战略管理—现代的观点16

null战略管理—现代的观点16 主编：任浩 清华大学出版社 战略管理—现代的观点16 主编：任浩 清华大学出版社 rctan3第16章 战略评估工具第16章 战略评估工具复杂的控制没用，令人迷惑 它们误导人们从应该加以 控制的方向转移到控制 的技巧和方法学。 本章重点本章重点1。了解战略评估的作用意义 2。了解战略工具的分类 3。掌握几种常见的战略工具 4。理解不同模式战略结果评估工具的区别357357战略评估工具有2个层次： 1。战略适用性评估 – 跨年度评估实施轨迹及其阶段性结果是否符合战略执行规划。 2。战略执行过程评估 – 在企业内部和外部不断变化的过程中，检测战略执行的效果。 这里主要介绍战略执行过程中的评估。(注：这2个层次的控制工作一般是一次性进行的，见15章p342下) 357357战略执行过程评估根据执行过程可分为： 1。战略过程评估 对战略执行情况与战略目标差异即时原因和处理。往往是一种阶段性的滚动战略(避免型，即事前型)，战略目标的完成就成了下一阶段战略的基础。 具体的评估方法有全面预算管理方法和标杆管理方法。 2。战略结果评估(战略绩效评估) 利用财务指标、非财务指标对战略目标的完成情况进行全面衡量和分析预测，是一种综合评估，属于事后型(诊断型)控制。 具体评估方法有财务评估模式、价值评估模式、和平衡评估模式等。16.1.1 全面预算管理方法 35716.1.1 全面预算管理方法 3571. 全面预算的概念 传统预算管理的主要不足在于，预算缺乏企业战略的明确指导。这样的预算管理里无助于企业长远发展，也难以取得预期的效果。 企业实行战略性全面预算管理应该从全方位入手，将财务、生产质量、顾客、流程、人力资源以及等各方面结合起来，全面描述企业战略在各个层面的具体体现，从而使企业战略处于的核心位置。 年度预算的编制一般以销售预算作为编制起点。 而战略预算的编制应以战略目标作为编制起点。(进取性；保守性；防御性；竞争性，从而有不同的预算目标)16.1.1 全面预算管理方法 35716.1.1 全面预算管理方法 3571. 全面预算的概念(续) 企业可以将自己的存续期按投资有效期划分为不同的期间，也可以按生产经营周期划分为不同的阶段，然后确定其不同期间或不同阶段的战略目标。(而不是传统的年度预算) 战略预算的编制以战略目标作为编制起点，(而不是一年度的销售目标作为起点)将文字形式的战略目标转化为数字形式的战略预算，(比如：销售额，招聘新员工数量，研发产品数量，缺勤数减少%，等等)并通过实施全面预算管理而进行战略实施和战略控制。 因此，全力面预算管理是一个循环的过程。 如图16-1。null预算目标预算体系预测预算考核预算调整预算分析预算执行预算编制16.1.1 全面预算管理方法 35716.1.1 全面预算管理方法 3572. 全面预算的评估方法 358 企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内部外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期的发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问。 战略全面预算管理是”对未来的一种管理”，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。16.1.1 全面预算管理方法 35716.1.1 全面预算管理方法 3572. 全面预算的评估方法(续) 358 企业预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算会导致企业的短视行为(因为手头的根据不可能制定长期的规划，充其量是年度预算，5年等预算也是某种“滚动式”的推算而已)，从而失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要重点保障的内容，决定预算目标的具体确定等。(比如：SPACE右下象限中的市场渗透战略，就需要把预算重点放在营销方面)16.1.1 全面预算管理方法 35716.1.1 全面预算管理方法 3572. 全面预算的评估方法(续) 358-359 在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。 通过预算管理组织系统，预算目标从集团公司、子公司分解到各职能部门，并分别获得各自的预算执行、分析和控制，如图16-2，图16-3所示。 null 决定企业价值 预算考评 预算分析、监控及调整 分析预测、提供决定依据 企业规划及战略、制定发展目标 预算目标分解下达编制部门预算/预算/企业预算 预算协调、审核 预算定案、执行、审批董事会智囊团/分析提供人董事会/ 高层领导业务执行人员各层管理人员单位及 部门主管高层管理董事会/ 高层领导预算编制 委员会预算编制 委员会预算编制 委员会预算编制 委员会组织监督层战略决策层执行层预 测预 测 目标预 测 编制预算执行预算分析/调整预算考核图16-2企业组织与预算职责的对应关系null预算体系建立预算执行/控制预算编制预算分析预算模拟预算体系建立预算体系建立预算编制预算编制预算执行/控制预算执行/控制预算分析预算分析预算模拟预算模拟下发批复下发批复上报 上报 上报上报 集团公司 分子公司 部门 图16-3预算目标的分解16.2.3 平衡评估方法 36616.2.3 平衡评估方法 366平衡评估方法中，平衡记分卡最具代表性。把战略实施转变成可操作和可衡量的评估框架，从“财务，客户，管理，创新”四个方面入手选取合适的评估指标，用以反映： 财务、非财务衡量方法之间的平衡； 长期目标与短期目标之间的平衡； 外部和内部的平衡； 结果和过程平衡； 管理业绩和经营业绩的平衡；等等。 从而反映整个公司综合经营状况，使业绩评估趋于平衡和完善，有利于公司的长期发展。16.2.3 平衡评估方法 36616.2.3 平衡评估方法 3661 . 平衡记分卡的概念 传统的企业业绩评估是以财务指标为核心，即以会计报表所提供的数据为基础，计算出有关的财务指标，对外企业的经营绩效进行评估(审计)。 这种评估模式只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能做出考评而难以改善企业的状况。16.2.3 平衡评估方法 36616.2.3 平衡评估方法 3661 . 平衡记分卡的概念(续) 367 平衡计分卡是一套提供企业战略信息的框架，他强调平衡的理念包括内外部环境的平衡、业绩驱动因素与结果的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、短期指标与长期指标的平衡等。它把战略至于中心地位，将企业战略目标在财务、顾客、内部流程和学习与创新四个方面依次展开。使之成为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评估指标，它是战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来，使战略运作达成一致。null16.2.3 平衡评估方法 36616.2.3 平衡评估方法 3662 . 平衡记分卡对企业战略支撑 368 (1)说明远景 (2)沟通和联系 (3)业务规划 (4)反馈与学习16.2.3 平衡评估方法 36616.2.3 平衡评估方法 3663 . 平衡记分卡战略地图 369 平衡记分卡是在企业战略和(大小)目标之间建立一个清晰、可衡量又合符逻辑的链接。 平衡计分卡提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具，即企业战略地图。见图16-7null增加客户价值建立特许经营改进成本结构提高资产利用率客户收益单位成本提高资产利用率薪收入来源顾客收获保留顾客产品领先 密切客户 客户价值取向 运营卓越 产品领先质量价格时间功能服务关系品牌 产品/服务品质关系形象F(财务)C(客户)L&I(学习 和创新)IBP(内 部业务 流程)顾客满意度构建特许经 营创新流程增加客户价 值管理流程达到卓越 运营流程构建特许经 营创新流程战略能力战略战术经营气氛被激励的熟练劳动力null增加股东价值收获增长战略生产室战略增加客户价值建立特许经营改进成本结构提高资产利用率股东价值 ROCK客户收益单位成本提高资产利用率薪收入来源顾客收获保留顾客产品领先 密切客户 客户价值取向 运营卓越 产品领先质量价格时间功能服务关系品牌 产品/服务品质关系形象F(财务)C(客户)L&I(学习 和创新)IBP(内 部业务 流程)顾客满意度构建特许经 营创新流程增加客户价 值管理流程达到卓越 运营流程构建特许经 营创新流程战略能力战略战术经营气氛被激励的熟练劳动力null