绩效考核,原则

绩效考核,原则 绩效考核的原则 1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。 1 直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 2 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 [编辑] 绩效考评的基本原则 3 (1)客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 (2)全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。 (3)公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。 (4)差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。 (5)反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。 篇二:绩效考核的目的、原则、时间、形式和结果 绩效考核的目的、原则、时间、形式和结果 1. 考核目的 (1) 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力 4 发挥、工作表现上进行考核。 (2) 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 (3) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 (4) 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 (5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作和决策时参考。 2. 考核原则 (1) 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 (2) 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 (3) 制定的考核要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 5 (4) 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 (5) 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 (6) 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 (1) 分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。 (2) 基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些，甚至3,4年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 6 对不同考核对象: 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的: 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 (1) 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的工人。 (2) 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 (3) 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织(研发部门)和中层职员。 (4) 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往 7 往不客观，会出现自夸现象。 (5) 下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过;上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 (6) 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒)，对与之有业务关系的企业职工进行评价。 (7) 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观;但成本较高，且对某些职位工作不内行。 (8) 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 8 (1) 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 (2) 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 (3) 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 (4) 考核表。设计单项考核主或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 (5) 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 (6) 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 (1) 考绩应与本人见面，具体方法有: 9 --通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点 告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 --通知和倾听法 主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 --解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 (2) 为避免引起被评人反感、抑制，应注意: --不要责怪和追究被评人的责任和过错; --不要带有威胁性，教训下级; 10 --不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话; --对事不对人; --保持双向沟通，不能上级单方面说了算; --创造轻松、融洽的谈话氛围。 (3) 典型考核后的面谈技巧: --对考核优秀的下级 ? 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ? 不必对下级许愿诱惑 --对考核差的下级 ? 帮助具体分析差距，诊断出原因 ? 帮助制定改进措施 11 ? 切忌不问青红皂白、兴师问罪 --对连续绩差、未显进步的下级 ? 开诚布公，让其意识到自己的不足 ? 揭示其是否职位不适，需换岗位 --对老资格的下级 ? 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ? 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦 虑 ? 耐心并关心下级，并为他出些主意 --对雄心勃勃的下级 ? 不要泼凉水、打击其上进积极性 ? 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的 差距 ? 激励其努力，说明水到渠成的道理 篇三:制定绩效考核指标遵循的原则 12 制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的#岗位职责#。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三、绩效考核指标应素质和业绩并重。 13 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 制定绩效考核指标的方法，现在常用的绩效考核方法有: 量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、 14 360度评估法、评语法、强迫选择法等 绩效工作系统作用 对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。主要表现在以下两个方面: 1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的潜力为组织作贡献，他们的工作也就有了保障。随着员工素质的不断提高，他们对别的组织也更具吸引力。同时，高绩效工作系统需要员工全身心的投入实现组织的目标，如果员工不充分发挥能力，组织就不能高绩效的运转，因此员工也就养成了高度负责任的工作态度和习惯。 2、增强组织的竞争优势 15 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。稀缺性高绩效工作系统有助于组织开发和提高其他所不具备的知识技术和能力。独有性高绩效工作系统是围绕团队的工作流程和技术能力设计的，其竞争对手无法移植、复制或照搬。组织性高绩效工作系统把每个员工的特长组合在一起并迅速以最大的灵活性将其运用到工作中去。以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。 16