IPMP培训_项目组织与团队

IPMP考前培训内容第一部分：项目与项目管理4学时第二部分：项目组织与项目团队8学时第三部分：项目论证与评估4学时第四部分：项目与控制12学时第五部分：项目收尾与后评估4学时第六部分：项目综合管理8学时第七部分：项目管理综合应用案例8学时总计48学时《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之二第二部分项目组织与项目团队中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会中国航天科工集团公司706所培训目标 掌握项目组织的类型和特点 掌握项目团队的概念 了解如何建设和管理项目团队 了解项目经理的权力和责任 了解项目人力资源管理 了解企业项目管理的相关概念内容 项目组织 项目经理 项目团队 团队学习 项目人力资源 动机与激励 项目绩效评估 企业项目管理、按项目管理、多项目管理 项目办公室一、项目组织 组织的概念 项目管理的组织形式 正式组织与非正式组织的关系组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz为什么需要组织？摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”《出埃及记》第18章组织 由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。 没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。组织与系统的关系组织与目标的关系目标决定组织组织是目标能否实现的决定性因素。组织的特征 目的性： 目的是组织产生的原由和使命的体现 专业化分工： 组织在分工的基础沙锅形成 依赖性： 组织内部职位相互联系 等级制度： 组织存在一个上下级关系 开放性： 组织与外部环境存在资源及信息交流 环境适应性： 组织必须适应外部大环境才能发展组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz组织的定义与过程 组织（名词）=组织结构 描述组织的框架体系 有意识形成的职务或职位的结构 复杂性：组织分化的程度 正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度 集权化与分权化：决策权力的分布 组织（动词）=组织设计 管理人员设立或变革一个组织的结构组织设计的原理 劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化劳动分工 传统的观点 个人专门从事某一部分工作而不是全部工作 劳动分工使不同人员持有的多样技能得到有效的利用 将劳动分工视为增加生产率的不尽源泉 现代的观点 劳动分工产生的人员非经济（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常矿工、高流动率等）会超过专业化的经济优势 给予员工多种工作去做 允许完成一个完整全面的工作 组合到一个团队劳动分工生产率统一指挥 传统的观点 每个下属都应当而且只能向一个上级主管直接负责 在统一指挥原则不得不有所放弃时，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作 现代的观点 当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的 在大多数情况下仍是一个合理的忠告 但也有一些情况，严格统一指挥会造成一定的不适应性，妨碍取得良好的绩效职权与职责 传统的观点 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力 职责：得到权力的人员所承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管理下属的权力 参谋职权 现代的观点 区分职权与权力 职权是机遇职位的合法权力 权力指影响决策的能力 权力的5种来源和基础 强制 奖赏 合法 专家 感召管理跨度 传统的观点 主张窄小的跨度（6-7） 跨度决定组织的层次和人员数目 宽跨度更节省成本 宽跨度导致效率降低 现代的观点 宽跨度的扁平结构 决定跨度的因素 下属工作的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用程序的程度 MIS的先进性 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格部门化 传统的观点 将活动经专业化分工组合到部门中 选择部门化方法应最有利 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化 现代的观点 顾客部门化越来越受到高度的重视 跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充组织设计的一般原则 目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权力对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则组织设计过程工作划分 在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原则，对完成组织目标的总任务进行具体分解工作分类 对分解后的子任务、子工作按照相关性、类似性进行归类 按简单数量进行归类 按时间进行归类 按职能进行归类 按地区进行归类 按产品进行归类 按顾客进行归类 按市场渠道进行归类 按工艺或设备进行归类 矩阵组织 临时性工作归类形成组织结构 组织图 职位说明书 组织手册 确定全部组织单位 角色和接口的定义 责任和权力的定义 各组织单位的任务分配 机构的章程和程序组织统一的两面怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神影响管理幅度和层次的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织的特点 通常为任务而设 拥有多种技能 没有冗员 项目本身意味着对日常方式的批评 成员目标各异、忠诚度不够项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系组织结构的类型 一、直线型结构 二、职能型结构 三、直线职能型结构 四、事业部结构 五、模拟分权结构 六、矩阵型结构 七、三维立体结构 八、委员会结构 九、团队结构直线型结构示意图直线型结构优缺点： 优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚； 缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务，这种结构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较简单的组织。项目管理的组织形式 职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager职能型组织结构案例一制造业公司典型的职能型组织结构职能型组织结构案例二职能式组织形式的优缺点 优点 在人员使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径 缺点 使得客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 没有一个人承担项目的全部责任 使对客户要求的响应变得迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待 调配给项目的人员积极性往往不是很高 技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难职能型组织结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目型组织结构案例一项目型组织结构案例二项目式组织的优缺点 优点 项目经理对项目全权负责 项目组的全体成员直接对项目经理负责 项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁 项目式组织可以保留专家作为固定成员 项目的目标是单一的 权力集中使决策加速 命令协调一致 组织结构简单灵活易于操作 缺点 人员、设施、技术、设备重复配置 专业人员和设备被项目储备造成冗余 项目专业人员知识不全面 易造成组织规章制度执行的不一致 明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾 项目成员缺乏事业的连续性和保障项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目；也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。矩阵式组织 职能式组织和项目式组织各有优缺点 职能式组织和项目式组织互为优缺点 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点 在矩阵式组织中 项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力 职能部门负责人决定如何支持 项目经理直接向高层管理者负责并得到授权 职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager矩阵型组织结构案例一案例二某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调矩阵结构 组织形式团队特性 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 团队负责人权力 低 低到中等 中等到高 职能部门人员投入团队工作的时间比率 0-25% 15-60% 50-95% 团队负责人的角色 兼职 专职 专职 团队负责人的头衔 团队协调人 团队经理 团队经理矩阵式组织的优缺点 优点 项目是工作的焦点 项目分享各个部门的技术人才储备 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了 对客户要求与项目式组织同样快捷灵活 项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致 组织可以平衡资源，统筹和优化安排 矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围 缺点 矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者 资源平衡的同时有竞争 项目经理必须与部门经理进行谈判协调 矩阵式组织违反命令单一的原则矩阵式组织形式的优点（1）强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。（2）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法。（3）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用。（4）对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应（5）由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本。（6）解决了项目成员的归宿问，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门。矩阵式组织形式的缺点（1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。（2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。（3）由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳动。（4）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。（5）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目运行。矩阵式组织的基本原则必须有一个人（项目经理）花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任必须同时存在纵向和横向两条通信渠道要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾无论项目经理之间还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会每个经理都必须服从统一的计划无论是横向或纵向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商必须允许项目作为一个独立的实体来运行矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司 矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。网络制组织形式项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目管理组织形式的选择在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：1、不确定性2、所有技术3、复杂程度4、持续时间5、规模6、重要性7、客户类型8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性 职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。 矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。不同项目组织结构特点比较 组织形式特征 职能式 矩阵式 项目式 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 项目经理的权限 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 很高甚至全权 全职工作人员的比率 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% 项目经理任务 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目经理常用头衔 项目协调员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 项目管理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职决定项目选择的关键因素 职能式 矩阵式 项目式 不确定性 低 高 高 所用技术 标准 复杂 新 复杂程度 低 中等 高 持续时间 短 中等 长 规模 小 中等 大 重要性 低 中等 高 客户类型 各种各样 中等 单一 对内部依赖性 弱 中等 强 对外部依赖性 强 中等 弱 时间局限性 弱 中等 强决定项目组成员 具有与任务相关的知识与技能 个人对问题感兴趣 有时间参与项目 喜欢团队合作 开放的心态项目启动会议 项目启动会议(Kick-offMeeting)是项目成立以后的第一次全体会议，目的是： 项目组的初步交流 加深对项目目标的理解 统一思想认识 明确岗位职责正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织正式组织特点： 正式组织是规划设计形成的 有明确组织目标 组织活动以效率、效益为主要标准 制定种种规章制度来约束个人行为 建立权威，赋予领导以正式权力 分配角色和任务，规定成员之间相互关系正式组织与非正式组织的对比 （1）目的性 （2）正规性 （3）稳定性非正式组织的特点 特点：自发性 功利性（满足个人不同需要） 约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为 自然领袖 内聚力比较强问题： 1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的影响作用 非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的积极性 满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为非正式组织的消极性 目标冲突 一致性压力 影响变革*如何利用非正式组织？对待非正式组织的策略 （1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性 （2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献管理者如何正确对待非正式组织？ （如何发挥非正式组织的积极作用） 1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。二、项目经理项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！ 领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程领导的作用 领导的作用 指挥作用 协调作用 激励作用 领导作用=领导权力*领导艺术什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？ 强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）领导权力:讨论 为什么人一走,茶就凉? 为什么邓小平退不下来? 为什么技术部门的领导难当?权力来源 新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的 权力来源：控制资源的分配和使用 盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友 网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位 正式的权力：声誉与绩效 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键问题，成为不可替代的人物 做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手管理原则 大公无私 无私才无畏 有谋私的条件 没有激励作用 报酬 正向,负向,经济类,非经济类 公平 所得/付出,横向与纵向,主观与客观的差别发挥影响力的基本武器 压力 上司支持 交换 同盟 奉承 理性的说服 启发 咨询压力 通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。 形式： 经常检查下属工作 对目标对象大声吆喝 设置紧迫的最后期限 搬出规章制度上司支持 说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象； 向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。交换 准确无误或含糊地告诉目标对象 如果他们接受要求会得到一定的回报； 应当偿还以前欠下的人情。同盟 通过别人来说服目标对象； 直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。奉承 让目标对象感觉良好。理性的说服 以逻辑辩证和事实为依据。启发 利用情绪。咨询 与投入过程相关。 让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。组织内的权术 观点 美国 香港 组织内经常存在权术 93.2 95.8 成功的经理必须是政客 89.0 90.5 职位越高越有政治性 76.2 94.0 有权就不需要玩政治 15.7 23.9 为爬高位必须从事政治 69.8 67.3 高层应排除政治活动 48.6 42.0 政治使组织变得更灵活 42.1 25.0 组织内如能免除政治更好 55.1 53.0领导者的职责 人际关系、信息交流、决策过程三个方面10种职责 头面人物的作用 领导人的作用 联络人的作用 监督人的作用 传播人的作用 发言人的作用 企业家的作用 应急人的作用 资源分配者的作用 谈判人的作用领导素质 外表:对树立初始威信有帮助 性别:男女性之比为98:2 自信:没有信心如何能领导别人 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 判断力:管理就是决策 表达能力:对信息沟通有帮助 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证 项目经理的地位项目经理项目负责人负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的特点 项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。 在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目经理与其他管理者 项目经理与部门经理职责 全面、系统、终极：部分、局部 项目经理与企业总经理不同 直接、一线：间接、高层项目经理负责制 目前国际项目管理的主流形式 承约商获得承建全和管理权后，在内部组建项目团队专门负责，并以契约的形式委托下面建立全权负责和管理 国际在20世纪60年代开始实行 我国在20世纪80年代提出 鲁布革经验实施项目经理负责制的条件 管理方式的转变 企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约 企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系 团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理 组织形式的转变 由传统职能型转变为以项目为中心 工作重心的转变 由传统的关注技术问题的管理转变为关注实施和监督的管理 项目团队的建设 项目成功离不开强有力的团队 普遍做法是由项目建立选拔和配置团队成员项目经理的责任 通过一系列的领导和管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目利益相关者都获得满意 项目经理的主任可粗略分为： 对所属的上级组织的责任 对所领导的项目组的责任项目经理的责任—对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任—对于所管项目的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告项目经理的工作 进行项目界定 确保所有的工作都有了合理的界定 领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果 确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制 确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量 确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量 定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告 确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问题 确保有程序来处理任何必要的变动 确保项目的完成并按正规的方式结束项目经理的权力 权责对等是管理的一条基本原则 权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果 责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神 项目经理从上级得到授权 项目经理还必须放权于项目团队成员 项目经理的权限范围 全过程 开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业 全方位 人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素 首要和核心是人的管理 项目经理负责制的核心是充分的人事权对项目经理的授权原则 根据项目的目标进行授权 根据项目的风险程度进行授权 按的性质进行授权 按项目的性质进行授权 根据项目经理进行授权 根据项目班子和团队进行授权项目经理的权力（授权范围） 项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权 财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括： 分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力 项目实施控制权。项目经理的放权 给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权 放权是必要的 项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任 放权需要有效的沟通 选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务 必须让团队成员拥有决策权和行动自由 放权的障碍 项目经理的自我表现欲 项目经理不相信队员能力或担心失去控制 团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心责大权小的问题 项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导 通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所淡化 项目组织相对具有临时性特点 项目经理通常是“责大权小”高级管理人才需要怎样的必备素质新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。高级管理人才需要怎样的必备素质敏锐的洞察能力灵敏的应变能力丰富的想像能力出色的指挥能力感染力和凝聚力培养员工的能力尊重别人的能力项目经理的素质与能力要求合格项目经理的素质与能力要求 良好的道德素质 健康的身体素质 全面的理论知识素质 系统的思维能力 娴熟的管理及决策能力 决策能力 计划能力 组织能力 沟通协调能力 激励能力 人际交往能力 积极的创新能力 丰富的项目管理经验合格项目经理的基本要求技术商务项目管理项目经理的十二条规则 －弄清所面临的问题、机会和期望； －明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展的自然之物； －弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标； －意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势； －意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动； －判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、绩效标准、客户满意； －项目经理应作为团队的激励者、教练、活跃气氛者、冲突裁决人； －项目经理所表现的情绪是团队成员培养品质的基础； －经常做如果-那么的解释； －不要应小事停滞不前，迷失项目总体目标； －有效利用时间； －首要任务：计划、计划、计划。创造性思维的特征 对问题的敏感性(Sensitivity) 思维的流畅性(Fluency) 思维的灵活性(Flexibility) 发挥创见的能力(Originality) 对问题重新认识的能力(Redefinition)创造性技法示例—头脑风暴法例：设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？创造性技法示例—头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评项目经理的技能 较强的技术背景 讲求实际 成熟的人格 和高层主管有良好的关系 使项目成员保持振奋 在几个不同的部门工作过 临危不惧 最关键的是：把完成任务放在第一位 最好的主管是能完成任务的人 完成任务的强烈意识可以作为最重要的标准项目经理的选拔 挑选原则 能力 技术能力和管理能力 敏感型 权力、冲突、风险 领导才能 应付压力的能力 错误选拔的因素 成熟 强硬的管理作风 技术专家 应用户要求 培养人才项目经理的挑选与培养 项目经理的挑选，主要考虑两方面的问题：挑选什么样的人担任项目经理通过什么样的方式与程序选出项目经理挑选项目经理的原则考虑候选人的能力：主要指技术能力和管理能力。考虑候选人的敏感性：主要指对企业内部权力、对项目小组及成员与外界之间冲突、对危险等的敏感性。考虑候选人的领导才能：项目经理应具备知人善任，个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。考虑候选人应付压力的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。项目经理的挑选与培养 项目经理的挑选方式与程序： 由企业高层领导委派。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行资质考察，最后由总经理委派。此方式适用于企业内部项目。 由企业和用户协商选择。分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。适用于企业外部项目。 竞争上岗的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。局限于企业内部项目。项目经理的挑选与培养 项目经理的培养 项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。 项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。 项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及：项目管理基本知识与技术三、项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的、最具有创造力的资源，是影响项目成效的决定性因素，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！何为人力资源项目人力资源 “企”—“人”=“止” “企业唯一真正的资源是人”----彼德。杜拉克 项目的全过程缺少不了“人” “人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识” “人力资源是企业人力结构生产力和顾客商誉的价值” “人力资源是企业内部成员及外部的人，即总经理、雇员及顾客等可提供潜在服务及有利于企业预期经营活动的总和” “人力资源是指具有脑力劳动或体力劳动的人们的总称”人力资源的特征 可再生的生物性 主导作用的主观能动性 不可储存性（时效性） 终身可开发性 耗费其他资源（有自身需求） 社会环境约束关于人力资源管理的三个经典问题 如何吸引 如何留住 如何激励重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？*项目人力资源管理一般过程 项目人力资源规划（需求分析） 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源激励 项目人力资源绩效考核项目HRM与组织HRM的差异 组织HRM考虑近期、远期需求 项目HRM主要面临近期需求 组织HRM按规范的程序招聘 项目HRM按非常规的程序招聘和解聘 组织HRM以人员平均工作强度为原则 项目HRM可能分配高强度的工作 组织HRM培训兼顾员工、工作、组织三方需要 项目HRM培训针对项目特定任务进行 组织HRM绩效考核分中、长、短期，全面进行 项目HRM只进行短期绩效考核，以业绩为主 组织HRM采用多种激励手段 项目HRM以物质激励为主项目人力资源规划 项目为了实现其目标而对所需要的人力资源进行预测，并为满足这些需要而预先进行系统安排 规划将使用工作分析（需求分析）的信息：具体说明为成功完成项目工作，每一个人工作内容、必要的工作条件、员工的资格 职务分析 职务说明书 职务规格项目人力资源招聘与选择 项目人力资源的招聘 招聘规划: 确定项目对人员的需求。根据工作分析结构图（简称WBS）和工作分析来确定。 确定如何来满足这些需求。制定招聘计划，包括招聘政策、负责人、渠道选择、方法和预算等。 招聘范围: 用核心人员还是用应急人员去填补；（核心人员被视为“长期员工”，应急人员基本属于“租借”的人员） 从内部招聘还是从外部招聘。 招聘渠道的选择: 内部招聘渠道有：查阅组织档案、主管推荐、工作张榜 外部招聘渠道有：雇员举荐、毛遂自荐、招聘广告、校园招聘、就业代理机构、猎头公司项目人力资源招聘与选择 项目人力资源的选择选择程序（1）最初筛选（筛选探询和筛选面谈）（2）填写申请表（3）就业考试（4）综合面谈（5）背景调查（6）体格检查（7）最终雇佣决策选择方法（1）面试（包括面试准备、类型、注意问题）（2）测试（包括能力、能力倾向、人格及成就测试）动机与激励人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？人的行为动机 行为的产生理论 先天的,自然属性 后天的,环境决定的,人的社会属性 先天和后天结合的 问题:哪个更重要? 行为的产生 需求=>动机=>行为动机 要充分利用人力资源，调动人员积极性 必须了解行为动机 激发潜能 动机：激励人去行动的主观原因 动机常以愿望、兴趣、理想等形式出现 产生动机的原因： 需要：生理需要和心理需要 刺激：内部刺激和外部刺激 同时存在的若干动机中只有优势动机起决定作用动机过程 动机可以看作需要满足的过程 当需要未被满足时，就会产生紧张 进而激发人员的内部驱动力 导致寻求特定目标的行为 当最终目标实现，则需求得以满足 紧张得以解除未满足的需求紧张驱力寻求行为需要满足紧张解除你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）需求的基本模式需求被满足行为未满足需求 美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出 没有被满足的需求才有激励作用 需求的产生是有规律的人有什么需求？如何进行激励？ 马斯洛的需要层次理论 奥德佛的ERG理论 麦克利兰的成就需要理论 大卫-麦克利兰的三种需要理论 麦格雷戈的X理论 麦格雷戈的Y理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论 1生理的需要 2安全的需要 3社交的需要 4尊重的需要 5自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要马斯洛认为 个体的需求逐层上升 当一种需要基本得到满足后，另一种更高层次的动机将占据主导位置 没有一种需要会得到完全满足 5种需要可以分为高和低两级： 低：生理需要和安全需要 高：社交需要、尊重需要和自我实现需要 高级需要从内部使人得到满足 低级需要从外部使人得到满足 在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足如何满足各种需求 生理需求:钱 安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 社交需求:友善的同事,各种社交活动 尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性需求层次理论的讨论 需求层次理论对不对?为什么? 为什么泰勒把人当作经济人,梅奥把人当作社会人? 为什么旧中国的知识分子穿长袍,新中国知识分子价廉物病美? 为什么50年代觉悟高,现在人的觉悟低? 上甘岭的战士为什么不吃苹果?对需求层次的补充 注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用. 建立在自我为中心的假定之上 各种需求有强弱之分,并不是0-1变量 并不是低层次的需求才需要钱 钱是怎么来的? 钱用来干什么?奥德佛的ERG理论 马斯洛的需要层次理论的修改 需要由三个层次组成： 生存需要（ExistenceNeeds)： 与马斯洛生理及安全需要相同 关系需要（RelatednessNeeds)： 与马斯洛安全、社交、尊重需要相似 成长需要（GrowthNeeds)： 与马斯洛尊重及自我实现需要相似 涉及一个人努力以求工作上有所创造性或个人成长方面的一切需要奥德佛理论与马斯洛理论的区别 马斯洛理论以“满足-前进”途径为基础 ERG理论不仅有“满足-前进”途径，还有“挫折-退缩”途径 ERG理论表明，在某一时间可以有一个以上的需要发生麦克利兰的成就动机理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？麦克利兰的成就动机理论 成就动机是个人对自己认为重要的工作去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力 即人们在执行任务时追求成功的动机 麦克利兰认为成就动机强的人 对工作和学习非常积极 对事业有冒险精神 对成功敏感 能约束自己 不受社会左右大卫-麦克利兰的三种需要理论 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望 高成就需要者：寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境 高权力需要着：喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境 高归属需要者：渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解 通过投射测验进行测量需要的特点有哪些？ 多样性 层次性 潜在性 可变性麦格雷戈的X理论 消极的人性观点 假设 员工天上不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志麦格雷戈的Y理论 积极的人性观点 假设 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力麦格雷戈的人性观点的意义 X理论假设低层次的需要支配着个人的行为 Y理论假设高层次的需要支配着个人的行为 麦格雷戈本人认为：Y理论比X理论更实际有效 建议：让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的团队关系，这些都可以极大地调动员工的工作积极性关于X,Y理论的讨论 X理论正确吗? Y理论正确吗? 非此即彼,你觉得哪一种理论更对? 在日常工作中我们用得更多的是哪一种理论?, 为什么会发生这种扭曲? 怎样在实践中应用X,Y理论? 没有证据证明哪种理论更有效 丰田公司采用X理论，实施“鞭策”体制，取得了自己的成功赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？双因素论 美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出 调查对象:200名技术人员和会计师 保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满. 激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.人们希望从工作中得到什么成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工资工作条件与监督者的关系同事关系个人生活与下属的关系地位保障激励因素:激励职工的工作热情保健因素:防止职工产生不满情绪极满意中性极不满意保健因素 工资 公司的监督制度 公司的政策 上下级关系 工作的保障 工作环境激励因素 工作有无意义 工作有无责任 被承认 有成就 提升满意—不满意观点的对比 对工作感到满意和不满意的回答不同： 内在因素与满意相关，外在因素与不满意相关 满意的对立面是没有满意 不满意的的对立面是没有不满意 消除不满意只能安抚，不能激励传统观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意不满意满意赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感对双因素理论的讨论及意义 已经被满足的需求是保健因素 没有被满足的需求是激励因素 满足新的需求与维持旧的需求一样重要 对需求层次的补充 我该得的与你给我的差别 聪明的管理者不要一开始就作很多许诺佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论 当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为佛罗姆的期望理论的公式M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。亚当斯的公平理论 员工首先思考自己收入与付出的比率 然后将自己的收入—付出比与相关他人的收入—付出比向比较 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织成员感到组织的分配是公正的公平理论的公式OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化 及时反馈集中激励方法和技巧 对于不同员工采取不同的激励手段 适当拉开实际效价的档次 注意期望心理的疏导 及时消除“末班车”心理 注意公平心理的疏导 绝对的公平是不存在的 不要盲目地攀比 不应“按酬付劳”，造成恶性循环 适当地树立奖励目标 “跳起来摘桃子”原则 注意掌握奖励时机和奖励频率，注意综合效价绩效评估 绩效评估是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程 以工作目标为导向 以工作标准为依据 对员工行为及其结果进行综合管理 目的是 确认员工的工作成果 改进员工的工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益项目人力资源绩效评估及其作用 绩效评估分三个层次：组织整体、团队、个人 项目人力资源主要关注：员工个体的绩效评估 绩效评估给人力资源的各个方面提供反馈信息 确定员工的薪资报酬（体现公平与效率） 决定员工的升降调配 进行员工的培训开发 加强组织与员工共同愿景的建立绩效考核结果的应用 应用绩效考核结果，确定以下问题 1、什么人应该重用？ 2、什么人应该慎重使用？ 3、什么人应该下岗？ 4、什么人应该换岗？ 5、什么人应该培训？培训什么内容？ 6、什么人应该重点激励？ 7、激励的重点是什么？项目人力资源绩效评估的过程 建立业绩标准 将业绩期望告知员工 测量实际业绩 比较实际业绩与标准 与员工讨论评估结果 必要时进行矫正有效绩效评估系统的特性 敏感性 具有区分工作效率高与低的员工的能力 可靠性 不同评估者进行判定评价的一致性 准确性 将工作标准与项目目标联系起来 工作要素与评价内容联系起来 可接受性 得到管理人员和员工的支持 实用性 收益必须大于成本项目人力资源绩效评估应注意 成立专门的评估小组 进行全方位的绩效评价 评估结果公开 评估结果和人事决策直接相关绩效考核目前存在的问题与难点 对没有定量指标的岗位如何考核？ 有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？ 行为过程考核如何尽量客观、公正？ 如何尽量避免和减少感情分？ 对自己不熟悉的人员如何考核？ 谁有资格参加考核？ 如何确定考核者？ 考核项目越全越好吗？ 如何监督考核过程？一个案例评估过程1 准备评估阶段：在准备评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集数据，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈。评估过程2 写评估：主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且要提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺。评估过程3 业绩评论：评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。 鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。 最