管理能力评估表(10项能力,等级区分)

Sheet1 管理能力评估 被评估人姓名 所在部门 现任职务 人才级别 管理技能 评估项 行为描述 该项分数 得分 （能力要素） 计划管理技能 计划安排能力 能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。 3 企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。 1 与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。 2 善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对的支持，激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。 4 执行能力 能够将上级的指示与意图较好的传递给下属；有一定的计划推行实施能力，对计划的实施有一定的监控能力，能较好地协调各方面的资源。 3 卓越的计划推行能力，能将上级意图直接转化成完整的计划步骤，并按照计划逐步实施，积极调动资源和团队克服计划推行中的各种问题；在计划过程中，全程监控，把将责任落实，不断地对于计划效果进行反馈于改进。 1 对于上级给予的指示无法较清晰的传递给下属；计划的推行实施能力差，无法调动各方面资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进。 4 能够准确的理解上级意图并清晰的传递给下属；在推动部门各项工作进展上起着重要作用；对于计划的实施有强大的推动能力，并能在计划实施过程中，适当监控和指导，并能根据计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 2 组织管理技能 任务分配能力 设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 2 要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体；提出要求时提供清晰的目标和参数；能检查员工是否知道对他们的期望。 4 抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 1 可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节；在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 3 团队管理能力 对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。 3 对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。 4 卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。 1 帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。 2 领导管理能力 分析判断能力 能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解，并且有理有据；能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断；综合分析能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。 2 具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够把握的非常准确；卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找到最优的解决方案。 1 根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力，选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。 4 能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法，能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。 3 培养下属能力 认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑，但是生涯较少；会在自己工作的基础上，帮助他人；愿意给下属学习与实践机会。 3 有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。 1 认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。 4 将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。 2 沟通协调能力 企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。 1 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时 3 愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以方式明确沟通职责。 与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。 2 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。 4 人际关系能力 待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖；在工作中，处处为他人考虑，人们都愿意与他交往并保持良好的关系。 1 待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 3 能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；具备良好的沟通交流能力，能够恰当的表达和倾听，待人主动热情；对于不同性格的人，能够区别对待，采取不同的人际应对策略。 2 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与人交流不够技巧，社会适应性比较差。 4 控制管理技能 指导与监控能力 能够让下属明确的知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成；跟踪下属工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去。 2 对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导，导致下属没有成长；项目结束，很少做总结分享经验。 4 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并给予一定的指导；懂得事后总结，提倡经验风向。 3 积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升；对于下属的各项工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。 1 绩效管理能力 对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。 3 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。 4 具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。 2 以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。 1 总分 说明：此表为管理技能测评的分数汇总表。 综合以上评估结果，请给出调整或改进意见： 被评估人签字： 评估组成员签字： 日期：Sheet2Sheet3