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任正非_管理的灰度

2010-06-29 3页 pdf 997KB 138阅读

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任正非_管理的灰度 ~ : STRATEGYI 管见 我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持 开放的心态 ,就会真正达到灰度的境界就能够在正确的道路 上走得更远,走得更扎实。 任正非·筒里的灰度 .文/任正非,华为技术有限公司总裁 ~- ~ 为的核心价值观 ,咽~ , 中,很重要的一条 '.~二是开放与进取,这 • 条内容在行政管理 团队的讨论中,有较长时间的争议 。 华为是一个有较强创新能力的公司, 开放难道有这么重要吗?由于成功, 我们现在越来越自信、 自豪和自满, 其实也在越来越自闭 。 我们强调开放,更...
任正非_管理的灰度
~ : STRATEGYI 管见 我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持 开放的心态 ,就会真正达到灰度的境界就能够在正确的道路 上走得更远,走得更扎实。 任正非·筒里的灰度 .文/任正非,华为技术有限公司总裁 ~- ~ 为的核心价值观 ,咽~ , 中,很重要的一条 '.~二是开放与进取,这 • 条内容在行政管理 团队的讨论中,有较长时间的争议 。 华为是一个有较强创新能力的公司, 开放难道有这么重要吗?由于成功, 我们现在越来越自信、 自豪和自满, 其实也在越来越自闭 。 我们强调开放,更多一些向别人 学习,我们才会有更新的目标 ,才会 有真正的自我审视,才会有时代的紧 迫感。 深究,其实不然 。 妥协的内涵和底蕴 比它的字面含义丰富得多,而懂得它 与实践更是完全不同的两回事 。 我们华为的干部 ,大多 比较 年轻,血气方刚,干劲冲天, 不大懂得必要的妥协,也会 产生较大的阻力 。 我们纵观中国历史上 的变法,虽然对中国社会进 步产生了不灭的影响,但大 多没有达到变革者的理想 。 我认为,面对它们所处的时代环 境,他们的变革太激进、太僵化,冲 破阻力的方法太苛刻 。 如果 清晰的方向来自灰度 他们用较长时间来实 一个领导人重要的素质是方向 践,而不是太急迫、太 节奏 。 他的水平就是合适的灰度。 坚 全面,收效也许 定不移的正确方向来自灰度 、妥协与 会好一些 。 其实 宽容。 就是缺少灰度 。 一个清晰方向,是在混沌中产生 方向是坚定不移 的,是从灰色中脱颖而出,方向是随 的,但并不是一 时间与空间而变的,它常常又会变得 条直线,也许是 不清晰 。并不是非白即黑、非此即彼 。 不断左右摇摆的 合理地掌握合适的灰度,是使各种影 曲线,在某些时 响发展的要素,在一段时间和谐,这 段来说,还会划 种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结 一个圈 , 但是我们离得 果叫灰度 。 远一些或粗一些来看 , 妥协一词似乎人人都懂,用不着 它的方向仍是紧紧地指 48 商再评论 日出附55 Rev酬 2010 。 1994-2010 China Academic Jour咀a1 Electronic Publishing House. All rights res町ved. htφ:/ /www.cnki.net ~ 着前方。 我们今天提出了以正现金流 、正利润流 、正 的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方 式,将权力通过授权、行权 、监管的方式,授给直 接作战部队,也是-种变革。 在这次变革中,也 许与二十年来的决策方向是有矛盾的,也将涉 及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都 要有理解与宽容 。 宽窑是领导者的成功之道 为什么要对各级主管说宽容。这同领导工 作的性质有关。 任何工作,无非涉及到两个方 面:一是同物打交道,二是同人打交道。 不宽容,不影响同物打交道 。 一个科学家, 性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里 同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。 一个车 间里的员工,只是同机器打交道,那么,即使他 同所有人都合不来,也不妨碍他施展技艺制造 出精美的产品 。 但是,任何管理者.都必须同人打交道 。 有 人把管理定义为"通过别人做好工作的技能"。 一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示 出来 。 人与人的差异是客观存在的,所谓宽容, 本质就是容忍人与人之间的差异。 不同性格、 不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标 和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容 。 宽容别人,其实就是宽容我们自己 。 多一 点对别人的宽容 ,其实.我们生命中就多了一 点空间 。 宽容是一种坚强,而不是软弱 。 宽容所体 现出来的退让是有目的有的,主动权掌握 在自己的手中。 无奈和迫不得已不能算宽容 。 只有勇敢的人,才懂得如何宽容,懦夫决 不会宽容,这不是他的本性 。 宽容是一种美德。 只有宽容才会团结大多数人与你一齐认 "妥协"其实是非 常务实、通权达 变的丛林智慧, 凡是人性丛林里 的智者,都懂得 恰当时机接受别 人妥协,或向别 人提出妥协,毕 竟人要生存,靠 的是理性,而不 是意气。 知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向 减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的 。 没有妥协就没有灰度 坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反 妥协是对坚定不移方向的坚持。 当然 ,方向是不可以妥协的,原则也是不 可妥协的。但是,实现目标过程中的-切都可 以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不 能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不 通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要 好,干嘛要一头撞到南墙上? 在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚 定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英 雄本色。 但是,这种非此即彼的思维方式,实际 上是认定人与人之间的关系是征服与被征服 的关系,没有任何妥协的余地。 "妥协"其实是非常务实、通权达变的丛林 智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时 机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人 要生存,靠的是理性,而不是意气 。 "妥协"是双方或多方在某种条件下达成 的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但 在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方 法,因为它有不少的好处。 妥协并不意味着放弃原则, 一味地让步ζ 明智的妥协是一种适当的交换。 为了达到主要 的目标,可以在次要的目标上做适当的让步 这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为 进,通过适当的交换来确保目标的实现。 相反, 不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡,或是坚 持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的 代价过高遭受不必要的损失。 明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是 一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理者 E 三们也只叫刷如口 商界评栓 49 。 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights res町ved. http://www.cnki.net , :STRATEGYI管见 的必备素质。 只有妥协,才能实现"双赢"和"多赢 俱伤。 因为妥协能够消除冲突'拒绝妥协,必然是对抗的前 奏;我们的各级于部真正领悟了妥协的艺术'学会了宽容, 保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正 确的道路上走得更远.走得更扎实。 坚决反对完美主义 什么是职业化?就是在同一时间 、同样的条件,做同样 的事的成本更低,这就是职业化。市场竞争,对手优化了, 你不优化,留给你的就是死亡。思科在创新上的能力,爱立 信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的 。 要 缩短这些差距,必须持续地改良我们的管理,不缩短差距, 客户就会抛离我们。 的确,我们要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静, 减少盲目性 。 我们不能因短期救急或短期受益,而做长期 后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改 革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则 。 我们从一个小公司脱胎而来,小公司的习气还残留在 我们身上 。 我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力 的影响,自己的思维与操作上还不能完全职业化。 这些都 是我们管理优化的阻力 。 由于我们从小公司走来,相比业 界的西方公司,我们一直处于较低水平,运作与交付上的 交叉、不衔接、重复低效 、全流程不顺畅现象还较为严重 。 在管理改进巾,要继续坚持遵循"七反对"的原则 o 坚 决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学,坚决反对盲目的创 新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没 50 商辑评论 " 有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加 变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用 。 我们不忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、rt确、 优质、低成本实现端到端服务的东西 。 但更多的是从管理进步巾 要效益。 我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良. 我们现在仍然要耐得住性子, i某定而后动 。 因地制宜实事求是 西方的职业化,是从一百多年的市场变革中总结出来的,它 这样做最有效率。 穿上西装,打上领带,并非是为了好看。我们学 习它,并非是完全僵化地照搬,难道穿上中山装就不行? 我们二十年来,有自己成功的东两,我们要善于总结出来.我 们为什么成功,以后怎样持续成功,再将这些管理哲学的理念,用 西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并 善用之,培养各级干部,适应工作。 只有这样我们才不是-个僵化的西方样板,而是一个有活的 灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多,就是 照搬了西方的管理,而水土不服。 一个企业活的灵魂,就是坚持剧 地制直实事求是。 这两条要领的表现,就是不断提升效率 。 我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的 方法虽然在弱化,但以流程化管理的内涵,还不够丰富 C 流程的 上 、下游还没有有效"拉通基于流程化工作对象的管理体系还 不很完善 。 组织行为还不能达到可重复 、可预期、可持续化的可值 得信赖的程度。 人们还习惯在看官大官小的指令、来确定搬道岔心 以前还出现过可笑的工号文化。 工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打 破部门墙有一定好处,但它对破坏流程化建设有更大的坏处 。 而 我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源池,这样下去我 们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少 的地方,流程化的建设与运作就比较成熟。 我们要清醒地认识到,面对未来的风险,我们只能用规则 的确定来对付结果的不确定 。 只有这样我们才能随心所欲,不 逾矩,才能在发展中获得自由 。 任何事物都有对立统一的两面, 管理上的灰色,是我们生命之树 O 我们要深刻理解开放、妥协、 灰度 。 回 [编辅陈力] E-mail:chinacbr@vip.163.com 。 1994-2010 China Academic J ournal Electronic Publishing House. All righ臼 reserved. http://www.cnki.net
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