IE永续经营之根本

IE永续经营之根本JIT精益生产、TQM全面质量管理、SCM供应链管理、6σ、MRP（ERP）IE工业工程法、VA价值法、QC统计手法四种常用改善手法类别责任归属战略型成本变革经营层、高层管理者系统型成本革新中高层管理者、经营层成本改善技法工人、中低层管理者运动型降低成本经营层与全体员工什么是工业工程（IE）工业工程(IndustrialEngineering)：是对人员、物料、机器设备、信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科.它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。”——美国工业工程师学会(AIIE)什么是工业工程（IE）IE是从事于设计、改革和设置关于人员、材料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。——美国百科全书IE是通过对人员、材料、机器设备组成的系统设计和改进，从而提高生产率并降低成本的技术。——日本IE研究会程序分析动作分析作业分析业务流程分析联合作业分析两手作业分析动素分析VTR分析方法研究经济原则产品工艺分析PTS分析动作经济性原则流程经济性原则的主要分析技术（1）IE时间分析运作分析动作要素时间分析单位作业时间分析秒表时间分析VTR分析连续运作分析采样分析加工路线分析搬运分析配置研究标准时间设定作业测定生产能力平衡的主要分析技术（2）IEIE的主要标准制度标准资料标准时间设定方法生产工艺标准工序设定标准效率计算标准为标准成本计算提供数据工装夹具制作标准作业标准与标准作业管理制度一、如何做程序分析----方法研究把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行、设计的方法，通过它可以反映工序整体的状态，从而有效的掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策,以提高现有流程效率。课程内容一、如何做程序分析----方法研究二、布局分析三、人的效率----动作分析四、企业常用的设定时间标准方法五、提高效率的改善方法六、效率与生产平衡七、精益生产（JIT）在制造过程的三大要求八、如何提升设备效率4大类程序分析程序分析作业流程分析业务流程分析联合作业分析产品工艺分析产品生产工序工序：指一个（一组）工人，在一个工作地上，对作业对象进行加工，到变换次工作为止所进行的一切连续的活动。例如：对加工一个零件来说，使用的设备和工作地变了，工序就变了。常见产品生产工序的有哪些种类？工序图示符号1工序图示符号2练习工序作业内容时间秒物料名1开关旋钮插入侧板301、开关旋钮2、侧板2用铆钉机将旋钮铆上15-------3用铆钉机将导销铆上271、导销4把插入的凸轮轴销牢221、回动凸轮2、凸轮卡圆3、凸轮轴5用螺栓将两根圆支柱固定在侧板上251、螺栓2、圆支柱仅仅流程够吗？品质预测活动具体推进方法【工程内品质预测改善表】的活用对象机种的全作业项目登录活动的基本原则　　①首先是不制造不良！　②没有办法完全防止不良，防止流出！品质预测在C点前排除问题称预测保证工序一览表机种：H5801单元：本体作业标准(工序:二工段05工序)文书№：05010作业示意图平台装配作业明细№作业内容ST设备注意1吊装右侧板152吊装左侧板133装支撑板3修订履历本文件管理№:1102日期依据技术文件名与管理№修订者批准实　际　线　图　分　析原方法床位改进后111213141516服务台1098654321717餐车餐车餐车餐车餐车餐车案例某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺、千分尺等简单用具进行检验，其他近30%来料检查较复杂。该企业来料检查流程来料到货→待检验区→检查→合格入库不合格→进入不合格程序5W1H法5W1H问题改善方向1.Why目的是什么?去除不必要及目的不明确的工作2.Where在什么地方执行?有无其它更合适的位置和布局3.When什么时候做此事?有无其它更合适的时间与顺序4.Who由谁来做?有无其它更合适的人5.What做什么?可否简化作业内容6.How如何做?有无其它更好的方法联合作业分析经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备。这时为避免时间上的等待或干涉，而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。联合作业分析用符号（无统一标准）多人联合操作分析改进前电工及助手装配工及助手起重工操作工移开加热器设备巡检松开顶盖固定索具移开顶盖检验或调切接触剂顶盖还原固定顶盖移工索具加热器还原改进后效率提升24%移开顶盖固定索具减少24%时间电工及助手装配工及助手起重工操作工移开加热器松开顶盖设备巡检检验或调切接触剂顶盖还原加热器还原固定顶盖移开索具ECRS原则符号名称内容E取消(Eliminate)在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消。C合并(Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。R重组合(Rearrange)经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序。S简单化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。业务流程分析明确各部门日常业务所承担的责任与权利，形成清晰明确的流程。对流程所用的数据与处理时间进行分析，通过共享、取消、合并、重组合与简化，形成即简洁、同时又相互管理制衡的流程。业务流程梗概图处理过程中心业务检查、判断或决策可选择过程YN练习:来料不良流程1、供应商的来料，被来料检查部门（IQC）判定为不良。2、因该物料库存没有了，如果判定为不良，明天生产线会停线，采购部希望让步接受。3、来料检查部门（IQC）认为必须退货，于是争执开始了。4、该公司还有技术部门（负责产品开发与工艺编排）、成品检验部门（负责产品成品检验、发生品质问题时同顾客沟通等），零件库负责将判定为允收来料入库。请制订一个流程，明确上述来料检查部、采购部、技术部、成品检验部、零件库在判定来料不良要特采时的处置流程。目前流程分析的发展从组织生产过程开始到产品出货为止的流程分析（TotalLeadTime）打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘的程序分析。是改善?还是改革?从工厂生产全流程分析进行改善系统上的改革精益(LEAN)生产感言－－在程序分析中还能做什么？世界级企业通过程序分析关注的4个指标是什么？股东关心的三大指标工厂需落实的四个指标二、布局分析布局要管理理念先行-----布局理念是什么？布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计仅仅是“拣了芝麻丢西瓜”！布局理念是什么“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”１、材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额评价材料激活程度控制材料的积压，减少资金压力。2、生产领料投入开始到制造完成时间（LeadTime）最短3、材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额评价成品激活程度四种布局方式１、集约式布局（又称功能式布局、机群布局）特点：２、流程性布局特点：３、固定布局特点：４、混合布局特点：出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应该相邻。布局成本函数：布局成本=零件、人员流动量×部门间流动成本=ΣΣXijCijnni=1j=1Xij=i部门到j部门的流动量Cij=单位物品I部门到j部门的搬送的成本n=工作中心或部门总数布局成本函数来—往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间），在矩阵中列出设备之间的物流量、成本量，从而决定布局。步骤：1、选择典型零件，制定典型零件的工艺路线及所用设备。2、制定设备布局的初始，统计设备之间的移动距离。3、确定出零件在设备之间的移动次数（物流量）和单位移动一回的成本。4、用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局成本函数来计算比较）布局函数+来—往矩阵事例一金属加工车间有6台设备，已知零件品种及加工路线，根据下记数据，确定该车间的最佳方案。练习事例设备间月平均移动次数来—往矩阵ABCDEFA2174186142180B216521906110C400114951620D16421624168E1267110031550F429583114390设备间移动单位次数成本来—往矩阵ABCDEFA0.150.150.160.150.16B0.180.160.150.150.15C0.150.150.150.150.16D0.180.150.150.150.16E0.150.170.160.200.15F0.150.150.160.150.15感言：布局的经济性原则加工过程生产过程劳动过程自然过程准备过程基本生产过程辅助过程生产服务过程工艺工序检验工序运输工序工步走刀操作项目机动操作机手并动操作动作动作单元（动素）工序手动操作生产过程工序操作动作三、人的效率——动作分析动作分析与经济性动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。动作分析目的：1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度如何事前知道从事生产的直接人工或成本？掐秒表比赛动素分析---十八种动素动作经济性4个最基本的动作经济性减少动作数同时进行动作动作的距离缩短动作舒适物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。三角形原理四、企业常用的设定时间标准方法标准时间（StandardTime=ST）标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不利的影响5、品质要求：达到的品质要求在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间,称标准时间。标准时间其它定义是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度，并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间------机械技术者协会(美国)被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法------作业时间设定全国委员会（德国）标准时间构成标准时间主作业时间准备时间单位作业时间正常作业时间价值作业时间余裕作业时间附带作业时间准备时间：作业者进行空箱回收、隔板拿取、拆带、拆塑料袋等。修理时间(设定工序时每一个工序并不含,只有人工成本计算\人员设定等是计算)主作业时间:是指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。作业余裕时间(物的)与材料、零部件、机械、治具、工装夹具等相关而发生的偶然的、非周期性作业变动、或者是突发的障碍导致临时追加作业（例清扫）等的时间，在预定的正常作业时间内不能包含的延迟时间。例如:　　组装　　3％　　　检查１％班组长\检查人员口头上临时联络说明，导致作业微微受影响作业场所突发某个原因需要稍微清扫作业台面作业切换（例换工具）造成动作损耗微小的作业中断（工作中断、物料滑下）实现生理余裕时间(私人余裕)在工厂生产过程中员工为实现生理需要导致作业中断的时间。常见：方便、饮水、搽汗及其他作业中发生的为实现生理需要。疲劳余裕：因作业引起的疲劳，为恢复其疲劳所给与必要的时间。因疲劳同作业强度与作业环境有关，因而给予的时间同其有关。常见的方法在正式的上班时间中插入休息时间（将实现生理余裕时间与疲劳余裕在计算ST时不考虑）。当疲劳余裕的负荷很少时，在ST计算时附加极少比率进行补偿。正常作业时间价值作业时间附带作业时间正常作业时间:每次重复性作业都周期性出现作业用的时间价值作业时间：直接为实现作业目的作业时间附带作业时间：不直接实现作业目的，为实现直接作业目的进行服务、铺垫的作业时间。例如拿放工具等。国际上通行标准时间计算法——PTS法预定动作时间标准法（PredeterminedTimeSystem），简称PTS法：按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。常用的三种PTS方法PTS法名称英文发明时间原创人动作时间分析MTAMotionTimeAnalysis1924西格segur工作因素法（WF）WorkFactorsystem1934奎克J.H.Quick谢安shea柯勒Koehler模特法(MOD)ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard1966 海特博士G.C.Heyde 标准资料法StandardData自主制订上述方法的总结历史经验模特法MOD将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（≤10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准1MOD=0.129S上肢动作下肢动作其它动作附加因素移动动作５种终结动作６种脚步动作１种大腿动作１种动作７种重量因素１种抓握动作３种放置动作６种独立动作时计４种可并行动作时计３种常用21个动作与标准时间翻阅教材附录打螺丝图例资料：1、打紧螺丝时间为0.5秒2、电动螺丝刀头有磁性标准资料法简介通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法常见为标准资料=PTS法＋经验值（实验值）事例:用PTS统计出标贴作业ST№名称尺寸mm时间1高压注意标贴100×804.8S2高压注意标贴30×404.2S3UL标识铭板10×154.5S4CSA标识铭板10×204.5S5接地标识标贴103.3S6危险标识标贴50×704.5S7危险标识标贴30×704.2S五、提高效率的改善方法1、作业改善方法在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。第一阶段：作业分解------全部操作项目明细化第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法第三阶段：新方法按ECRS原则展开第四阶段——新方法的实施第一阶段：作业分解------全部操作项目明细化搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化分解记录注意事项动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写◎×走到……去取……转动螺丝刀用螺丝刀检查零件划伤检查零件等10秒等一会儿摘要的思考方法和抓取方法第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法5W1H问题改善方向1.Why目的是什么?去除不必要及目的不明确的工作2.Where在什么地方执行?有无其它更合适的位置和布局3.When什么时候做此事?有无其它更合适的时间与顺序4.Who由谁来做?有无其它更合适的人5.What做什么?可否简化作业内容6.How如何做?有无其它更好的方法2、同时进行以下9个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿3、应用动作经济性原则、流程经济性原则作为着眼点与实施手段在做什么?（5What）如何做?（6How）5W1H问题改善方向1.Why目的是什么?去除不必要及目的不明确的工作2.Where在什么地方执行?有无其它更合适的位置和布局3.When什么时候做此事?有无其它更合适的时间与顺序4.Who由谁来做?有无其它更合适的人5.What做什么?可否简化作业内容6.How如何做?有无其它更好的方法2、同时进行以下9个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿3、应用动作经济性原则、流程经济性原则作为着眼点与实施手段在做什么?（5What）如何做?（6How）第三阶段：新方法按ECRS原则展开⒈除去不要的项目明细（E）⒉尽可能结合项目明细（C）⒊将项目明细以好的顺序重编排组合（R）⒋将重编排组合明细简单化（S）ECRS4原则：取消(Eliminate)、合并(Combine)重排列(Rearrange)、简单化(Simplify)5W1H与ECRS4原则关系符号名称对应5W1H内容E取消(Eliminate)为什么必要？What目的是什么？WhyC合并(Combine)在什么地方？ Where什么时候？WhenR重排列(Rearrange)谁来做？WhoS简单化(Simplify)什么方法？How不使用手,让手解放,让工作更有效第四阶段：新方法的实施⒈使上司理解新方法；⒉使部下理解新方法；⒊要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可；⒋推进新方法工作，比较改善前后效果一直使用到下一次的改善；⒌承认他人的功绩。关于改善推进方法改善的步骤:定义Define评估Measure分析Analyze改进Improve控制Control识别问题做教育/教材改善事例实施与跟踪六、效率与生产平衡最终产品=A:B:C≈2:1:0.1~0.3某化工厂生产过程如下:能力:A料2T/H能力:B料0.8T/HA车间设备车间设备检验最终车间设备C添加剂0.1T~0.3T能力3.8T/H平衡生产（能力匹配）8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产能力生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.68ABCDEFGHIJ瓶颈101089910108生产能力1111生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)×100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力×生产平衡损失率=9.6×16.7%=1.6节拍CycleTime(CT）线速　＝稼动时间（ｅｘ.27900秒）生产计划台数　或目标台数ＡＢ①Ａ通过①，Ｂ前端到达①所需时间流水线平衡率线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒971201101591009514012090126流水线生产效率?CycleTime(CT)流水线平衡度作业速度提高！(生产台数不变）效果算出　：　作业时间改善　△△△秒/台　→　○○○秒/台☆☆☆秒/台　改善改善生产线平衡度提高生产台数！！个别工序生产效率作业效率＝Σ标准时间实际作业时间改善效果:用　『作业效率％』　表现！作业效率　＝产出总工时投入工时Ｘ　100%标准时间×生产台数　人　　　员×稼动时间Ｘ　100%＝＜改善前＞改善前能率：＜改善后＞标准时间？×生产台数　人　　　员×稼动时间Ｘ　100%改善前能率：？有什么变化［人员递减！生产台数不变］［生产台数增加！人员不变］［人员递减、台数上升！］<例>　１００台/D→１２０台/DST１　ｘ　120M１　ｘ　T１ST１　ｘ　100M１　ｘ　T１＝1.2作业能率２０％UPST１　ｘ　Ｎ２　９　ｘ　T１ST１　ｘ　Ｎ２１０ｘ　T１＝<例>　10人→9人（1名減）10／９作业能率１１％UPST１　ｘ　120　９　ｘ　T１ST１　ｘ　100１０ｘ　T１＝作业能率３３％UP１２０ｘ１０１００ｘ　９＝1.33<例>　１００台/D→１２０台/D　10人→9人（1名減）