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绩效考核结果应用

2019-02-08 4页 doc 24KB 9阅读

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绩效考核结果应用绩效考核结果应用 我们的公司是小规模的水运输公司,通过年度绩效考核,对绩效考核结果进行应用。我们对考核结果的应用遵循以人为本,促进员工与企业共同成长发展的原则。采用科学的方法将考核结果应用到以下几个方面中。 一. 绩效改进单击此处输入文字。 1.绩效考核结果分析选择一项。 要改进绩效,首先要对对员工的绩效考核结果进行分析,我们水站可以采取一下三种方法对员工的绩效考核结果进行分析。 (1) 阵态分布法,就是公司规定几个等级,比如ABC三个等级,分别规定这几个等级的比例,然后按照考核结果分布到这个比例中; (2) 标杆法,就是制...
绩效考核结果应用
绩效考核结果应用 我们的公司是小规模的水运输公司,通过年度绩效考核,对绩效考核结果进行应用。我们对考核结果的应用遵循以人为本,促进员工与企业共同成长发展的原则。采用科学的方法将考核结果应用到以下几个方面中。 一. 绩效改进单击此处输入文字。 1.绩效考核结果选择一项。 要改进绩效,首先要对对员工的绩效考核结果进行分析,我们水站可以采取一下三种方法对员工的绩效考核结果进行分析。 (1) 阵态分布法,就是公司几个等级,比如ABC三个等级,分别规定这几个等级的比例,然后按照考核结果分布到这个比例中; (2) 标杆法,就是制定绝对分数,比如91-100分是A级,81-90分是B级.......根据考核得分划分等级。 (3) 混合法,通常的做法是部门考核结果按照标杆法,部门内的按照阵态分布法,当然对于部门的不同等级,阵态分布的比例应有所不同。A级部门里A级员工的比例应该高,而C级部门里C级员工的比例应该高...... 2.设定绩效目标 针对上述考核分析结果设定绩效目标,我们的绩效目标是由员工和管理者共同制定的,因为如果员工参加了绩效目标设定的话,他们将更有可能投入必要的时间,精力和情感来完成任务,而有丰富管理经验的管理者则可从大局出发制定某些绩效目标时,要比员工自己制定明智得多。所以我们水站的管理者会成为目标的最终制定者。我们水站会制定一套程序,审核员工制定的目标,以保证员工们的个人发展目标与水站发展目标的统一。我们的绩效目标还要符合SMART原则,即specific 明确具体的,measurable可量化的,attainable 同公司经营目标一致并具有可实现性,realistic 以业绩为导向 time-bound 有时间界限。我们还会为绩效目标分配权重 为绩效目标分配权重我们可水站可采用一下两种方法: (1) 用百分比计算出每一目标的权重,所有权重之和为100% (2) 用三到四个档次进行衡量——从最重要到最不重要 绩效目标 权重百分比 接下来半学期销售额提高20% 60% 增开100新客户 20% 减少水票丢失 10% 水运输效率提高20% 10%     3.设定能力发展目标 我们的能力发展目标也是由员工和管理者共同设定,一次提高两到三方面的能力,在每个能力方面设定一到三个发展目标。能力发展目标要符合SMART标准,还应该极大地提高所要发展的能力水平。 4.制定完成目标的行动步骤 我们的行动步骤会根据制定的绩效指标,对其进行具体的量化。同时还会符合SMART原则。 绩效目标 行动步骤 接下来半学期销售额提高20% 每天接线员漏接订水电话控制在2个以下 增开100新客户 每天走访一次宿舍进行宣传 减少水票丢失 每天水票丢失控制在1张以下 水运输效率提高20% 每小时平均运送30桶     二. 奖金的分配 我们薪酬奖金分配主要是实行以下三种薪酬 1. 绩效加薪 由于我们水站很难得到真实的市场工作数据,公司规模又不大,所以我们现行薪酬制度是以员工现有的基本工资额作为加薪的基数,我们会把员工评价结果分为A B C D E 五个等级,相应的加薪比例是10%,8%  5%  0%  -5% 2. 绩效奖金 我们一般会对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时应用这种薪酬制度。我们应用绩效奖金的公式是: 员工实际得到的奖金=奖金总额 * 奖金系数   其中奖金总额以基本工资为基数,确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则是由员工的绩效评价结果决定的。 3. 特殊绩效奖金认可计划 我们会对公司有特别贡献的员工实行这种奖励制度,包括物质奖励和精神奖励。物质奖励主要是现金,日常用品,或者员工个人偏爱的东西。精神奖励主要是颁发证书,公开表扬 ,授予荣誉称号。 三. 员工职业发展 1. 工作配置 我们把工作配置分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。工作配置的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。对那些绩效非常好的员工,通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会,帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工,认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工,则可以采取淘汰的方式;如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配,则可以考虑进行工作轮换,以观后效。关于淘汰比例的确定,我们以GE公司的活力曲线为学习榜样,把员工划分为A(20%,超出工作要求)、B(70%,胜任工作)、C(10%,不胜任工作,淘汰的对象)三类,其中c类的员工就会面临被淘汰的危险。 2. 教育培训 当员工的绩效较差时,如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识,我们会组织对其进行培训,使其能力提升,适应工作岗位。 我们的水站是一个小规模的企业,所以绩效考核的应用还未能完善,很多先进的应用技术并不适合我们的小企业,所以尚未实行。我们现行的应用技术都是适合我们企业发展的。随着我们企业目标的实现,规模的不断扩大,绩效应用技术也会逐步完善
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