IBSC平衡计分卡实战1幻灯片

IBSC综合平衡计分卡实施卓越绩效管理销售额($)生产流程($)产品($)销售额($)客户信心客户管理客户服务卓越品牌商业模式集成网络卓越绩效工业经济社会知识经济社会物流管理信息流管理管理技术资源随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的范式发生了根本的变化。企业的卓越之路基业长青卓越企业优秀企业管理规范化企业平庸企业企业管理的三重境界无为而治道法自然有所为有所不为有为而妄为企业管理理论的演进一、为什么？启示：不同的时期有不同的管理理念与方法论居于企业管理的主导地位，并成为这个时期企业管理中的强势文化和潮流，从而引导企业管理模式的构建。劳动分工理论时期（18世纪中期）亚当·斯密,早期的手工作坊、手工技术科学管理时期（约20世纪初－20世纪70年代）以科学管理为中心的科学管理阶段——泰勒（科学管理）、甘特（甘特图）营销管理理论时期（20世纪70年代—80年代）以市场营销为中心财务管理理论时期（20世纪80年代—90年代）以财务管理为中心经验管理理论时期（18世纪后期——二战时期）以经验管理为中心传统的人力、财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价；只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素；偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力；传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识经济时代；传统考核始于岗位职责，只关注于部门、员工个人业绩更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能。绩效是什么绩效=结果绩效=能力绩效=执行绩效=态度绩效=关系？？？？绩效=工作业绩+工作效果（过程）（结果）工作效果=效率*结果新形势下如何改进绩效管理？二十世纪九十年代以来企业管理两大特点当今企业处于复杂多变混沌的状态，企业的状况受经营性、体制性、结构性、政策性、管理性、技术性、文化性、资源性等多重因素的影响。管理创新理念、方法、工具等层出不穷，使企业进入管理丛林时代。在上述背景下，要使企业“多快好省”的持续发展就必须是多元、系统、完整、全面、持续、综合、协同的概念，而不是靠单向的、分散的、突击性的、支离破碎的概念。由此，企业基业长青需要前瞻性的、动态的、内外结合的、近期与长远相协调一致、各利益相关方协同平衡的综合管理——企业进入以战略管理为核心的卓越绩效管理时代。卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。优秀、非凡（目标）卓越绩效管理模式评价准则综合组织绩效管理方法的集成工作业绩（过程）工作效果（结果）组织简介1、领导1.1高层领导1.2治理和社会责任2、战略策划2.1战略制定2.2战略展开3、顾客和市场5、以人为本6、过程管理3.1顾客和市场的了解3.2顾客关系与满意5.1工作系统5.2员工学习和激励5.3员工权益和满意6.1创造价值过程6.2支持过程和运营策划7.1产品和服务结果7.2以顾客为中心结果7.3财务和市场结果7.4人力资源结果7.5组织有效性结果7.6领导和社会责任结果7、经营结果4测量、分析和知识管理卓越绩效模式的逻辑框图以传统的思想与方法无法建立卓越绩效管理模式，对问题的解决也只是[转移问题]而非[解决问题]！！放弃定见与习惯提升层次与格局扩充知识与历练管理理念/管理效率/管理语言/管理平台的提升创建卓越绩效就必须应用系统的思维方式与综合协同变革的创新管理工具规律√成果范围全局方向局部方法长远眼前时限概念战略战术√√××√√×对象规则××管理者最关心什么领导干什么？搭班子定战略带队伍老板最关心什么管理管什么？管思想管资源管活动使命-我们为了什么愿景-我们要成为什么价值观-我们看重什么战略-我们该做什么行动-我们需要如何做个人目标-我怎么办一种意图和导向，是基于价值的判断，而不是基于现实资源和能力因素的推理重大决策的取舍原则未来的宏伟蓝图社会责任和经营机会战略和日常工作存在落差鸿沟战略与计划相脱节战略与执行不一致整体与局部不协调组织与业务相冲突流程与标准-理顺业务，更好地满足客户需求学习与成长-打造训练有素且士气高昂的团队价值与目标-显性化预期经营结果客户与评价-识别关键客户与其本质需求综合平衡计分卡有效提升战略绩效执行力和控制力让战略落地综合平衡计分卡让战略落地执行使命-我们为了什么愿景-我们要成为什么价值观-我们看重什么战略-我们该做什么行动计划-我们需要如何做个人目标-我怎么办（战略描述）（战略衡量）（战略管理）（战略协同）平衡计分卡的基本理念二、基本原理突破性业绩＝战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织＋组织协同如果你不能描述它，就无法衡量它如果你不能衡量它，就无法管理它系统思考、统筹兼顾、动态平衡、综合协同价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长是什么做什么怎么做能否做流程与标准企业整体员工下属单位总部部门价值与目标客户与评价学习与成长财务客户内部流程学习成长价值与目标客户与评价流程与标准企业战略由未来向现在看由内向外看由外向内看由现在向未来看ACSI　模型顾客忠诚顾客抱怨顾客对价值的感知顾客满意度深刻领会，把握精髓 系统观 改善短板与瓶颈，实现整体价值最大化平计卡衡战略 分四个维度三个层面平衡观综合平衡动态平衡战略平衡增量平衡 因果观 是平衡计分卡的核心 关系。是由一系列因果链条贯穿起来的有机整体 循环观定期评价，持续改进 不断创新，PDCA战略观：战略思想是贯穿平衡计分卡始终的一条主线维度观六观企业内部企业外部长期价值短期绩效结果信息驱动信息财务性指标非财务性指标横向平衡有形资产无形资产综合以上，综合平衡计分卡——首先是思维性质的大工具，是管理的哲学，它提供了如何透视与衡量企业整体的视角，为人们全面完整、系统综合、动态地认知企业提供了基本模型。综合平衡计分卡理念整理系统协同量化表综合平衡计分卡含义综合平衡计分卡表明了企业、团队与员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长），才能创新和建立战略优势和运营效率（流程与标准），是公司能够把特定的价值带给市场（客户与评价），从而最终实现更高的企业价值（价值与目标）。综合平衡计分卡是——是一个系统思维的管理哲学工具是一个核心战略落地管理的工具是一种追求卓越绩效管理的工具是一种管理者有效沟通交流的工具建立基于平衡计分卡的卓越绩效管理体系：制订基于使命与愿景的组织战略及战略地图；建立基于战略目标的流程框架体系；建立落实战略任务和流程活动的岗位职责管理体系；将组织文化、战略、流程与员工岗位的有效传递和对接，实现组织战略目标、部门目标与岗位目标的系统性和一致性管理，形成系统的组织绩效管理体系。三、作用从规划束之高阁向战略落地生根转变改变心智模式，创新企业文化从习惯单向思考向注重系统思维转变实现卓越绩效的有效方法克服“短板”部门协同、提高效率融合其他管理工具IBSC企业发展的内在需求先进企业广泛应用。目前，世界500强均在使用，被评论为是“过去75年来最强大的管理工具”，是继泰勒制之后的又一个伟大管理创新。综上IBSC实施流程战略推导开发形成战略地图确定KPI行动方案SWOT分析要因分析确定自身愿景、明确价值定位客户分析内外部环境扫描对接战略改善流程BSC行动方案落实修订回顾评价一价值定位二战略分析三战略地图四IBSC五流程改善六执行评价战略图描述战略沟通共识计分卡衡量战略分解战略监控表管理战略管理绩效平衡计分卡之三从上至下聚焦战略，价值定位内外部环境扫描识别内外客户，确定利益相关者SWOT分析特性要因分析战略优先级排序明确并定义战略目标绘制战略地图区别情况有自身使命、愿景和目标的，进行检视没有清晰使命、愿景和目标的，进行明晰确定定位要点思考角色，确定如何承接客户？创新改进点？聚焦战略，价值定位价值定位就是企业存在的价值体现，是企业对利益相关者的承诺;为客户提供及时高效服务过程及良好效果的基本标志是什么;为支撑战略，企业的专业化、个性化的创新改进点在哪里。价值定位要考虑的问题愿景：企业希望创造的未来景象。使命：企业存在的理由和它对于成员的价值，即存在的目的。核心价值观：在实现愿景和完成使命过程中成员的一切思想和行为的意识和准则。确定企业的使命与愿景内外部环境扫描外部环境扫描PESTEL分析模型Political政治因素Economic经济因素Social社会因素Technological技术因素Legal法律因素Environmental自然环境因素PESTEL分析示例分析项目环境因素性质政治坚持改革开放，持续调结构、扩大内需，促进消费需求增加　机遇国家注重高端制造业发展，对自主创新给予强有力政策支持。　挑战经济市场经济体制逐步完善为实现跨越发展提供了空间和保障　机遇全球经济危机对外贸加工业务增长造成极大压力挑战社会所处地区高校云集，有较好的工业基础　机遇所处地区市场竞争意识整体落后　挑战技术材料技术的突破使产品升级换代成为可能机遇IT技术快速发展对单位的设计研究能力形成一定挑战　挑战自然环境……　机遇……　挑战法律……　　机遇……　　挑战内部环境扫描内外部环境扫描XXX公司内部环境扫描分析运营流程相关因素分析性质编号研发产品研发能力薄弱，技术储备积累少劣势W1生产管理在产品生产技术上有一定积累，能够发挥机械加工优势优势S1生产设备相对落后，制约了生产效率的发挥劣势W2客户老客户相对稳定，维持了现有市场份额优势S2在新客户和市场的开发上还未见成效劣势W3支持流程人力资源缺乏专业研发技术人员，某些技术瓶颈难以突破劣势W4建设建立了完善的制度体系，有较好的管理基础优势S3流程管理流程运行效率低，浪费现象严重劣势W4……识别内外客户确定利益相关者1围绕使命、愿景与价值观，确定本单位的利益相关者找出利益相关者重点关注的因素对利益相关者及其重点关注的因素进行筛选制定对策，并体现到战略地图四个层面234一种卓越经营的哲学和方法，使综合满意创造平衡的价值为社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？理解卓越绩效模式之一：五大利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢利益相关者分析示例如何进行SWOT分析进行SWOT分析优势公司的长处与特色完成任务、履行职能的有利条件内部有利自身的因素劣势短处与不足制约公司发展的薄弱环节内部存在的不利因素如何进行SWOT分析机会内外环境好的趋势对公司开展工作有利的机会有发展的好条件威胁内外环境提出的风险与威胁未来变化带来的压力、问题与难点现行公司工作不利的因素已有基础——优势（S）SWOT分析存在问题——劣势（W）阶段成果——机会（O）工作难点——威胁（T）S1S2S3S4S5O1O2O3O4O5W1W2W3W4W5T1T2T3T4T5开展SWOT配比OTs-o利用优势掌握先机w-o转变弱势成为转机s-t正视威胁维持优势w-t扭转劣势面对威胁SW已有基础——优势（S）SWOT分析以管理创新部门为例S1系统策划，便于了解全局S2决策支持部门，接近决策层S3综合宏观管理部门，上层协调有力S4团队文化氛围较好S5员工素质有一定基础S6有一定的信息资源基础S7在行业有一定知名度存在问题——劣势（W）SWOT分析W1策划的能力还不高W2深入研究政策的能力尚不能适应发展需要W3文字工作水平仍有待提高W4协调沟通能力有待进一步提升W5规范化不够，流程尚未实现优化、显性化W6工作方法有待创新、提升W7共享专业部门的资料还不充分W8受公司效益影响，学习培训机会尚不多W9宏观研究的手段和条件还不充分SWOT矩阵分析OTSWOTSSO利用优势掌握先机确保董事会决策流程顺畅ST正视威胁维持优势发挥决策支持部门的参谋作用精心谋划，提高可信度加强与横向各部门的配合，提升客户满意度战略管控有力，绩效管理有效创新综合项目管理，实现制度化、规范化促进团队学习成长，提升协调能力与执行力营造良好的工作环境，加大人才培养、引进，稳定队伍WWO转变弱势成为转机研究问题深入扎实，完善研究手段WT扭转劣势面对威胁应用IBSC工具创新工作方法细化求精，提高质量规划职工生涯、促进员工学习成长、做好队伍建设优化流程，提高执行力引进人力资源培养复合型人才，做好大型项目，提升综合能力提升员工满意度提升企管办在企业、行业知名度信息沟通畅通，资料共享充分从现状分析，确认战略地图[因果连结]从预估效益，评估战略执行[优先顺位]要因分析的功能采用头脑风暴，运用专业知识与经验、分层判别法一起运用进行深入探讨：分析列出可能会引起问题的原因；筛选出[重要原因]以达到最后的[如何下对策]的目的；作结果和原因间的分析，目的和手段间的分析，以及整体和各要素间的分析；分析要因时，若发现不同要因间彼此互相关联（有因果关系），要改用关联图分析要因分析使用要领大要因中要因大要因小要因中要因大要因大要因中要因中要因中要因特性要因图战略重点或主题问题特性问题特性进行战略优先级排序方法之一1.四个层面分别评价2.各个战略目标得分=∑（各因素评分*相应的权重）3.四个因素的权重可以根据实际需要进行设定4.战略目标总量一般控制在30个以内注意事项战略目标优先级排序　序号战略目标对战略影响（30%）实施资源支持（30%）实施紧迫性（20%）成功可能性（20%）得分排序价值与目标1实施战略性人力资源管理52333.3032优化人力资源配置54544.5013加强三高人才队伍建设54544.501客户与评价1强化人才需求分析54554.7012引进高素质人才44333.602流程与标准1完善人才激励机制52523.5032拓宽人才引进渠道34333.3043健全绩效评估和能力评价体系42523.2064持续优化薪酬体系43423.3055建立员工职业发展管理体系32222.3086完善内部福利制度21111.3097加强人才队伍培养44444.0018优化人才选拔任用机制34443.7029强化薪酬执行过程管理33333.007学习与成长1建立人力资源管理信息化平台45344.1012构建核心员工胜任特征45344.1013引进先进测评工具23222.303战略优先级排序方法之二战略重点要因分析表序号SWOT对应项目要因分析预期改善效益战略目标高低依据执行难度强迫排序复杂简单战略重点优先级排序依据预估效益强迫排序目标定义的描述明确并定义战略目标开拓新的经济增长点：在理顺支柱产品管理体制的基础上（前提），通过加大支柱产品市场开发力度和投入力度（手段），以支持单位总体销售目标的实现（目标）。战略目标解释示例明确并定义战略目标绘制战略地图将所有战略目标按照IBSC的四个层面分别放入战略地图模板为每一个战略目标赋予序号：V/C/P/L确定战略目标之间的因果连结关系战略是指引方向的地图，地图使战略显性化，引领企业朝向愿景。战略地图告诉我们四个层面的战略目标有多少，这些战略目标是什么。一张好的战略地图，可以用故事的方式，清楚地说明达成愿景的方式以及战略目标之间彼此的因果驱动关系。战略地图价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长股东如何看待我们，我们应该从哪些方面展示经营成果客户如何看待我们，哪些客户是我们最应该关注的，如何实现客户的价值主张为充分满足客户需求，我们应该如何开展内部管理与流程改善为实现上述三方面需要，我们需要具备什么样的基础和支撑条件反复梳理，形成战略地图价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长重视结果和价值创造关注未来客户驱动的卓越快速反应和灵活性尊重合作伙伴创新管理系统管理事实管理社会责任远见卓识的领导尊重员工合作学习型组织与个人IBSC四个维度对卓越绩效十一个价值观的体现中航工业黎明管理实践经验介绍充分讨论股东对企业的期望到底是什么？期望战略目标多挣钱提高盈利能力争取行业第一扩大经营规模。。。。。。。。。。。。按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标目标与价值层面2中航工业黎明管理实践经验介绍按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标充分讨论谁是你们的客户，他们对企业的期望到底是什么？期望战略目标高质量提高交付质量按时交付提高交付能力少花钱降低产品成本优质服务提高服务水平。。。。。。。。。。中航工业黎明管理实践经验介绍按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标充分讨论如何改进流程满足股东和客户对企业的期望？问题和机会战略目标采购有问题加强供应链管理生产有问题精益生产质量有问题精益六西格玛。。。。。。。。。。。。内部层面3中航工业黎明管理实践经验介绍按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标学习与成长层面人力信息组织充分讨论我们的战略对人力资本、信息资本、组织资本的需求，我们的现状又如何？之间的差距有多大？如何弥补差距——战略目标选择的依据。41.技能2.知识3.价值1.系统2.数据库3.网络1.文化2.领导力3.协调4.团队工作平衡计分卡范例–远华公司财务状况股东眼中的远华？投资回报率利润收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值理念客户眼中的远华？产品和服务属性基本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟增加客户价值更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围发展三大板块、二大产业，销售收入增加，把仗打赢，科学发展目标与价值客户与评价愿景：成为国际一流的*****系统集成供应商人力资本组织资本信息资本实现战略与绩效薪酬协调一致实现员工与企业共同发展建好班子带好队伍F3准时交付优质产品深植企业文化流程与标准依法治企和谐共赢科学管理卓越运营提高条件保障能力技术创新引领未来建立精益供应链降低成本生产率战略提高资产利用率开发新项目C1拓展业务领域提高客户满意度提高产品质量增长战略C2L1L4F2F1F3F4F5学习与成长降低成本创造价值L5树立品牌形象高效服务C4提高信息化管理水平L3L2精益生产提高管理水平提升研发能力P5P7C3P1P3P2P4P6创建和谐运营环境P8品牌形象内角度程 学 习 成 长分解战略——部门战略地图的开发 财务主题1主题2主题3根据各部门的定位，明确各部门对公司外部客户/内部客户价值贡献的重点各部门要体现对公司成本与效率的支撑点角 各部门同时要体现对公司增长战略的直接或间接的支撑点度客户部门战略图的内部流程通常建议不要超过3个主题部 业务部门：通常可按照内部价值链分类划分主题流 职能部门：通常可按照工作板块或所负责体系的几个环节划分主题为达成本部门的目标，需要考虑的本部门人力资本，信息资本，组织资本价值 与与标准学习 与部门愿景/总目标工作效能（增长、开源）工作效率（增长率、节流）内部客户部门形象外部客户形成部门级战略地图公司管理流程客户管理管理基础创新方法组织资本信息资本人力资本价值 与 目标客户与评价管理 与标准学习 与成长部门愿景/总目标工作效能（增长、开源）工作效率（增长率、节流）内部客户部门形象外部客户形成部门级战略地图管理流程客户管理管理基础创新方法组织资本信息资本人力资本提升人力资源队伍的建设与应用人力资源信息推进精益与文化人力资本组织资本IT资本发展员工战略能力组织绩效发展财务角度内部流程户角度学习与成提高股东长期价值提高战略性人力资源服务水平，支持公司 快速发展客提高人力资本投 资回报成为直线经理 的业务伙伴建立战略性绩效管理与激励机制实现HR流程优异运作提供专业高效的基础人力资源服务保持内部信息流通和共享，促进跨部门沟 通协作合理控制部门 费用预算成为经营团队 的战略伙伴提供良好的工作环境，促进员工与企 业的共同成长公司部门员工推动后备与关键人才的识别、培 养和保留 提高培训/培养措施的多样化与 有效性发展领导力开发公司领导能力提升非人力资源经理的HR管理技能以战略岗位群为重点，以能力素 质模型为平台全面提升HR管理 部门战略图清晰展现了为达成公分解战略——部门战略图示例（人力资源部） 司战略目标，本部门的贡献点是 什么、应关注的关键目标和总体思路是什么。建立KPI指标体系关键绩效指标首先是为实现战略目标而设定的关键管理指标。它是对组织战略目标有增殖作用的绩效指标。关键绩效指标的英文全名为KeyPerformanceIndicators,简称KPI，是指组织通过对内部流程的输入、输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量组织绩效的目标式量化管理指标。KPI的概念指标分类KPI（关键绩效指标）：指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。CPI（一般业绩指标）：指影响公司基础管理的指标。它是体现对公司各层次的旅行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依愿景、战略与指标的关系KPI愿景战略未来的陈述企业方向战略地图战略管理战略的衡量绩效管理将目标转化为指标IBSC四个维度之间的内在关系价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长是什么做什么怎么做能否做更好的经营目标、工作业绩来自于更满意的客户优秀的内部运作与管理依赖于优秀的团队与员工价值与目标客户与评价流程与标准战略目标转化成的考核指标2上级组织对单位的考核指标4行业标准等单位内部既有的考核指标31KPI的来源正确设计/收集KPI需要遵守SMART原则，它是德鲁克在提出目标管理时指导经理人设定目标的规则，同样可以指导我们选择衡量战略目标的KPISMART原则Specific具体明确的Measurable可衡量的Achievable可达成的Resultable结果导向的Time-based有时限的绩效衡量指标确定的检视原则衡量指标数目不能过多衡量指标不能仅着重于短期衡量指标要可以追溯衡量指标要体现正确的绩效导向衡量指标要避免引发内耗关注要点KPI制定过程中应关注的要点定量化与定性化绩效指标的差别类别特性评量方式举例定量化绩效指标客观可数据化容易搜集件数/比率/次数/金额营业收入客诉次数定性化绩效指标不易具体化效益不易彰显评鉴表（分数）项目综合评价阶段性、分层性评判沟通能力忠诚度相关概念诠释——QQTCQ（Quantity数量），即在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标，一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示Q（Quality质量），即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示相关概念诠释—QQTCT（Time时间），即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间最迟开始时间、最迟结束时间等表示C（Cost成本），即在规定条件下完成工作所耗费的成本。成本维度指标。通常采用费用额、预算控制等表示QQTC关系数量*成本=单位时间*数量=效率时间*成本=效益时间x数量=产量数量x单价=收入收入-成本=利润相关概念诠释---指标分析指标分析：是通过对指标的充分性、科学性和适宜性以及不同性质的分析，保证公司级地图中的战略目标分解成为公司级指标，再由公司级指标分解到每个部门的指标，努力实现各级指标分布平衡，提升个指标的有效达成。相关概念诠释——指标分析指标分析问题设定——在众多指标中判断支撑战略与计划目标实现的主要指标方法一：通过IBSC四个维度形成的各目标分解指标的个数进行分析判断其科学性、充分性和适宜性方法二：通过指标性质分析验证指标维持性与成长性、定量与定性、短期与长期、前置与滞后等的均衡性因为每个指标的对象、范围、时间、质量、成本不同，所以要尽可能保持各类型指标分布的均衡性和资源的可支撑性，一般尽量采用定量指标，关注成长性指标，过程指标与结果指标并重，长短期指标比例控制范围内。相关概念诠释---指标分析相关概念诠释——指标定义狭义的概念是指对指标的内在性质及范围等方面的内容进行界定和其内涵的描述性说明；广义的概念是指对指标涉及到的维度进行界定性的描述，主要包括：指标编号、考核周期、计量单位、设置目的、计算公式、相关说明、责任部门、考核方法等。指标定义的目的：1.通过指标定义，指标相关者更加了解该指标的来源、考核目的和达成指标要求的努力方向，便于指标的落实与达成；2.通过指标定义，反过来验证公司战略目标分解的充分性、科学性、适宜性和目标指标化工作的有效性；3.通过指标定义，使公司在未来对指标实施考核的时候，数据统计口径一致，避免因考核者与被考核者对指标理解存在偏差而导致的工作效率低下和考核责任的不清。相关概念诠释——指标定义相关概念诠释——权重权重：就是能够识别、判断出该项指标对于影响责任部门和责任者的工作重点和倾向程度。一般按百分制设定，越是重要的指标权重越大。设定权重的常用方法：1.直接判断法：由决策者根据经验和对各项考核指标重要程度的认识，或从引导意图出发，对各项考核指标的权重直接进行分配。2.重要程度排序法：将考核指标按照其重要重要性依次排序，最终根据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。相关概念诠释——权重权重：3.三维确定法：是一种定性与定量相结合的权重确定方法。确定指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下指标的实现程度、重要程度、紧急程度。主要方法是：将一组指标先从重要程度、紧急程度、可实现程度、采用“五点打分法”进行打分，再将每个指标的重要程度、紧急程度、可实现程度的各项得分相乘，得出该指标的综合分数，而后将每个指标的综合分数进行合计相加，分别计算出各项指标的综合分数所占合计后的综合分数的比例，即为该指标权重。相关概念诠释——权重权重：3.三维确定法：例序号指标名称重要程度紧急程度可实现程度综合得分权重1培训计划完成率5346036%2培训费用控制率5244024%3培训考核合格率4232414%4员工平均培训时间223127%5合格讲师数量4243219%6合计///168100%相关概念诠释——权重4.权值因子分析法：组成专家评价小组，由各位专家填写评价权值因子判断表，方法是对行因子和列因子根据重要程度进行打分（分值自行确定，可为5分制、10分制等），而后对各位专家所填写的结果进行统计，将结果折算为权重。序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51021×266指标621212×8序号评价指标评价指标评分总计平均评分权值调整后权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标2168101212121188911.250.1870.203指标386556798546.750.1130.104指标4810101212111288310.370.1730.205指标556776558496.120.1020.106指标68161210898128310.370.1720.15合计6060606060606060480601.0001.00选取目标或指标权重时应符合以下原则所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能低于对其约束的适宜程度各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况。对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高。权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性相关概念诠释---公式、单位计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，具体需根据指标设定，通常有比例法、比率法、加总法等。如生产计划完成率=实际完成项数/计划总项数x100%公司总经营收入=生产制造业务收入+服务业务收入计量单位：通常包括数量单位，如个、次、人；财务单位，如万元；时间单位，如小时、月度、年度；比例单位，如百分比等。为X子,分解战略——指标分解的几种主要形式 1、按维度进行指标分解： 常见如：销售收入按利润中心、地域、产品等维度分解为X事业部销售收入、Y事业 部销售收入、华南区销售收入、华北区销售收入、甲产品销售收入、乙产品销售收 入等。 2、按组合因子进行指标分解： 这种分解方式最常见的是根据指标计算公式中的因子,按价值树形式进行分解。 3、按指标相关的业务流程进行指标分解： 这种方式首先明确该指标对应的业务流程，然后对业务流程进行分解，并根据子流 程确定分解指标。 4、根据因果关系进行指标分解： 这种方式综合运用上述多种指标分解方法，并结合平衡计分卡战略图所展现的战略 要素间的因果关系，挖掘深层次的价值驱动因素，并抓核心因素（rootcause）， 以达到20/80的改善效果。KPI项目总表维度战略目标序号指标目标值周期数据提供单位价值与目标V1.1V1.2V2.1V2.2V3.1客户与评价C1.1C1.2C2.1KPI收集示例财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率关键绩效指标加速应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度关键绩效指标核心指标一般指标提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门核心指标一般指标制定行动方案、编制综合平衡计分卡与实施流程第五讲制定行动方案行动方案是执行战略时的计划、措施及里程碑、节点的描述。行动方案是实现关键绩效指标的行动实施计划，它的制定对组织的意义在于明确组织任务、目标在时间上的分解，细化分阶段目标明确组织任务、目标在空间上的分解，细化各业务部门的策略完成对战略目标的资源配置明确组织战略目标的重点，确定优先权确保各业务之间的统筹协调行动方案开展原则制定行动方案内容时间节点：规划层级的组织级行动方案分解到年，年度任务层级的组织级行动方案分解月资源配置：明确人、财、物配置里程碑：有明确输出物形式：项目形式，按照项目管理方式实施责任部门：为具体部门行动方案收集模版行动方案名称所支撑的公司战略目标名称项目负责人项目牵头部门项目参与部门项目开始时间项目结束时间项目所要达到的目标描述里程碑日期重要里程碑标志行动方案收集示例制定行动方案明确对接路径主要包括以下几个方面内容：战略目标、经营目标的关系；基于综合平衡计分卡的分解体系，每一层级综合平衡计分卡的对接关系、开发流程、输出物、表单；相关的实施计划层级和内容；基于综合平衡计分卡的预算管理系统设计思路；制定行动方案确定资源配置根据年度经营目标，确定年度预算的编制原则、编制方法、重大前提条件、基本假设和编制依据；根据行动方案，确定相应具体明确资源配置，包括设备、资金、人力资源和其他重要资源，形成预算大纲；根据行动方案的权重，对预算大纲进行调整、平衡和审核，确定年度总预算；制定行动方案明确责任机制明确每一项行动方案的责任部门和责任主管领导；形成组织领导层的综合平衡计分卡，细化相关的关键绩效指标和行动方案；通过责任书等形式，明确相关责任机制；制定行动方案形成战略实施计划系统根据组织的实际情况，确定与综合平衡计分卡与计划管理对接的形式、内容，主要包括以下几种情况：行动方案对接一级计划，如：科研工作对接科研计划、生产工作对接生产计划、管理工作对接管理计划行动方案对接专项计划或年度管理办法，如：人力资源工作对接人力资源培训计划、人力资源配置计划，绩效管理工作对年度绩效管理办法行动方案对接项目计划，将每一个行动方案当作一个具体项目开展形成综合平衡计分卡公司平衡计分卡的编制公司层面的平衡计分卡，是根据公司战略地图中的战略目标、计划在该年度的时间结点要求，分解制定公司年度平衡计分卡的目标与计划；那些在公司战略图上没有描述，但是在当年度属于重点的工作计划也可以作为年度平衡计分卡目标与计划。注意：战略目标、KPI的序号、行动方案的序号要一一对应。例如：流程与标准方面的第一个战略目标可以标为P1，其相对应的KPI指标需要可标为：P1.1；其行动方案可标为：P1.1-1特别提示：负责单位、数据提供单位和考核单位不能相同1.避免不需努力即可达成2.建议设定自我挑战值3.警戒值不能与目标值相同IBSC模板一个战略目标可对应多个KPI梳理优化流程流程及流程图概念常用流程图的基本图件说明改善流程的法则流程图的呈现型态流程：是指为了达成某一特定目标或结果，所必须具备的种种系列性作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法、制度、实践，以达成该预期之结果。流程除具有程序所具有的含义外，还可以表示出每一项具体任务由谁做，以及责任人和责任人之间的关系，它是“为了给特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动”。流程内应包含不同功能性的作业活动，输入与产出的物品或信息应产生改变。彻底检视企业内所有执行的流程称之为流程盘点。流程及流程图的概念流程图：是将流程可视化的最佳工具，是以模式化的图形来表达流程的每一个步骤，是运用逻辑程序，具体表达如何完成目标。流程图一般只能从左到右或从上到下，只有出现判断时方可从右到左或从下到上。按照核心运营流程（战略层）、次级运营流程（运营层）、基本作业流程（操作层）、管理决策流程、支持流程五种流程类型进行了梳理分类，共梳理出8个核心运营流程、19个次级运营流程、142个基本作业流程、17个管理决策流程、62个支持流程，涉及公司各个方面。核心流程次级运营流程基本作业流程支持流程管理决策流程战略层运营层操作层单位价值链流程框架开始/结束代表意义图件代表意义图件椭圆-流程的开始或结束矩形-任务或工作任务/工作菱形-要决策的事项判断/审核流程线倒梯形-信息来源信息存储与输出平行四边形-信息存储与输出常用流程图的基本图件说明优化流程管理目的：更快、更好、更省、更稳优化流程目的流程成本流程风险流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间...更好降低次品率提高服务质量...更省降低运作成本提高投资回报…更稳降低商业风险提高应变能力…流程管理纵向呈现由上至下陈述强调时间性常见于操作文件、书面报告适合用于流程绩效评估流程图的呈现型态工作1工作2判断YesNo开始输出横向呈现有左至右横列强调作业的连结性常见于简报数据适合用于流程改善流程图的呈现型态工作1工作2工作3判断YesNo开始输出审视改善流程的十三项法则如何以及向谁传达决策？谁能够参与该流程？什么事件和里程碑会推动该流程？该流程输入的数据和信息是什么？使用哪些分析工具？该流程产生哪些决策？制定决策的标准是什么？该流程如何与其他管理系统连接起来？谁拥有这个流程？谁有权利改变它？该流程的目标是什么？该流程成功的衡量标准是什么？该流程的客户是谁？流程研发产品提升服务第六讲建立战略绩效考核与管理体系建立战略绩效运行管理体系战略管理组织保障体系人员、组织、制度、平台战略执行与控制体系分解战略目标执行年度计划战略方案战略绩效考核反馈战略制定体系战略研究确定目标确定战略规划战略回顾分析体系战略信息跟踪季度战略回顾分析确定调整措施战略管理体系总体框架战略管理体系：包括战略规划和计划两个子系统。两个子系统分别包含制定、实施、评估和调整四个环节，构成自循环系统；同时又以目标为轴，紧密联系，战略规划的制定进一步落实到计划之中，对计划实施的评估为战略规划的评估、调整提供重要依据，从而形成动态循环管理过程。1、战略运行管理体系战略规划系统计划系统纵向贯通横向连接简化管理有效实施战略与绩效运营有机融合，浑然一体战略衡量战略设定（优化）战略回顾战略执行战略反馈循环经营反馈循环指标与行为模块的对接　　企业在绩效管理探索中，提出了“基于平衡计分卡的关键绩效指标绩效管理体系”，并使这套关键指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，将战略转化为员工的日常行为。战略绩效考核与管理工具：综合平衡计分卡企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标体系结构指标库KPI指标体系X1、X2、X3、X4分别为各指标权重，权重之和为1。A＝A1X1＋A2X2＋A3X3＋A4X4考核总分，满分100分单位月度绩效考核指标体系基本框架学习与成长指标得分管理与流程指标得分用户满意度指标得分财务与经济指标得分例：单位绩效考核指标量表（业务类）价值与目标维度（70%）客户与评价维度（10%）流程与标准维度（10%）学习与成长维度（10%）绩效结果指标用户满意度（XX%）主管领导评价（XX%）管理创新方法应用（XX%）专业基础管理改善（XX%）信息化应用（XX%）班组建设（XX%）员工培训（XX%）各类部门平衡计分卡各维度分值参考分类价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长业务50-6010-1520-2510管理302025-3050技术20301510服务10402010模式：月度绩效考核+年终综合考核考核结果应用方式工资管理评先奖优职务调配培训管理平衡计分卡的应用战略绩效回顾战略绩效回顾流程战略绩效回顾方法战略绩效回顾议程1345战略绩效回顾职能战略绩效回顾内容战略绩效回顾目的26战略回顾的目的使战略成为持续性流程跟踪绩效表现加强战略执行力明差距、析问题、时改进有效实施战略管控持续改进提升战略绩效不断整体组织系统的高效协同1234战略回顾评估基本职能回顾战略评价战略修订战略1优化战略2战略回顾、评估与调整战略执行效果的检查战略因果连结的检查检查KPI的状态，并检查KPI执行绩效思考KPI的适合性，是否增加或更换KPI说明原因及长短期解决方案与会人员共同讨论领导裁决或列入后续追踪事项检查与调整战略地图检查KPI执行效果审核KPI绩效异常处理表回顾要点绩效评估改善模型目标分解平衡公司战略绩效改善提升IBSC年度战略调整修订价值与目标客户与评价流程与标准战略计分卡IBSC季度/半年战略回顾评估学习与成长IBSC月度绩效考核两会任务分解表（董事会/职代会）战略修订与改善（调整纠偏/改进行动）实施与监控（KPI/行动方案）绩效考核战略回顾/绩效评估（绩效考核/分析评价）战略地图/IBSC年度经营计划、年度预算转化局部战略或战术调整战略绩效评估改善流程PDCA循环33战略回顾会议流程分析评价改进战略回顾会议流程期限事项责任人会前12天发布回顾会议安排战略管理创新部会前10天收集并汇总指标数据战略管理创新部、相关部门会前6天1、分析IBSC指标/行动方案的完成情况2、组织召开讨论会，明确问题及改进措施战略管理创新部战略小组会前4天1、编制IBSC报告及上季度改进措施落实分析报告2、明确专题报告内容战略管理创新部相关部门会前2天将IBSC报告发给与会人员战略管理创新部次月20-25日召开季度IBSC会议战略管理创新部、各部门会后3天编制、下发季度IBSC会议纪要战略管理创新部会后5天将改进措施列入督办事项战略管理创新部会后6天对改进措施进行考核检查落实战略管理创新部绩效考核反馈信息跟踪收集剥洋葱式层层分析问题式导向汇报互动式讨论形成执行决议战略回顾的方法——判定战略绩效的基本规则4达到或超过A值目标(如果没有填写A/‘B值，建议目前各部门填写的预算值作为B值，B值的120%作为A值）达到B值目标未达到A值目标未达到B值目标但是达到B值目标的80%按里程碑预期达成日期完成超出里程碑预期达成日期，但在报告期内完成如果此战略目标中只包括一个衡量指标，则此指标的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中只包括一个行动方案（无指标），则此行动方案的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的指标，则以指标状态中完成最差的指标状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的行动方案（无指标），则以行动方案中完成最差的行动方案状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中既包括指标，也包括行动方案，则指标的完成状态则是目标的完成状态。超出里程碑预期达成日期，并在报告期内未完成★未达到B值目标的80%偏离目标，不符合绩效预期，须整改引起关注,业绩下滑，须预警符合预期,一如既往实现目标没资料绩效表现非常好战略目标“红黄绿”状态确认原则判定战略绩效的基本规则指标行动方案状态说明战略回顾会议的主要议程5参会人员高管团队成员战略主题报告人具有某一职能和业务领域专长的经理约4小时序号议程大纲报告人配合部门时间1战略回顾主题报告总经理战略管理创新部30分钟2业务专题报告40分钟2.1军用航空业务XXX副总科技部、经营计划部10分钟2.2民用航空业务XXX副总西控国际10分钟2.3非航空民品业务XXX副总非航民品部10分钟2.4现代服务业业务XXX副总综合部10分钟3重点职能战略报告60分钟3.1财务管理XXX副总财务部10分钟3.2人力资源管理XXX副总人力资源部10分钟3.3。。。。。。4研究讨论明确下一步重点改进措施XXX副总60分钟5总结XXX副总10分钟str人力资本组织资本IT资本创新技术环境与社会优异运营财务角度内部流程客户角度学习与成长高效营销提高资产利用率稳步扩大重点客户的收入推进重点产品线的跨越式增长加强生产成本竞争力愿景：成为国际一流企业 F1 实现股东价值最 大化F2F4F3F5提高重点客户满 意度C1成为重点客户可信赖的长期合作伙伴C3•技术领先•质量可靠•快速响应 满足重点客户对新产品/新技术的需求技术研发力度建立高效的 物流保障强化和细化过 程质量控制保持制造成本 优势达成顺畅的订单运作建立稳定的供应商队伍完善全球销售网络建设绿色环保工 厂不断提高员工队伍的专业水平推进以客户为核心的创新文化建设与战略发展相适应的IT系统P1P2提高前瞻性的P3P4P5P6P7P8P10L1L2L3增长战略生产力战略C2稳步提升市场 份额建立细分市场的大客户开发模式P9从战略地图分析开始–战略图的红绿灯显示战略目标的执行状态Illuative■考核指标量化结构比例表战略回顾的主要内容6指标统计双击可修订权重应用举例涉及维度承接战略目标（个）协作战略目标（个）目标与价值X1X1客户与评价X2X2流程与标准X3X3学习与成长X4X4共计（个）X1+X2+X3+X4X1+X2+X3+X4衡量指标数量承接指标（项）协同指标（项）职责指标（项）XXX共计（项）10指标构成图与公司级IBSC承接关系公司IBSCXXX副总经理承接指标战略目标衡量指标衡量指标V1提升公司价值创造能力M3经济增加值改善率M1经济增加值改善率M4EVAM2EVAM5利润总额增长率M3利润总额增长率M6利润总额M4利润总额V3提高资产利用率M9资产负债率M5资产负债率M10应收款项占营业收入比率M6应收款项占营业收入比率M11存货占营业收入比率M7存货占营业收入比率IBSC指标承接指标变换底色（绿）标出协同指标变换底色（橙黄）标出职责指标变换底色（蓝）标出此处指标需同第三页的指标数量相对应XXX副总经理IBSC指标衡量指标定义或公式2011年实际值2012年目标值指标来源数据来源责任人序号指标编号指标名称1M1经济增加值改善率承接2M2EVA承接3M3利润总额增长率承接4M4利润总额承接5M5资产负债率承接6M6应收款项占营业收入比率承接7M7存货占营业收入比率承接8M8协同9M9职责10M10职责指标现状及目标趋势分析，在年初指标目标值趋势图中加入实际值进行对比分析：1、表示前两年指标趋势的图表（柱图、折线图、运行图等）2、用表格或文字描述IBSC指标分析指标责任人：XXX，XXX第6、7、8页为指标的三种分析方式。结合指标分析需要，可选择任一种分析方式，也可选择两种方式组合分析。具体实施部门的负责人按指标历年的运行趋势,，对实施过程,，内部能力及资源配置进行分析；确定2012年指标可能达成的结果,即设定年度目标值。如果个别指标不适合用数据分析，可以用对应的行动方案进行说明，格式见后面两种“行动方案”模板。1■■■M1指标名称（数值类）根据指标分类选择对应的一个色块，其它两种删除根据需要,以上三个模块可以单独成页.指标说明（或指标重难点分析）目标值：指标重难点分析：主要措施措施内容：负责人：完成节点：用行动方案衡量时，里程碑可以用表格形式，也可以用甘特图形式，二者任选其一1■■■M1指标名称（非数值型指标填写此表）指标责任人：XXX，XXXIBSC指标分析项目所需达到的目标描述日期重要里程碑责任人目标说明或重难点分析:进度条宽度、游标与模板一致过程节点最终节点起始节点1■■■M1指标名称（非数值型指标填写此表）指标责任人：XXX，XXXIBSC指标分析项目所需达到的目标描述　　　　月份活动123456789101112负责人STEP1STEP2STEP3STEP4目标说明或重难点分析:此页为以上三种分析方式的补充页。如需对指标进行更加深入和详尽的分析，可用此页进行补充分析。■■■M1指标名称指标责任人：XXX，XXX为了对指标进行更加深入和详尽的分析，可以用若干附件补充分析。(格式不限)IBSC指标分析str监控分析——计分卡的红绿灯直观显示指标与行动方案的执行状态角战略度主题状态战略目标序号衡量指标分数确保值挑战值实际值序号行动方案120F1F2F3实现股东价值最大化快速推进新产品的跨越式增长稳步扩大重点客户的收入M1M2M3净利润新产品销售收入主营业务收入8000000480000000160000000100000006000000002000000008800000450000000210000000F4F5C1加强成本竞争力提高资产利用率提高重点客户满意度M4M5M6毛利率总资产周转率客户满意度 15%88.5177.564%20%1.380%22%1.1582%C2稳步提升重点客户市场份额M7重点客户订单增长率8%15%13%C3K1战略合作伙伴建设计划，形成稳定的关系网P1成为重点客户可信赖的长期合作伙伴满足重点客户对新产品/新技M8新产品/新技术客户需求达成率40%50%52%K2新技术产学研项目计划P2提高前瞻性的技术研发力度M9前瞻性技术研发项目完成数量584P3保持制造成本优势M10目标成本达成率64%80%75%P4建立高效的物流保障K3完善物流流程与IT系统支持计划P5P6达成顺畅的订单运作强化和细化过程质量控制M11品种项准时交付率M12客户开箱合格率72%68%90%85%82%86%P7建立稳定的供应商队伍M13合格供应商数量202521K4建立供应商评估体系P8完善全球销售网络K5完善与实施渠道开发计划P9建立细分市场的重点客户开发模式M14重点客户数量75162022K6建立客户分级分类管理体制环境与P10建设绿色环保工厂M15万元能耗14%10%12%社会人力资本L1不断提高员工队伍的专业水平M16能力素质达标率72%90%67%信息资L2建设与战略发展相适应的IT系统K7导入BSC软件系统本组织资本L3推进以客户为核心的创新文化M17员工满意度85.756%70%60%学习成长客户内部流程创新技 术的需求术优异运营高效营销财务增长战略生产力战略Illuative公司级KPI二季度完成情况——价值与目标（10项）例指标20102011Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3EVA（上年同期）销售收入利润应收账款周转率（上年同期）全员劳动生产率（上年同期）核心业务收入转包与外贸收入民品与三产收入房地产业务收入资产负债率（上年同期）评估战略规划完成情况根据年度计划实施报告，评估各子规划和总规划的完成情况战略评估评估战略规划的有效性评估战略规划系统有效性根据内外部环境、利益相关者跟踪报告，判断环境、资源、利益相关者变化和趋势对企业规划影响的时间阶段和显著程度评估战略规划系统是否能够帮助公司制定出切实可行的规划每季度回顾（与经济运行会同时）每年评价修订每年小修订，三年大修订，五年制定提出建议分析战略讨论战略下达战略规划主管部门根据战略规划评估情况、各部门上交的修改建议，分析战略规划是否进行调整、如何调整，并向总经理办公会提交战略规划实施情况及调整建议报告各部门根据战略规划实施情况，分析战略规划是否进行调整、如何调整，并向战略规划主管部门提交调整建议报告总经理办公会讨论审议战略规划实施情况及调整建议报告战略规划主管部门调整总战略规划及各子战略规划，下达调整情况，责任单位、有关部门及协作单位战略调整4.战略优化战略反馈循环促进战略优化改进战略执行制定战略措施调整优化战略归纳分析原因改进战略执行综合平衡计分卡体系综合平衡计分卡的体系构成具体表现作用综述战略地图战略目标及战略目标间的关系描述战略综合平衡计分卡是有效的战略管理、绩效管理和各级管理者有效沟通的工具战略目标从战略中提炼出要点得到战略目标，根据战略目标量化分解关键绩效指标，根据关键绩效指标量化分解行动计划衡量战略关键绩效指标行动计划同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系监控战略、战略目标和指标，建立并完善相应的考核体系，确保战略落地管理战略各项管理的关系6σ信息化管理目标管理执行管理考核管理基础管理方法体制结构机制文化观念基础管理专业知识管理项目管理6S精益流程再造学习型团队培训管理运行计分卡创新力奖惩力稳定力执行力牵引力牵引力IBSCEVA……处理好IBSC与其他管理工具的关系EVA作业成本法管理会计复式记账竞争优势理论目标管理标杆管理全面质量管理价值工程及时制生产精益生产六西格玛流程再造基础管理信息化管理经验管理人力资源管理知识管理学习型组织价值与目标学习与成长流程与标准客户与评价15世纪21世纪综合平衡计分卡客户关系管理矩阵管理供应商管理专业管理客户与评价客户评价学习与成长流程与标准精益管理Lean6σBPM整理整顿清扫清洁素养安全6S客户关系管理市场客户管理价值与目标EVA公司战略IBSC与LEAN相通之处、相互关系降低成本创造价值精益管理思想客户定义价值关注利益相关方关注价值链降低成本创造价值定义客户价值关注利益相关方关注价值链：价值流图分析方法与工具转变观念打造持续改进精益文化精益管理提高竞争力高质量准时交付有竞争力的价格多技能员工团队工作业绩指标管理板动态监控板使命价值愿景战略战略地图平衡计分卡目标值和行动方案个人目标战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工丰田管理丰田生产方式目标方针管理人才育成技术创新精益改善岗位个人平衡计分卡的建立方法第七讲管理铁三角战略规划与发展目标目标管理绩效管理员工激励个人平衡计分卡形成思路自我学习、自我管理自我训练、自我实现按计划—实施—改进—挑战，PDCA循环，增加自我成长意识各部门组织自上而下的团队，个人业绩计划个人理想与企业发展战略匹配一致，增强凝聚力，焕发激情与干劲实施人才规划与管理，创造人力资本个人BSC目标实施个人BSC组织对接形成BSC个人抱负与企业抱负一致人才管理让战略绩效成为每个员工的工作平衡计分卡是系统思维的方式，从个体层面看，把战略绩效化为每一个人的工作，要让全体员工有意愿、有方法和有条件执行战略，即化战略为行动。连接个人思想：培养战略意识，进行战略沟通，增强员工目标感连接个人目标:使计分卡中描述的绩效指标和任务一落到底，到班组、到岗位，让每个员工都知道自己该做什么，怎么样算做得好。连接个人激励:建立员工绩效管理办法，明确绩效结果如何应用，使员工明确奖惩来源于计分卡上的可衡量指标，而不是领导的主观印象。企业四类员工的绩效管理工作意愿大小弱强工作能力人才人财人在人材①③②④意愿不高，能力也不高意愿高，能力却不高意愿低，能力却高意愿高，能力业高提职,加薪领导,客户服务,产品学习,提高学习与成长流程与标准价值与目标我得为他做什么谁能给/帮我我想要的是什么凭什么做到/好客户与评价综合平衡计分卡之通俗地图360度反馈绩效评价主体与客体客户主管下属自己同事被评价者职务性原则。按职务、层级不同分类设计。如公司领导、副总、部长/厂长/子公司经理、班长/科室、员工。行政、业务（技术、经营、服务）、党群等各类自然分开重点性原则。一是支撑上一个层层的战略绩效，二是突出每个员工岗位职责的工作重点。客观性原则。行为标准、责权对等、沟通互信参与性原则。设计每个员工绩效指标时由员工与考评者共同参与讨论形成。个人岗位计分卡的设计原则建立岗位计分卡就是把业务单元/职能部门承接的公司战略绩效和工作落到具体岗位上。岗位计分卡的指标来源于四个方面：部门总体共享指标对部门直接贡献指标其他岗位的协同要求本岗位的重点难点与薄弱点个人岗位计分卡的指标来源绩效考核指标量化表被考核人姓名职位单位考核人姓名职位单位层面考核指标指标值实际完成完成率%权重得分价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长单位考核得分考勤得分扣分情况集思广益得分项目内容视效果加1-5分本次考核总得分：总得分=综合平衡计分卡总分×70%+单位考核得分×20%+考勤得分×10%+改善创新得分被考核人考核人复核人签字：日期签字：日期签字：日期■与公司级IBSC承接关系公司计分卡（姓名职务）承接指标战略目标衡量指标衡量指标■计分卡（姓名职务）计分卡衡量指标定义或公式2009年结果值2010年目标值指标来源数据来源责任人编号指标名称M1M2M3M4M5M6M7■指标统计涉及维度承接战略目标数量衡量指标数量承接指标职责指标合计■指标分析指标名称M1目标值：1、根据历史趋势分析等说明目标设定的原因；2、用图表分析该指标如何分解3、为实现该指标而制定的重点工作计划指标责任人现状分析改善对策■附件指标名称M1目标值：如一页不够，可用此页作为附页。指标责任人指标名称（非数值型指标填写此表）■行动方案M1指标责任人项目所需达到的目标描述日期重要里程碑完成节点标志责任人■行动方案指标名称M1指标责任人项目所需达到的目标描述　　　　月份活动123456789101112负责人STEP1STEP2STEP3STEP4项目简单说明：课程小结，经验分享第八讲总结战略管理功能推动组织的创新变革调整形成一套完整的组织绩效评估系统形成一套系统的管理控制系统实现有效的激励平衡计分卡的功能特点推进模式基本原理五用：系统用、全面用、精细用、深入用、持续用两合：融合精细化管理、长效化机制平衡因果量化系统集成管理创新；形成“五用两合”推进模式；统一源头，闭环管理；建立差异化计分卡，形成各具特色的管理。精管细用IBSC管理体系能够有效将企业价值链上的核心环节识别出来短期的流程改进与长期的战略重点相吻合五用两合精细用深入用长期用全面用系统用系统用五用两合精细用深入用长期用全面用精管细用系统的战略管理体系精管细用系统的绩效管理体系战略管理IBSC精益六西格玛项目管理绩效管理流程管理五力分析精益运营激励体系波士顿拉动生产ITERP现场改善HR管理文化建设标杆管理BPR团队建设流程管理TPM全面预算市场管理形象建设价值流分析EVA5P矩阵管理风险管控6S管理品牌管理全面质量管理PESTELSWOT供应链管理知识管理客户价值目视管理GE薪酬管理系统用五用两合精细用深入用长期用全面用系统用精钻细研IBSC与精益六西格玛结合公司级项目：由IBSC中分解单位级项目：影响科研生产任务的瓶颈五用两合精细用深入用长期用全面用系统用精调细理建立IBSC推进组织体系五用两合精细用深入用长期用全面用一高层领导团队决策一中层管理团队支持一基层作业团队落实系统用精调细理调整优化战略规划及管理创新部集顶层策划—推进—考核于一体五用两合精细用深入用长期用全面用战略管理创新部战略管理公司治理班组建设6S管理精益六西格玛绩效管理系统用全面应用绩效考核结果五用两合精细用深入用长期用全面用薪酬管理评先奖优职务调配培训管理平衡计分卡考核应用管理提升与创新工程平衡计分卡项目团队长家分离矩阵管理6S班组建设6σLeanTPMMESPDMERP文化建设能力方法绩效考核精益制造运营系统研发技术体系市场管理体系风险管控系统四级管理模型管理工具有效融合管理效率逐步提升管理提升与创新工程以提升价值为目标，以综合平衡计分卡为统领，以流程管理为驱动，融合多种创新工具，坚持持续改进，以精益化、数字化支撑，保证企业快速、持续发展。数字化精益化组织流程制度文化综合平衡计分卡EVA班组建设6STPM人员培训流程管理持续改进持续改进基于平衡计分卡的战略绩效管理与传统绩效管理的区别基于平衡计分卡的战略绩效管理传统的绩效管理 不是简单的考核系统，而是管理者进行战略执 行监控、分析和管理的决策支持系统 关注组织绩效与员工绩效协同发展Phase2 绩效管理是企业所有部门和员工的共同工作 绩效目标按平衡计分卡的框架遵从战略执行的 路径在组织个层级进行有效分解与协同 绩效目标始于岗位职责，绩效与战略容易绩效目标始于战略目标，战略与绩效融合统一 脱节 偏向于静态的结果考核，往往是秋后算账，重视绩效的过程管理，建立动态的管理闭环， 流于形式关注员工个人绩效绩效往往成了人力资源部门的内部工作缺乏有效的分解方法，指标之间的协同性往往不够主要以考核为目的，难以为管理者提供持续有效的决策支持不仅重视KPI指标，还非常重视对绩效改进的 欠缺对绩效改进行动方案的有效管理行动方案进行有效跟踪和管理学习认识不够，定位不准；没有一个清晰、实用、具有导向性的发展战略；为真正掌握工具与方法，实施流程不对；急功近利，不能坚守，没有持续改进；组织、队伍、资源不支撑；无配套制度支撑。综合平衡计分卡实施不成功的原因使命我们为何存在核心价值我们的信仰为何愿景我们想要变成什么样子战略我们的方法与规划计分卡执行的焦点（KPI）战略行动方案我们需要如何做个人的目标我需要如何做战略性的结果满意的股东愉悦的顾客有效的流程充满士气与良好技能的工作力平衡计分卡实现战略落地总结总结IBSC是为了从根本上理顺战略与执行、结果与过程、内部与外部、局部与整体、近期与长远这些关系，通过自上而下全面应用，在全公司进行战略澄清、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行，同时使各分子公司、管理层级间的功能界面清晰化，各部门职能界面清晰化，各项管理流程显性化、制度化，工作语言标准化。总结强化部门间的协作，实现公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相一致，整体与局部相协调，组织与业务相融合，并逐步升华成全公司的管理思想、管理文化和管理哲学的核心载体，把系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习、追求卓越变成我们的共识、模式、风气、理念乃至我们的价值观。长期不懈，实现基业长青。衡量、描述需要做十分细致的工作你不能描述的，就无法衡量；你不能衡量的，就无法管理。平衡计分卡形成了描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系体会思想上“三真”——真信、真学、真用；坚持“三原则”——内在需求、自上而下、团队合作；确定“三观念”——系统价值观、因果观、平衡观；上好“三堂课”——战略宣贯、IBSC理论、实务操作；确保“三节点”——战略地图、计分卡、流程；体会闭环“三步骤”——创建、实施、修正；抓好“三层次”——公司层、部门层、员工层；建好“三队伍”——管理者、骨干团队、作业人员；理好“三关系”——创新方法、综合管理、专业管理；注重“三个不”——不机械理解、不追求理想化、不急功近利结束语：企业在复杂多变的环境下，要实现可持续发展，必须以战略为引领，客户为导向，价值创造为核心，运用IBSC等管理工具与方法，更新发展观念，创新发展模式，提升发展质量，系统、完整、综合、持续实施卓越绩效管理，企业定能走向辉煌的未来！如果把公司比作一棵参天大树，各单位就是它坚强稳固树根的一部分。综合平衡计分卡这一管理工具，又好比春天的雨露，滋润着这棵大树的上上下下。我们将竭尽全力为公司这棵参天大树的枝繁叶茂贡献自己的全部力量。携手平衡计分卡共创卓越绩效之路欢迎交流！谢谢！