入、收益和成本的控制。比如，苹果公司要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了强大的合作关系，同时，还投资于特殊技术并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率。与此同时，苹果公司一直寻找其它法以丰富供应商队伍并提高议价能力。比如，富士康现在就有一个名为和硕联合科技股份有限公司（“和硕联合科技”）的竞争对手。和硕联合科技是一家小型公司，同苹果公司签署了生产低成本iPhone5C的协议。很少有买家能有像苹果公司那样的业务围或同样的需求。但是，苹果公司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任从中购的公司提供一些经验。我们认为，最主要的五大经验如下：（1）拜访工厂买家需要确定供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质量的产品。工厂拜访还能够使买家了解供应商的员工人数和他们的技能水平。评估供应商的无形资产，包括：供应商的领导能力以及增长潜力。比如，当要求供应商提供样品时，买家要提供非常具体的要求，并派驻自己的工程师监督生产流程以便了解样品是由供应商部生产的而不是从它处采购的。（2）谈判和监督并用同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。当为合同开展谈判时，成本和质量都要重视。为有缺陷的产品建立缓冲并且为延迟交货谈判一个折扣。下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检查货物，以便能够介入和矫正缺陷。发货前检查非常重要，因为由于税收原因向中国退回有缺陷的产品代价非常高。买家应该密切监督供应商的表现。在建立合作关系的最初阶段，这一点尤为重要。（3）了解供应商的供应商供应链的能见度对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险以及控制成本来说非常必要。贵公司的实力也比不上苹果公司，但贵公司必须了解采购的产品中使用的不同材料的出处。因为供应商为了节省成本经常更换他们自己的供应商，了解这一点尤其重要。（4）准备好提供帮助当贵公司确定了供应商名录中的优质供应商时，要准备好同这些供应商分享提高产品的想法，以便提高供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明，降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一法。贵公司还可以考虑培训等其它法以提高供应商的员工的技能水平。（5）经常沟通最后，第三报告和年度拜访不足以建立合作关系。而建立一个包括反馈在的成熟的沟通机制则势在必行。这样可以避免误解的发生，同时在问题演变成危机前把问题解决掉。理想的状态是，贵公司应当向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的现场团队，以便对供应商的工厂进行定期拜访，而不仅仅是当出现问题时才去拜访。如果目前无法采取这种做法，则要增加贵公司的总部工作人员拜访供应商的频率。（一）供应链管理成功之处1.需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早就已成为著名的个人电脑品牌。但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习研发出更先进更好的产品。后来苹果公司慢慢地开始调整自己只顾研发的发展策略转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。一家比较优秀的企业则必须以消费者作为产品设计制造的导向只有满足了消费者的消费需求做出来的产品才会得到消费者的青睐。苹果公司在这一点将公司的创新与消费者的需求完美的结合起来了，这是它所制造出来的产品能得到广大消费者的青睐最关键的地之一。2.差异化销售渠道对于不同类型的产品苹果公司是采取不一样的销售渠道的。对于IPhone产品在美国和英国苹果公司主要是通过与运营商直接合作采取分成的式获利的。但到了中国苹果公司想继续使用这种模式，但他忽视了中国运营商比其他的要远远的强势。因此这种式在中国是行不通的。对于其他产品苹果公司在终端销售面主要是采取这三种式：一是，授权专卖店。二是，网上直销。三是，网上授权零售。这类授权专卖店对市场的变化有着很强的感应能力，他们可以及时的调整策略以达到更好的销售业绩。而网上直销的主要优势就是他的客户群体十分的庞大它具有传统的零售店无法比拟的优势。3.外包非核心业务苹果公司称得上是世界上最为卓越的创新型公司。它将一些利润不高的业务都卖出去了把更多的精力放在设计和一些核心的业务上。这使苹果公司能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到一个极致。（二）供应链管理改善之处1.过度压榨供应商与供应商的沟通过程中，苹果有绝对的主动权。由于苹果公司对产品质量有着很高的要求。那些提供代工服务的公司只得对他们的员工进行高强度的工作。在2006年著名的鸿海精密公司的虐待劳工事件，主要起因是由于苹果公司将台企的利润控制得很低。如果苹果要想让的厂商改变劳工的生存状况就应当给他们更多的利润以让他们有更多的来提高工人们的待遇。2.定价过高苹果公司的产品都有一个共同的面，那就是在所有的同类产品中苹果的产品都是居于价格最上层的。当年iPod在普及的过程中，由于价格一直比较高使得中低端的市场没办法涉及到。苹果公司还面临着与其具有相同的设计理念来自国三星的重的挑战，在电子产品这一块三星有着更具有竞争力的价格而且还有着精细的做工，这让苹果感到了一股巨大的压力。3.联盟不稳定的风险苹果通过iPod+iTunes创造了一种新的商业模式即“剃须刀与刀片”的音乐播放器，然后顺带着以十分低廉的价格卖出音乐制作的刀片音乐。这样的商业模式引起了影视界和唱片界的强烈不满。好莱坞一直都不让电影在苹果旗下的产品iPod和iPhone上进行播放。当前的苹果公司利润大部分都依赖于卖出的电视剧和电影。与此同时在微软也蓄势待发准备在电子产品这一块发力现在已经有越来越多边设备和配件的生产商坐上了微软这艘大船。4.供应链监管的缺失苹果公司一直没有给与供应商以下三面的承诺职业健康、劳工权益以及环境保护。苹果是一家承诺对员工的身心状况负责的企业，但从这些年的发展来看尽管它每年它都会发布一份“供应商社会责任进展报告”，但这并未对员工的待遇有很大的提高它仅仅停留在了口头上了。七、苹果公司的绩效考核指标（一）调整长期绩效苹果公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务面，苹果公司强调股东价值；在顾客面，强调市场份额和顾客满意度；在部程度面，强调核心能力；最后，在创新和提高面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：1．顾客满意度从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球围主要的细分市场。2．核心能力公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如获取量化指标。3．员工的投入和协调程度苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。4．市场份额达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。5．股东价值股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。八、中购与供应链未来发展趋势在过去10年的发展，传统的中国供应链已经陆续出现破壳裂变的种种迹象，一些具有创新思维的供应链企业正蓄势待发。2014年，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个面：在过去10年的发展，传统的中国供应链已经陆续出现破壳裂变的种种迹象，一些具有创新思维的供应链企业正蓄势待发。2014年，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个面：（一）增值服务供应链是主流趋势从2013年美国仓储企业20强的业务容来看，单独的仓储+运输服务获取的利润空间将越来越薄，这些排名靠前的企业，靠的都是更多的增值服务获得利润空间。未来随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将更加注重商业模式的创新，致力于去发展新的资源能力。2014年，传统型物流企业将面临更为峻的转型升级的挑战，而靠增值服务盈利则成为主流趋势。增值服务供应链，是以客户需求为中心，通过资源整合，为客户提供物超所值的供应链服务，帮助客户实现价值增值，提高市场竞争力，以此来增强客户粘度，达成长期稳定的战略合作。如整合营销型供应链服务、解决案型供应链服务、系统集成型供应链服务等等，这将是供应链行业新的生存模式。（二）大数据成为新的行业价值点相关研究显示，随着云计算、移动互联网和物联网等新一代信息技术的发展，海量数据正快速生成。种类广泛、数量庞大、更新速度不断加快的大数据蕴含着前所未有的商业价值。大数据时代已经来临：预计到2020年，中国数据产业市场将形成2万亿元规模。过去数十年，很多的中国供应链及物流企业不重视数据的价值，不管是每一个包裹、还是每一辆卡车，每一个时间段的动态信息都会与成本、时效、kpi数据相关，这些动态数据背后蕴藏着商品的流通动态，通过动态可以实现海量的数据分析。这些数据不仅仅用于物流运营管理，而且会对消费者需求分析，未来的供应链是数据驱动的供应链，信息逐步代替库存，C2B模式的驱动，更需要数据为核心。未来，数据将在很大程度上、更多角度影响到我们的生活环境，其未来的市场无疑是巨大的。越来越多的企业在大数据面开始有所建树，虽然现在仍有数据安全、用户隐私等问题产生，然而对社会的贡献来说，大数据极有可能会成为新的经济增长点。它也将成为供应链行业价值创新点。（三）供应链平台生态圈将出现中国供应链向平台化整合已经是必然趋势，进而由平台模式搭建的生态圈，不再是单向流动的价值链，而是能促使多共赢的商业生态系统。供应链平台生态圈是以生态为基础的新型商业模式，具有长远的战略价值。平台企业是价值的整合者，是多边群体的连接者，更是生态圈的主导者，其终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。而供应链上各环节企业与机构要加入平台生态圈来实现未来的发展。（四）供应链金融扩大发展空间因受制于资产规模、管理规等因素，融资问题向来是制约中小企业发展的主要因素。供应链金融的出现，可以有效地支持一大批依附于核心企业的上下游中小企业的发展，因而供应链金融也被认为是解决中小企业融资难的一个可行路径。近几年，多家银行都在供应链金融上下足功夫，同时，部分电商也加入了角逐的行列，通过成立小贷公司等帮助其供应商融资，一时间，供应链金融领域“战鼓雷动”。在中国产能供应过剩和金融脱媒的大背景下，供应链金融未来发展空间依然很大。通过对商流、物流、资金流、信息流的整合，优秀的供应链企业在金融服务面大有可为。（五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机三四线城市及农村这个底层超级大市场已经开始被各行各业所关注，并已有越来越多的企业开始将触角伸向这个近10亿的消费人群。对于供应链、物流企业来说，这里面的商机已经非常明显，谁能解决物流+本地化服务，谁就能从中获得巨大的利润。现在是竞争时代，更是智慧时代，供应链企业一定要摒弃固守成规、被动发展思想，以变革的心态来定义自己的未来。附录一工作考核时间：年月日至年月日止 姓名： 岗位： 考核项目 考核容 权重 分数 工作任务 工作完成情况 能时时跟进工作，提前完成任务 20 能跟踪，按期完成任务 15-18 在监督下能完成任务 11-14 在指导下，偶尔不能完成任务 1-10 工作效率 积极主动，经常提前完成工作任务 15 能按时完成工作 13-14 偶尔不能按时完成 10 不能按时完成，工作拖拉 1-9 工作质量 工作质量上乘，且知错即改 15 工作大体满意 13-14 工作不细心，偶尔出错 8-12 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 1-7 工作积极性 勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力 10 不知疲倦，不断进取 8 遇问题和困难就垂头丧气，不出成果 6 无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易 1-5 工作态度 工作责任感 承担责任，不设法逃避 15 竭尽所能完成工作，并勇于承担责任 13-14 交付工作常需督导，才能完成 8-12 应付工作且经常推卸责任 1-7 工作协调性 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 肯应他人要求帮助别人 11-13 仅在必要与人协调的工作上与他人合作 7-10 个人主义重，不肯与他人合作 1-6 客户满意度 时刻从工作的角度出发对待问题和处理问题,能积极主动的帮助客户解决复杂问题，客户反映非常满意 10 客户合理要求时，能很好配合，且客户反映满意 8 无客户投诉 6 有客户投诉 1-5 得分 得分等级 备注 附录二参考文献：龙源期刊网.qikan..浅析苹果公司供应链管理作者郭长岭来源《北经贸》2012年第08期【文/尼尔·奥康纳本文来自《商业价值》新加坡国立大学专栏，英文版首发于新加坡国立大学商学院ThinkBusiness】欢迎您的光临，word文档下载后可以修改编辑。双击可以删除页眉页脚。！单纯的课本容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到容的完善教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。步骤5供应商关系管理步骤4合同谈判步骤3制定战略步骤1建立团队步骤2市场调研专业资料