天津港箱货公司人力资源开发研究（二）(一)

天津港箱货公司人力资源开发研究（二）(一) 天津港箱货公司人力资源开发研究(二)(一) 教育培训原则 教育与培训的特点就是帮助员工掌握新知识、新技能和新理念，增添生活的意义和光彩，并学以致用，所以不同的培训方式和技巧效果会大不一样。经过全面周详的考虑，天津港箱货公司主要采用了以下的培训原则，以确保培训更加有效。 (1)理论联系实际，学用一致，多示范，多重复。公司员工不同于在校学生，培训必须有针对性，应该和公司实际结合在一起，培训内容应该是能很快在工作中得到体现或应用。培训要尽量使受训人员能一起参与进去，要尽可能提供条件，最大限度发挥受训人员的学习积极性。特别是公司现在的员工的年龄偏大，学历也偏低，所以培训要避免过于概念化，要从实际出发，制定有针对性的培训内容和培训形式，多示范，多重复，便于受训人员理解和吸收，防止培训流于形式。 (2)知识技能培训和企业文化并重。知识技能培训很重要，能够使得员工获得满足工作需要的能力，但仅仅这个是不够的，尤其 象天津港箱货公司隶属于天津港集团这样的大型国有企业，有自身的企业文化、企业传统、企业精神和职业道德，所以两者要结合起来，这样培养出来的员工才能符合公司实际。 (3)全员培训与重点提升相结合。培训是个长期的工作，要有的对公司所有员工都进行培训，从而达到全面提升全员素质的目的。但培训也是需要耗费资源的，公司资源是有限的，所以不可能完全平均、平等。为了提高培训的投入产出比例，培训必须有重点，而这个重点就是对公司经营发展有重大影响力和推动作用的人员，一般是主要管理人员和技术骨干，这些是公司的核心人才，特别是对年纪较轻、素质较好、有培养前途的预备干部，就更加需要对他们进行有计划、有重点的培训和提升了。 (4)培训要能起到正面激励的作用。在马斯洛的需求层次理论中，生理需要和安全需要为比较低级的需要，能力低、水平差的人，不需要经过多少特殊的培训也可以得到实现，而较高层次的需要，特别是尊重需要和自我实现需要，对个人能力要求就比较高，不达到一定的能力，可能就不会产生这两个较高层次的需要。这就需要人们不断增加自身能力，不断追求更高层次的需要。而根据美国心理学家弗雷德里克?赫兹伯格提出的双因素理论，即激励-保健因素理论，所有激励因素都直接或间接的与个人的能力相关。因此，通过加大培训的力度来增加员工的人力资源存量，不仅是公司发展的需要，也是个人 发展和对个人激励的需要。但如果培训实施的不够好，可能不仅仅是没有达到培训的效果，也达不到正面激励的目的，甚至会产生一些负面影响。所以，培训绝对不能成为一项公司的福利，而要能成为公司的一项长期而有效的正面激励。 教育培训系统方式 为确保培训能获得更好的效果，能获得更好的回报，天津港箱货公司遵循科学、完备的培训系统方式，进行了培训策划与实施。 (1)培训需求分析。在进行公司培训需求分析时，首先就是了解公司的环境、战略和资源现状，具体做法就是采用个人访谈、研讨会、座谈会等形式，通过广泛地调查公司内部主要领导和各部门负责人的想法，结合外面比较流行的培训课程，按照职业能力、领导才能创新、管理、人力资源、市场营销、团队精神建设等六个大类总共设计了六十四项备选课程，并以《员工培训需求问卷》的形式发给公司各级管理人员、技术骨干和现场操作人员代表，进行了培训需求调查(《员工培训需求问卷》详见附件)。调查问卷中除了课程调查外，还针对培训观念和态度方面设置了一些问。《员工培训需求问卷》收上来以后，人力资源部进行了必要的数据分析，再加入公司战略必需的项目(不管问卷结果如何)，比如保税物流、金融物流、海铁物流和无水港相关知识等，汇总成为《部门培训计划上报表(培训需求 调查)》，然后发给各部门，由各个部门根据本部门员工实际情况，以个人为单位，将培训需求填写到《部门培训计划上报表(培训需求调查)》中。人力资源部门对收上来的《部门培训计划上报表(培训需求调查)》再次进行汇总，得到员工最关心和最希望参加的课程顺序，其中前九位依次为《本岗位知识与技能》、《ISO9000/14000/18000贯标与整合》、《港口物流系列讲座》、《全方位的营销高手》、《创造性思维的方法与技巧》、《问题解决与对策制定》、《团队建设》、《卓越管理人员》和《成本管理》，具体各课程被选情况详见表。 表 的结果非常有意思，公司员工年龄偏大，很多员工应该都很有经验才对，但选择《本岗位知识与技能》和《港口物流系列讲座》的却分别高达82%和76%，分居第一和第三，比例相当高，这也印证出以前培训和培养工作是比较薄弱的。至于位列第二的是《ISO9000/14000/18000贯标与整合》，这个很好理解，公司1999年通过了ISO9000质量管理体系认证，2005年通过了ISO18000环境与安全体系认证，预计2008年年底进行ISO14000环境管理体系认证，一方面有前两次的基础和持续的后续工作，大家比较熟悉，另一方面2008年底要进行ISO14000认证，所以关心的员工比较多，选择的当然也就达到78%之多了。选择《全方位的营销高手》的达到了56%，也超过了一半，除了大家希望提高管理知识和管理水平之外，是不是大家也对公司营销现状存有一定焦虑心情的反映呢,选择《创造性思维的方法与技巧》、《问题解决与对策制定》、《团队建设》、《卓越管理 人员》和《成本管理》的也都比较多，这同样反映出大家希望提高管理知识和管理水平之外，同时也从另外一个角度折射出很多员工渴望充实自己，渴望实现自身价值的心态吧～ 表 员工培训需求调查表课程备选排序表 Tab. Top-down table for Staff training demand 序号 课程名称 被选率 1 本岗位知识与技能 82% 2 ISO9000/14000/18000贯标与整合 78% 3 港口物流系列讲座 76% 4 全方位的营销高手 56% 5 创造性思维的方法与技巧 48% 6 问题解决与对策制定 43% 7 团队建设 39% 8 卓越管理人员 37% 9 成本管理 35% 整理时，还进一步对这些课程按照职业能力、领导才能创新、管理、人力资源、市场营销、团队精神建设等六个方面进行归类，结果发现职业能力、管理和领导才能创新三个大类最受员工们青睐(详见表)。再结合许多员工在调查表第48条款提出的几乎都是为了改善员工日常工作中碰到的具体问题而希望得到培训的课程，所以，员工们首先关注的是与自己技术技能提高密切相关的课程，然后才是管理和领导才能相关的、可以促进自身和企业发展的，而且相对比较抽象的课程。 调查中还发现，91%以上的员工认为应该加强对新进员工的培训工作，可见大家不仅对新进员工培训工作非常失望，而且也可以推测得出大家对新进员工的一个普遍认识:新进员工基本上是不能胜任现在安排的工作的。 表 员工培训需求调查备选课程类别排序表 Tab. Top-down table for Staff training demand course offered 序号 课程类别 被选率 1 职业能力 41% 2 管理 39% 3 领导才能创新 37% 4 市场营销 34% 5 人力资源 31% 6 团队精神建设 28% 通过以上调查，得到员工一般培训需求。但由于集装箱物流生产信息化发展较快，需要大批学识丰富、接受能力强的员工，而公司大部分人员学历又比较低，所以，公司决定鼓励员工主动接受更高学历的教育，即大学专科、本科、研究生等层次的系统学习，以提高员工综合文化素质，从而适应港口生产发展的需要。 天津港箱货公司还有一个特点，中层干部中副职多、正职少，很多部门都是副职牵头主持工作，所以，根据公司目前管理岗位人员的年龄、知识结构等情况，结合公司发展的需要，公司决定未来3年内要进行有针对性管理知识更新培训，特别是要加强现有干部的提升培训和后备干部的培养，同时对核心人才和岗位进行重点培养，切实提高整个管理层的水平。 (2)培训计划制订。在培训需求分析完成以后，人力资源部制定出了《年度员工培训计划》。《年度员工培训计划》中列出的各个培训课程，又分别由相关责任人制定了详细的课程培训计划。《年度员工培训计划》中首先明确提出了年度培训的目标，即，建立科学的员工培训机制，导入现代管理理念，提高员工业务技能，树立一个重知识、重文化、重管理的文化氛围。年度计划分两个层次，一个是人力资源部负责制定并实施的公司级的计划，一个是以各个部门为主， 人力资源部给予必要的支持和监督的部门计划，部门计划也是公司计划的一部分。培训计划明确要求，培训必须安排到人，而且要确保每个员工每年必须超过72小时培训课时。 (3)培训实施。根据培训目标和培训计划，天津港箱货公司员工培训进入了新一轮实施阶段。这是整个培训的核心阶段，因为再好的计划，如果没有得到有效的落实，也只能是一纸空文，没有意义。为了得到好的培训效果，不仅要有必要的准备，如组织、后勤、教材和师资等，而且还要对实施过程进行监控。 (4)培训评估，并进行必要的反馈。培训实施以后，通过反馈信息的收集、整理和分析，并进行必要的评估，一方面可以了解培训的效果，另一方面也为以后的培训打好基础。 教育培训形式 培训一般分短期培训和长期培训两种，具体采取哪种形式，根据岗位性质和知识结构程度来确定。 (1)短期培训有集中培训、转岗培训和以学习交流的方式培训等多种形式。其中集中培训可以培训团队协作精神和部门协调能力，如登山、野营等，在放松中体会协作的力量，逐步提高和改善工 作效率，增加凝聚力;也可以在公司准备采取重大决策前进行集中培训，主要进行有关调整方面的意识、知识培训，辅以实战方面的演练，来进一步加强认识和发现调整中的问题;还可以结合公司发展战略和计划独自或者与高等学校联合开展专业培训，解决生产经营和管理中出现的理论与实际问题。转岗培训，主要应对公司战略调整的需要，对即将转变工作内容的人员进行上岗前的培训，以适应公司发展的需要。培训按照年龄、素质不同进行，进行强化培训。以学习和交流的方式培训，主要针对集装箱业务发展开展的培训，充分利用外部资源，在物流作业，工艺设计和集装箱堆场作业等方面进行有针对性的培训。 (2)长期培训主要针对两方面，一是对公司培养的管理人才，感到需要某一方面知识，进行培训;还有就是对公司发展战略预测中需要的人才的培训(当然也可以引进)。 教育培训具体方法 培训的具体方法有很多种，常见的有课堂授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像录音、模拟、案例研究、电脑网络、教育、自学等。每项培训具体采用哪一种方法，主要要考虑学习的目的。如果学习材料绝大多数是以事实为依据，那么采用课堂授课等方式会比较好，但如果培训中包含大量行为表现成分，则采用情景模拟或电脑培 训会更加有效果。以下就公司比较常用的方法予以介绍。 (1)课堂授课。这是一种成本最低的方法之一，因为它几乎没有什么开发费用，而且可以用最少的人培训最多的受训者，中国也比较熟悉这样的方式。缺点是缺少实践和反馈的机会。 (2)讨论会。当人数不太多时就可以采用这种方法了，这种培训方法增加了双向、多向沟通的机会，能比较好的回答受训者的问题，也使培训者能很好的把握培训效果。 (3)案例研究。案例是对真实管理情境和问题的描述，可以只涉及一个典型的管理问题，也可以把几个管理问题综合在一起。这种方法的优点是真实性、实用性、参与性都很强，也能锻炼受训者的分析能力和团队合作能力，是目前比较常见、效果也比较好的方法。 (4)工作轮换。这是在职培训的方法，可以扩展受训者的知识和技能，使之胜任更高或者更多的工作，有利于培养出一专多能的多面手，也是培养储备人才的好方法。 (5)教育。在自觉自愿的前提下，员工参加社会的教育机构的学习，系统提升自身能力和综合素质。 (6)自学。集体培训必须跟自学结合起来才能达到更好效果。自学也包括员工自行参加社会组织的各种培训。 探索非物质激励方法，逐步推行职业生涯计划 多年以来，公司已经建立了一些激励方法，产生了积极的作用，但主要还是偏重物质方面，所以，公司侧重探索非物质激励方法，特别是职业生涯计划。 员工职业生涯规划是指员工个人发展与公司发展相结合，在对个人和环境因素进行分析和探索的基础上，确定一个人的事业发展目标，选择实现这一事业目标的职业发展路线，编制相应的工作、教育和培训行动计划，并定期进行评估和反馈。生涯开发与辅导虽然由来已久，但大规模开展组织内部的员工职业生涯开发却是上世纪80年代的事了，而进入中国的企业也就是十年的功夫。由于生涯开发理论更多是从个人角度开发的，因此如何开发出操作性强，同时兼顾公司需求和个人需求的职业生涯开发体系是公司内实施员工生涯开发的难点。但公司决定迎难而上，尝试逐步推行职业生涯计划。由于职业生涯计划对于天津港箱货公司来说是一个崭新的课题，所以公司决定先从管理岗人员开始试行。 公司人力资源部首先按照管理、销售、机务、财务、业务、党群等分类设计出职业计划表，然后就由人力资源部和各个相关部门的 负责人为所有管理岗员工提供职业指导，并把表现比较突出的员工组织起来，成立了人才预备队，重点关注，重点培养。结合公司实际，为这些人员提供多样化、多层次的培训，并提供阶段性的工作轮换、调动乃至晋升机会。 推行开发性绩效考核 绩效管理是人力资源管理的核心内容，在现代企业中，研究如何将企业的战略与绩效管理体系联系起来，以便为战略管理提供支持和控制性信息，帮助企业更好地实现发展战略，已成为企业管理中的一个重要课题。进入90年代以来，人力资源管理已经逐步转变为战略人力资源管理，通过基于战略的绩效管理体系，实现绩效管理的三大功能(沟通、评价、激励)和一个核心(绩效改进)，可以提高企业的效率和业绩水平，进而帮助企业形成并保持核心竞争力。这完全不同于一般的绩效考核，因为开发性绩效考核不仅仅看结果和数据，更注重开发特性，这对于天津港箱货公司来说也完全是个全新的概念，因为天津港的绩效考核制度主要考核的是结果，缺少了关键的核心:绩效改进这个环节，所以效果一直不理想。为了更好地解决员工的个人公平问题，更好的提升公司管理水平和经营业绩，所以公司也开始尝试推行开发性绩效考核。 公司人力资源部首先完善了现有的职位说明书，然后把公司目标层层分解，即:公司目标分解到部门，部门目标分解到每个员工， 这些目标当然都要进行必要的汇总。接下来，上级要定期讨论、检查下属员工的目标达成情况，并针对下属碰到的问题点提供必要的支持和帮助。人力资源部要定期组织进行绩效考核，检查员工目标达成情况，提出存在的问题点和改进要求。这是一个不断循环的过程，可以推动公司和个人都能健康、持续的向上发展。特别值得一提的是，公司引进了3600考核这一新方法，即由上级、下级、同事、顾客和被考核人员自身一起来考核这个员工的绩效，更好的调动了大家参与的积极性，也使得考核更加客观和公平。 第5章 天津港箱货公司人力资源开发规划实施对策 在经过精心策划后，天津港箱货公司人力资源开发进入了实施阶段。为了保证实施效果，一方面实施前要有必要的准备，另一方面也要对实施过程进行有效监控。 人力资源开发贯穿于人力资源管理全过程，甚至渗透到了其他许多管理职能中，但由于人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个企业要想在日益加剧的竞争中获得成功，归根到底取决于人员的素质和能力，而培训在培育与加强能力的过程中扮演了核心角色。社会的快速发展和知识的快速更新升级，客观上要求人们不断增长自身的知识、技能和能力，而这都与培训密不可分。所以，本章重点从培训的角度来阐述天津港箱货公司人力资源开发的实施情况。 人力资源规划实施保障 天津港箱货公司人力资源开发策划的内容要得到彻底的落实，实施前就要进行必要的准备。 组织保障 公司以前也为员工素质低下、人才短缺而苦恼，虽然认识到了人力资源开发的重要性，但没有条件或没有提到足够的高度去努力解决。这次，公司将人力资源开发提到了前所未有的地位，一方面在资金上有充分的准备，将其列入企业开支的重要内容，另一方面也从组织结构方面给予了明确的支撑，主要体现在以下几个方面: (1)成立了由公司最高管理者为组长的人力资源开发工作领导小组，小组成员由公司各部门负责人组成; (2)将人力资源管理工作从总经办分离出来，成立独立的人力资源部，并直接对总经理负责。 (3)成立公司人力资源开发工作领导小组办公室，并设立在新成立的人力资源部。 (4)确定公司人力资源开发工作领导小组定期会合制度，每月听取领导小组办公室的汇报，了解公司人力资源开发工作的进度， 把握存在的问题，并尽快协调解决、落实，同时部署、调整下阶段人力资源开发工作内容。 后勤保障 良好的后勤服务是人力资源开发工作的重要保障，所谓“兵马未动，粮草先行”，后勤工作先就得安排好，事实上，后勤工作是贯彻人力资源开发活动全过程的。后勤保障主要包括以下几个方面的内容: (1)工作及活动场所的确保。因为人力资源部是个新设立的部门，所以给这个部门分配了一个部门工作区。另外，由于培训的工作量大，任务很艰巨，而且很多都是安排在公司内部进行的，所以，公司专门准备了两间培训室，并且投入资金对培训教室进行装修并添置了现代化教学设备和办公用品，改造后的培训教室可组织最现代化教学。设在信息部的计算机网络教室配置了网络接口，可连接公司宽带网，丰富的网络教育手段和快捷互动的培训方式满足了公司引进管理软件的模拟操作等各种培训要求。还有，根据不同类型的会议或者培训工作，联系、组织场地的落实与会场布置。 (2)培训资料和教材的落实。培训教材由培训师落实，但公司规定，在培训开始前，尽可能给受训人员提供相关资料或概要，使之了解整个学习的大体情况。如果条件允许，也可以在培训前将培训教材 发给受训人员，这样，受训人员也可以事先对培训内容有较深入的了解和相应地准备. (3)培训师的选择。培训师有两种来源，一种是聘请外部培训师，一种是内部培养。公司特别注重内训师即公司内部兼职培训教员的培养，他们平时各有各的本职工作，培训需要时他们就是教员。内训师基本都是公司各部门的业务技术骨干，外出受训时他们是学员，回到公司后将培训所学传授给其他员工，他们就是教员。几年的内训师培养工作已初见成效，一些优秀的内训师脱颖而出，其中，司职班组长培训的内训师受聘集团公司，兼职集团公司班组长培训班教员。无论是内训师还是外部培训师，由于他们对培训的效果都有密切而又直接的关系，所以必须进行慎重的考虑和周密的抉择。 (4)培训实施过程中会使用到许多，为防止有些环节的失误或遗漏，保证培训的正常进行，人力资源部设计了一个检查表，确保每个环节都按照要求受到了有效的控制。人力资源部在需要使用某个表格之前都准备好该表格，并确保表格得到正确地使用。 人力资源规划实施过程监控 进入实施过程以后也需要进行监督控制，不能出现声势很大，起点和预期都很高，刚开始大家热情也都是高涨，但很快就乏人问津，最后象征性的来个总结会就结束，效果得不到保障。所以必须要保持 定期跟踪、汇报，实时把握最新动态，一旦有问题或可能发生问题，及时采取应对措施，确保过程随时都处于受控状态。不同类型的培训有其自身特点，下面从新进员工培训、管理员工培训、操作员工培训和外部培训四个角度分别予以介绍。 新进员工培训 新员工上岗前均要进行上岗前培训。培训内容包括公司的管理现状、管理程序、安全生产、形势教育等。上岗半年后再进行”回笼”培训和再教育。 根据调查可以知道，新进员工培训是天津港箱货公司比较薄弱的环节，而且将来几年将会有较多新员工加入，所以，不仅要把新进员工培训这项工作作为员工培训中的一项基本科目，而且要建立完善的新进员工培训机制，确保新进员工能尽快熟悉公司并胜任安排给他们的工作。 新员工来公司以后，首先应到人力资源部办理录用手续，并领取《新进员工引导清单》。清单中对员工在试用期结束以前各时间段必须办理的不同的事项进行了罗列，比如，清单中明确要求了新进员工必须在进公司一周以内进行公司概况和工作职责的培训，一个月以内进行新进员工导向培训。公司概况主要包括公司发展历史、前景规划、企业的产品和工作流程、顾客与市场状况、工作环境与工作设施、 组织结构及重要人物、人力资源政策介绍、劳动安全知识、公司规章制度培训等方面的内容，主要目的是让员工能对公司有一个全面的了解，增加亲切感和向心力。这个培训由人力资源部负责，但必要时可以请技术部门协助。工作职责培训一般由用人部门实施，目的是明确员工的工作任务和职责权限，必要时也包括职位说明书和相关技术技能的培训。比如，如果应聘技术部设计工程师的新进员工不能熟练掌握auto CAD的话，就必须接受长达三个月的单项技能培训了。新进员工导向培训其实就是把员工投入到日常工作中，考察员工适应能力和发展倾向，以便试用期结束后能把该员工安排到最符合其特点和发展倾向的位置上。对于本身完全不能胜任其日常工作的操作员工，公司明确规定必须为他们配备帮助他们、指导他们的师傅。该师傅必须对徒弟的工作质量负责，具体体现在，在所有的公司内部单据上，凡是操作员应该签字的地方，都必须加上师傅的签字才算有效。而且，如果徒弟如果出了事故，师傅必须负连带责任。直到经过考核，员工已经掌握了工作必须的技术技能，获得上岗证以后，师徒关系才算终止。由于新进员工培训的内容比较杂乱，特别是公司概况的培训，一不小心就可能会出现重复或遗漏。为了防止出现这样的失误，公司制定了一份检查清单，罗列了公司简介、组织结构图等必要资料和表格的名称，并将所有资料和表格各备一份，形成了一个文件袋，有效杜绝了重复或遗漏问题的发生。另外，由于新进员工如果没有接受必要的培训，就无法得到培训人员在《新进员工引导清单》的签字，也就无法顺利的转为正式员工，所以新进员工培训得到了比较有效的落 实。 管理层培训 根据公司目前管理岗位人员的年龄、知识结构等情况，结合公司发展的需要，准备在未来三年内要进行有针对性管理知识更新培训。分层次采取不同的培训方法: (1)针对中、青年管理人员进行管理知识更新和基础素质提高培训，以适应公司未来发展的需求。 (2)对于年龄偏大管理人员，开展提高岗位适应能力的培训。 (3)对于35岁以下的管理人员除了提高管理知识培训外，主要在创新管理、开拓精神、服务意识等方面进行培训。 (4)对具备大专学历但是专业与岗位工作不对称的人员，引导他们继续学习专业知识。 公司计划通过三年培训，使80%管理岗位人员，达到管理知识有不同程度更新，工作能力大幅提高。然后结合绩效考核，淘汰不合格人员，形成竞争上岗的局面。 中层管理人员: (1)在培养财务管理骨干人员的基础上，培养财务管理中层，主要在资本运作、资金管理上有所发展，与部门骨干形成团队，构成公司财务管理的中枢。 (2)培养具有战略经营理念的中层，组成企业发展规划的主干研究、实施人员，启动具有前展性的研究。 (3)培养具有营销、商务、谈判知识素养的中层，构成公司市场开发、商务谈判的力量，尤其在商务运作上要打下良好的基础。 (4)培养生产与运营管理中层，用现代化的管理手段来进行生产运营管理，降低生产成本，也是实现企业向物流方向发展的重要环节。 (5)培养技术管理中层，具备设备管理、物资材料管理知识，尤其强化物质资源转化为生产能源的科学管理职能。 (6)培养人力资源管理中层，逐步使人力资源管理成为企业管理的中枢，企业发展在人才，在于为其提供发展平台和建立良好的机制，员工要不断更新知识，才能不被淘汰，因此要建立起公司人力 资源管理体系。 (7)培养具有综合管理能力的中层，企业经营的多元化需要具有综合管理能力的人才。为企业扩展经营板块做必要的储备。 学习内容 财务管理 有关管理、成本、资本运营、财务分析等 经营战略 企业发展战略研究和组织行为学，战略管理等 市场营销、商务管理 商务公文写作、市场营销学，财务等 生产与运营管理 物流知识、生产运营、生产计划控制，运营成本 技术设备 设备管理与组织行为 人力资源管理 综合知识 综合管理 财务、市场、管理等 一般管理层 三年内除分系统全员培训外，还创造性地组建了人才预备队，重点培训: (1)培养财务管理方面的骨干，能够在分析资金管理和运用、分析投资报酬、分析管理成本等方面有所突破，为公司由生产经营型 向资本经营型发展打基础。 (2)培养企业发展战略研究型骨干，分析公司战略实施状况及对策，将研发走在企业发展的前面。 (3)培养营销管理型人才，市场营销要摆脱单一的市场开发，向提高占有率上发展，向服务功能多元化方向发展;能够预测主营业务的市场走势，准确分析营销成本与效益的比例关系等，需要具有营销宏观管理知识的人才。 (4)培养生产运营骨干，以强化生产计划性和成本分析，建立更加合理的生产运营体系，合理配置资源，降低生产运营成本，追求利润最大化。 (5)培养技术管理骨干，改变现在设备管理基层薄弱环节，要在先进的设备管理和能源消耗管理上培养管理人才。培养操作工艺设计人员，保证安全生产和科学生产的需要。 (6)培养薪酬、绩效管理骨干，强化公司人力资源管理功能。人力资源管理要走出原有的管理模式，在培训和绩效考核以及人才发展上进行重点工作，需要合理的激励机制和人性化的管理。 学习内容 财务管理 财务管理学、投资决策、资本运营等 企业发展战略研究 战略管理、管理经济学等 营销管理 市场营销管理、成本分析等 生产运营管理 生产运营管理、供应链管理、物流操作管理等 技术管理 工艺管理、成本管理、设备运行控制等 薪酬、绩效管理 薪酬管理、绩效管理等 人才预备队刚组建时是20人，计划用3年左右时间，最少能培养出一半的合格人才，供公司选拔、任用。但由于人员是流动的，有的人考核合格了，也正好有提拔任用的机会，就可以通过组织程序予以任用，这样他们就自然不再属于人才预备队成员了。反过来，组建后如果还发现有合适的培养对象，也可以定期地通过规定程序把这样的员工吸收进预备队。人才预备队计划用5年时间，培养出30人左右的合适人才，并且形成年龄分布合适、知识水平达标的、有层次的、合理的结构。 基层管理人员 基层作为企业的生产单位，是完成生产各项指标的关键环节，公司需要懂得生产经营知识的基层管理人员，使他们在经营运输、管理储存货物等方面懂得经营与谋划，有基础与号召力，有创新管理思维，能够适应现在不断变革的用工制度的需要。 = 1 \* GB3 ? 对现岗人员进行培训，提高经营管理水平，同时搞好转岗培训，尽快适应新的工作需要。 = 2 \* GB3 ? 进行梯队建设的培训，逐步使基层管理人员在知识、年龄结构上形成合理的配置。 主要学习:经营管理知识和仓储、设备、财务管理知识 合资、合作经营管理人员: 合资、合作是一个企业走向成功、壮大的途径，主要在利用外来资金、资源上为企业发展注入活力。是否能抓住机会来做好每一个合作项目，很大程度上需要有这方面的经营人才，因此需要不断培训提高管理素质。 主要是针对公司未来大的合作项目，对经营板块管理人员进行培训，在自主经营和“合作双赢”的理论知识上进行培训。 学习内容 综合管理 合资、合作经营知识， 现代企业经营管理;财务管理。 操作岗培训 操作岗位按工种统一安排开展相关专业知识培训。如技术部门针对设备更新要求，在员工中开展新型装卸机械性能、原理、构造、操作等技术培训，使维修工技术水平要有显著提高。而机械司机、理货员两大工种则主要加强整体素质的提高，修理、电工在压缩人员的基础上，主要考虑在技能上提高。对操作岗位人员的培训不仅仅在操作技能上进行培训，更重要的是在服务意识上和提高绩效能力上进行全员培训，分批进行。 除组织参加集团晋级培训和取证培训外，主要进行转岗培训，一是散货人员转向集装箱业务的培训;另一个是其他岗位人员到一线岗位的取证、转岗培训;三是驾驶大型机械的专业理论、安全知识培训。 公司对从事各类操作岗位工作的技术工人实行职业资格制度。所有从事操作岗位的技术工人必须经过职业技能培训、必须取得相应职业资格证书和特种作业人员操作证书，才能准许上岗从事技术操作岗位工作。职业技能鉴定考试分为定级鉴定、转岗鉴定、保级鉴定和晋级鉴定四种。 技术工人从事某一技术岗位工作，首次要进行定级鉴定。由于岗位变动而转入新的技术工种系列，对所转入的新岗位要进行转岗鉴定。技术工人在新的岗位必须工作半年后方可参加转岗鉴定。持证人员每四年还要参加本等级职业技能鉴定，即保级鉴定。持有技术等级证书的人员，符合条件，可申报高一级职业技能鉴定，即晋级鉴定。晋级鉴定前必须接受指定机构的职业技能培训，取得职业技能培训合格证书后，方可参加晋级鉴定考核。 外部培训 学历教育 集装箱装卸生产信息化的较快发展，需要大批学识丰富的员工。针对中专、技校学历员工较多的特点，公司鼓励员工主动接受高学历教育，即大学专科、本科、研究生等层次的学习,以提高员工的文化素质，更加适应港口生产发展的需要。