管理控制和绩效管理关系的文献综述

管理控制和绩效管理关系的文献综述 摘要:管理控制是绩效管理的理论基础，而绩效管理则是企业实施管理控制的一种手段，从管理控制的角度分析绩效管理的设计思想和方法是研究上的一种创新，也将给实际工作带来一定的借鉴意义。随着组织工作方式以及对人性假设认识的变化，管理控制的基本思想经历了从简单控制、结构控制到协和控制的演变，绩效管理体系的设计也随之发生变化。 关键词:管理控制;绩效管理;协和控制 一、管理控制和绩效管理的关系 要从管理控制的角度分析绩效管理的发展，首先要弄清楚两者之间的关系。很多学者认为，管理控制是绩效管理的理论基础之一，而绩效管理是管理控制的手段之一。 (一)管理控制是绩效管理的直接理论基础 张双(2007)提出，管理控制理论是绩效管理的直接理论基础。管理控制理论有两个研究思路。一是广义管理控制，认为管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段，强调管理控制就是管理的控制职能，其内涵就等于内部控制。二是狭义管理控制，认为管理控制是经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经营目标加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。它的目标是经营管理活动的效率和效果，控制主体是管理层。控制对象是战略执行过程。狭义管理控制模型思路清晰、体系完善，对绩效管理的研究具有直接的借鉴意义。 (二)绩效管理是管理控制的实施手段 劳伦治和墨顿(Lorance and Mor ton，1974)认为，管理控制系统的根本目的就是帮助管理层完成组织目标。为他们提供一个正式以便于选择合适的控制变量、制定良好的短期、按照确定的控制变量记录短期计划的实际完成程度、对出现的偏差进行诊断分析。罗伯特?西蒙斯(Robert Simons，1995)甚至认为，所有有关管理控制系统的文章 讨论的都是诊断控制系统，其设计的目的是确保实现可预测的目标。西蒙斯认为，要利用诊断控制系统对任意一个流程进行控制，必须能够做到:预先制定或者目标;对产出进行测量;根据标准纠正偏差。从这种意义上来说，绩效管理作为管理控制系统的实施手段再合适不过。 从以上分析可知，狭义的管理控制主要通过三个环节发挥控制作用:制定目标计划，检查执行情况以及通过激励措施强化控制力量。而这正是绩效考核的基本思想。或者可以说，管理控制是绩效管理的理论基础，而绩效管理是管理控制的主要实施手段。接下来，本文就从管理控制的角度分析从绩效考核到绩效管理的演变。 二、基于管理控制的绩效管理演变 为了厘清基于管理控制思想的绩效管理演变过程，我们不仅要分别分析管理控制和绩效管理的历史发展，更重要的是指出两种演变之间的内在关系。 (一)管理控制的历史发展 1.工匠控制与管理控制。1974年，哈里?布雷弗曼(Harry Braverman)提出了资本主义劳动过程中的两种控制方式，即工匠控制与管理控制。工匠控制即企业主通过命令等对工人进行直接控制。管理控制的主要手段是劳动分工和科学管理，而科学管理是建立在劳动分工基础上的。此时，管理者依靠对知识的垄断掌握对劳动过程的控制权力。 2.直接控制和责任自治。1977年，弗来德曼(A.L. Friedman)提出了“直接控制”和“责任自治”两种管理策略。前者采取强制性的威胁、严密监督、给予工人最少的责任等手段去限制劳动力的变化范围，也即把工人当机器对待。而后者给予工人以地位、权威和责任，努力去赢得工人的忠诚，鼓励他们采取对公司有益的方式去适应变化中的局势。这样做时，高层管理者给予工人以地位、权威和责任，努力去赢得工人的忠诚;在责任自治中，尽管管理控制权力仍然掌握在管理当局手中，但是通过给予工人一定程度的自治，让其参与了管理活动。 3.简单控制、技术控制和官僚控制。1979年，爱德华(R.Edwards)控制方式从简单控制(又分为资本家亲自控制和等级控制)转变为技术控制和官僚控制。当企业规模很 小时。权力的实际行使集中在资本家手里，称为资本家亲自控制。随着规模的扩大，资本家不得不将某些权力委托给所雇用的经理或T头，出现等级控制。这两者都属于简单控制，由管理当局掌握控制权力并制定规则。技术控制，指将控制机制嵌入公司的技术结构中，不仅要通过机械化实现劳动生产率的提高，还要能够指导工作任务，评估工人的工作、酬劳和惩罚工人。从而通过技术控制把整个公司的劳动力引向由生产技术确定的共同的工作节奏和工作模式之中。官僚控制，指将控制机制嵌入公司的社会和组织结构之中，其控制基础是非个人的“公司规则”或“公司政策”，其最根本的特征是将公司内部等级权力的行使制度化。 4.简单控制、技术控制、官僚控制和协和控制。1985年，汤普金斯和切尼(Tompkins and Cheney)在爱德华的控制策略基础上发展出第四种控制策略——协和控制。通过对自我管理团队的研究，他们发现团队成员会从他们自己的价值观、规范和规则出发，协商建立一种控制自己工作行为的机制，而不需要来自于管理阶层的控制，这种自我控制比传统的控制方式更隐蔽也更强大，被命名为协和控制。其研究内容既包括对团队工作的控制(让团队有效)，又包括对协作的控制(让个体行为组成有用的集体过程)。 以上的几位研究者都认为，为了确保能获得劳动的剩余价值，需要资本对劳动过程进行系统的控制。不同的是，后来的研究者认为，不能一味地使用直接的强制手段，管理者有必要适当妥协，承认工人的某些权利。这些变化显示出，管理控制从直接控制转向间接控制，从强制执行转向获得工人的认同。 坦内鲍姆和卡恩(Tannenbaum and Kahn，1968)通过其所发展的控制图来分析组织内部的控制总量和控制权力分布(表明了组织内部的权威位置)。麦克麦豪和派瑞特(McMahOn and Perritt，1971)增加了一个维度，“和谐”(Concordance)，目的在于分析组织结构中各层级的理解达成一致意见的程度。为了更好地理解各种管理控制策略的不同，下面从控制总量、控制权威位置和和谐度三个维度进行比较(见表-1)。 点击放大查看原图 (二)绩效管理的历史发展 1.绩效考核。对于绩效管理概念历史发展的考察应该从绩效考核开始，因为从某种意义上来说，前者是为了弥补后者的局限性而存在并发展的(威廉姆斯，1995)。威廉姆斯(1995)提出，绩效考核在企业中的源头可以追溯到泰勒的科学管理。泰勒通过时间和动作研究，确定单位时间内的标准产量，并作为考核和激励的基础。工厂里的管理者掌握着绩效考核的权力，负责绩效目标和计划的制定，并且对员工的执行情况进行检查，最后通过奖惩强化控制力量的管理过程。工人必须执行绩效计划并完成绩效目标，否则就会受到处罚。 科学管理之后，管理进入社会人时代。人们不再满足于维持生存的生理需要，开始追求工作场所的社会交往需要。工人不满足于完成生产线上单一的工作任务，渴望扩大工作范围。同时，研究者们还发现，工人参与能使他们对组织目标承担更大的责任，并使个人和团体得到更大的满足。这些变化使得绩效考核思想和方法不得不发生变化。 2.绩效管理。斯潘杰博格(Spangenber9，1992)提出，传统的绩效考核是一个相对独立的系统，对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。尼克尔斯(Nickols)在1997年发表了一篇题为“不要设计你们公司的绩效考核体系，去掉它!”的文章，认为必须重新考虑企业的绩效考核，其中:一是所设定的目标必须为管理者和员工双方所认同;二是必须清晰表述测量员工业绩的标准;三是目标本身应该是灵活的应该足够反映经济和工作场所环境的变化;四是员工应该把管理者不仅仅当作者，而应该当作指导者和帮助者。彭曼德(Fred.Pamenter，2000)指出，传统的绩效考 核中存在严重的不足:由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行;许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他;注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。 们 从以上的发展演变过程中可以看出，单纯的绩效考核越来越无法满足提高组织绩效的目的。绩效考核是一个孤立系统，常常与企业的战略目标、组织文化等组织要素相脱离，并且倾向于让员工执行规定好的行为。在以机械为主的工业化时代，这是可行的。但是，随着信息时代的带来，面对复杂的竞争环境和客户的个性化需求，要求组织成员做出快速有效的反应。组织不可能规定好一切行为，让成员只做简单的执行工作。另外，组织成员自身的成长也对激励约束条件做出新的要求。绩效考核到绩效管理的发展是为了适应内外部环境的变化，这种发展脉络可以通过对管理控制的分析来把握。 (三)基于管理控制的绩效管理演变 为了更清楚地认识到绩效管理跟随管理控制思想的变化而变化的关系，我们将按照历史发展顺序从绩效管理的四个环节来分析不同控制思想的影响作用，包括绩效目标的制定、绩效目标的执行、业绩的评价和对评价结果的处理。 1.基于技术控制的绩效考核。泰勒的科学管理是一种典型的技术控制方式。科学管理通过时间和动作研究来确定精确的工作定额，并根据工人的绩效采用差别工资制。在科学管理以及福特进一步发展的流水线生产中，工人的工作目标(包括内容和速度)都是管理者事先设定好的，工人必须执行，否则将受到惩罚。由于劳动分工，每个工人只会一种或少数几种技能，劳动过程和工人技能分离，只有管理者才有机会看到工作流转的整个过程，于是管理者合法地占据了控制地位。管理者负责工作目标计划的设计，并检查工人的执行情况，同时通过奖惩强化控制力量。整个绩效考核的过程就是管理者实施绩效控制权力的过程。工人被当成了机器上的零部件，他们对工作安排没有发言权，只能执行。 2.基于官僚控制的绩效管理。韦伯的理想行政组织是典型的官僚控制方式。在该种组织中，看上去一切活动都被组织结构以及组织规则所确定，管理者并没有实施控制权 力。但实际上，组织结构和组织规则的确定权掌握在管理者手中，控制权威位置仍在管理当局，只不过控制的基础从直接命令变为理性规则。此时，绩效管理的权力也掌握在管理者手中，由他们来制定绩效目标，对绩效执行过程进行监督控制，对业绩进行评价并把评价结果当成奖惩的依据。但不可否认的是，人们认识到员工参与目标制定可以减少其他控制手段的使用。专家建议“管理人员要修正严格的外部控制手段，打开交流渠道，发展其人际关系技巧，并且要认识到团体影响对管理人员工作的重要性”。控制概念趋于缓和，逐渐强调民主的、内在的参与。于是，绩效考核思想发生转变，开始注重员工在绩效考核过程中的参与作用，包括参与制定目标、参与评估等，并通过目标内置化以及管理者的指导帮助强化控制，于是绩效考核演变成绩效管理。 3.基于协和控制的团队绩效管理。在当代社会，员工逐渐在团队工作中发展出一种协和控制方式。团队成员在共同的价值观、目标的基础上，通过协商的方式发展出一套约束自身工作行为的机制，形成一种强有力的自我控制。克里斯托弗?梅耶(Christopher Meyer，1994)指出，许多公司已经从以控制为导向的、职能分工的等级组织，转变为快速的、水平的多功能团队。在这些公司中许多经理未能认识到，以结果为重心的绩效考核不能帮助一个跨职能团队对使之能够完成某一个过程的行为或能力进行监督，也不能告诉团队成员如何做才能提高绩效。梅耶认为，团队绩效考核的中心是由团队自身负责考核，这意味着团队必须在其绩效管理体系的设计中发挥主导作用，这些想法与协和控制思想如出一辙。本文将其定义为“基于协和控制的团队绩效管理”，其基本内容有:高层经理通过战略目标确保每一个团队理解自己应该如何与战略配合，并训练团队设计自己的绩效管理体系;在绩效执行的过程中，管理者的角色从监督控制者转变为辅导和帮助者;业绩评价的压力不再由管理者承担，而是由成员共同承担;而评价结果主要作为业绩改进的根据。 三、研究启示 经过以上分析可知，管理控制演变蕴涵在绩效管理思想和方法的发展过程中。在科学管理时代，劳动分工使得劳动过程和工人技能分离，管理者垄断知识从而掌握管理控 制的权力。于是，管理者负责制定绩效目标和计划，检查工人的执行情况，并利用奖惩强化控制力量，这是绩效考核的思想。随着经济的发展、工作者个体的成熟，人们开始追求社交、尊重和自我实现，希望能参与工作决策，影响工作成果。于是管理者开始重视员工在管理过程中所发挥的主动作用，让员工参与计划的制定、业绩的评估等等。通过将目标的内置化以及管理者指导帮助加强控制力量，绩效考核演变成绩效管理。这个过程给我们的启示是，不同的时代背景下，管理控制思想将随着组织内外部特征发生变化，而其重要手段之一的绩效管理思想也必须跟随其演变而不断发展。 在当代社会，内外部环境对组织创新性和灵活性的要求越来越高，于是团队成为一种重要的运作方式。团队不仅满足了某些工作需要多种技能和经验的要求，而且让员工参与到更多的决策中，进而起到激励作用。在今天的激烈竞争环境巾，诸多工作都呈现出协作的态势，只靠管理者的弹精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效完成这类工作的。为了使团队运作形式更好地发挥作用，组织需要设计专门的绩效管理体系。 现实表明，只强调个体、忽略协作，只强调效率、忽略创新，只强调执行、忽略自主性发挥的绩效管理很难在团队环境下发挥作用，我们必须寻找新的出路。根据管理控制思想的发展，我们发现协和控制思想强调成员之间通过相互协商创造出一种控制自己工作行为的机制，并能形成一种强有力的自我控制，这种控制非常适合团队对成员自主性以及创造性的要求。由此可以假设，基于协和控制的绩效管理将对团队绩效的提高产生积极影响，该假设有待于进一步的研究和证实。 (来源:《改革与战略》2010年第3期)(岳玲 中国劳动关系学院