第五课TEAM新解

第五堂课 TEAM新解 第五堂课 TEAM新解 这周的工作非常顺利。走在会见沃尔夫的路上，迪姆步履轻盈、神采飞扬，浑然没有感觉到初秋带的阵阵凉意。 沃尔夫还没有来，迪姆静静地在树下等着。微风拂过，一片叶子旋转着落在迪姆的脚下。 收获的季节到了，迪姆心想。 不一会儿，沃尔夫踱着悠闲的步伐走了过来。 “沃尔夫，我有一大串好消息要告诉你。”迪姆急切地说。 “是不是团队的进展很顺利？”沃尔夫问。 “没错。”迪姆高兴地回答，“首先，按照你的建议，我出面调停都都和讯讯的冲突。当他们两个心平气和地坐在一起的时候，我让他们两个敞开心扉，诉说内心的想法的意见，以便让他们能够正视当前存在的冲突。” “在他们诉说完毕之后，我觉得当前存在于都都与讯讯之间最大的障碍就是都都对信息搜索工作的误解。” “在讯讯仔细描述完自己的职责和工作之后，我建议，让都都和讯讯一起参加信息搜索工作。” “尽管这样一来就减少了团队的战斗力，但是我认为这对于团队长远的和谐与合作是有益的。” “在经过第一天的资源探测和信息搜索之后，都都就明白了这个工作的辛苦和艰巨。一次任务下来，讯讯走过的路几乎比都都一周走过的还要多。这还不算，翻山越岭、穿林涉水，讯讯不仅能精确地记住走过的每一条路，还能准确地描述这个区域的地形和植被。都都记得头都大了，几乎乱成了一团糨糊。” “等一回来，大家询问都都得到什么线索和信息时，都都说出的第一句话是：‘累，太累了！’” “当天晚餐时，都都亲自把一只羊腿送到讯讯面前，真诚地向他示道歉，责备自己不该轻视讯讯的工作；讯讯表现的非常谦虚，他对都都说，其实勇敢的斗士一直是他心目中的英雄。月光映在两个人相互凝视的脸上，静谧而安宁。我知道，在那一刻，这个团队已经成为一支相互包容、相互尊重的大家庭。”迪姆的脸上也不禁流露出解决问之后的成就感和满足感。 “太好了，迪姆。你的‘岗位轮换’策略实施的非常成功！”沃尔夫竖起大拇指夸赞。 “在接下的一周里，我们团队的表现一天比一天出色。照这样发展下去，我觉得，我们的团队很快就会进入高产期了。”迪姆有些飘飘然。 “不，迪姆，不要这么急躁。”沃尔夫却及时提醒，“凡事要讲究自然，所谓水到渠成，就是这个道理。” “沃尔夫，你没有亲眼看到团队的士气。如果你也能亲眼目睹，你也会同意我的说法的。”迪姆仍然坚持自己的看法。 沃尔夫没有继续和迪姆争执，他转而询问迪姆，“那你上周的工作是不是很轻松？” “坦白说，几乎可以说是轻闲无事。”迪姆得意地回答。 “噢？果真是这样？”沃尔夫继续追问。 迪姆拍了拍胸膛，“当然。” “那你可得小心了。”沃尔夫再次提醒，“在得意之时，别忘记要远看。” 迪姆却不以为然，“我觉得没有太多可以担忧的。” “没有？”沃尔夫压低了声音，“假如你的团队突然要迎战一头狮子，你有没有把握？” 沃尔夫的话让迪姆粟然一惊，“一头狮子？也许可以，你知道，我们也曾经打败过一头狮子。但是新加入的队员毕竟缺乏相应的技能和经验，我可不敢保证。” 沃尔夫继续追问，“那如果是两头狮子呢？” “两头？”迪姆的脸色不禁大变。 “当然，我的意思是如果。”沃尔夫舒缓了语气，“事实上，同时遇上两头狮子的机会实在太小了。但是，假如遇上，你该怎么办？” “假如遇上……”迪姆略一思索，“那我们团队只能做一件事。” “什么？” “逃！”迪姆目光坚定地说。 “逃？”沃尔夫侧过头问迪姆。 “对，逃。”迪姆斩钉截铁地回答，“论实力，我们团队绝对不是两头狮子的对手，逃跑是惟一可以逃生的机会。能逃出几个算几个，我们必须保存自己的实力。” “够果断，迪姆，甚至胜过当年的我。”沃尔夫展颜一笑，“当然，这些都是假设。但是，既然你现在的工作平静如水，应该抓住难得的时机停下来思考一下，我们团队目前的情况怎么样，日后该如何发展。” “对啊，沃尔夫，我怎么没想到。“迪姆不禁露出羞愧的神色。 “团队从建立开始已有一段时间，我们应该衡量一下团队的表现，让团队队员了解团队是否取得了成功、取得了哪些成功。”沃尔夫建议说。 “你是说成功不是必然的吗？即使建立了团队，也有可能走向失败吗？”迪姆领悟沃尔夫的意思。 “当然，迪姆。团队并不是成功的万金油。”沃尔夫抬高了声音，“美国的一项调查指出，在1000家公司中，只有20%的团队取得了预期的成功，其余的80%或许是因为团队领导的原因，或许是团队内部的矛盾，都纷纷夭折了。” “是这样啊。那成功的20%取得成功的原因是什么呢？”迪姆现在已经洞悉提问的诀窍了。 沃尔夫沉思道，“几位管理学者在研究了那20%团队之后，认为一个成功团队必须具备六项特性。” “你快说说是哪六项？”迪姆急切地问。 “第一，清楚而令人振备的目标。高绩效团队应有清楚易懂的目标等待完成，而且这些目标可以使成员相信最后一定能得到很有价值的成果。” “第二，有能力胜任的成员。团队要成功很重要的因素是慎选团队成员，而成员应具有两项必备的能力，其中技术能力是任何团队最起码的能力要求，而个人能力则是个人沟通、陈述及解决问题的能力。团队最好能具备不同特质的成员，且仔细分析工作所需要的资格与条件，了解团队成员的需要及明白告知组织或团队对他的期许。” “第三，合作的气氛。成功团队的本质就是团队之间的合作。要塑造良好的工作气氛，应该要注意的要素有诚实、开放、尊重及言行一致等基本条件。” “第四，有效的领导。团队领导者应将组织中有关团队的讯息传达给成员，扮演沟通桥梁的角色，并要有能力帮助团队成员设定团队的目标且授权给团队成员，还要有效地激励团队成员，扮演教练的角色。” “第五，冲突的解决与管理。应视冲突为自然现象，公开而坦城地解决冲突；冲突的产生应是对事而不对人，冲突的解决可以寻求许多替代，还必须注意解决冲突时应以解决当前的问题为导向，而不要扯到别的地方。” “第六，建立团队的共识与互信。倾听其他成员的意见，坦城地表达自己的意见，自由且充分地交换所需的信息，坦率助人并与团队成员分享荣耀。” “迪姆，你自己对照一下，可以从宏观上了解当前团队的哪个方面做得不够，需要进一步完善和提高。” 迪姆点了点头，“好的，在课下我一定认真考虑。刚才你说从宏观上了解，是不是在微观上也有什么方法可以评估一个团队的表现？” “迪姆，你还真细心。”沃尔夫赞许地望了迪姆一眼，“上面的六个特性是把团队作为一个整体而分析的，是从宏观角度对团队运作情况的考察；如果想从微观的角度评价团队的表现，那么就需要深入团队内部，分别从团队队员、团队领导、团队队员与团队的关系三个方面进行评估了。” “首先，你可以让团队队员对自己以往的表现自我评估一下，这不仅可以让他了解自己存在的不足，而且也能为以后的发展提供方向和建议。” “下面的表5-1就是团队成员自我评估的实用工具。” 表5-1 团队成员自我评估表 团队成员自我评估 评估项目 总是 如此 经常 如此 不能 确定 偶尔 如此 从不 如此 1．我主动参与团队的讨论 2．我与其他队员彼此关怀、互相尊重 3．我愿意承担团队的任务 4．我愿意同其他队员沟通交流 5．我主动倾听他人的谈话 6．在说服对方时，我首先建立良好的气氛 7．在与他人发生冲突时，我能保持冷静地看待问题 8．我会努力帮助其他队员 9．我能信赖其他队员 10．我对自己的工作目标和团队目标有明确地认识 11．我对自己的角色很明确 12．我可以完全投入到团队工作中去 “我可以把这张表分发给团队的各个队员，让他们评价自己吗？”迪姆热切地问。 “当然可以，迪姆。”沃尔夫肯定地回答。 迪姆马上就联想到另外一个问题，“评估团队队员还有其他方法吗？” “其实，评估团队队员的方法有许多种，”沃尔夫解释说，“刚才的这张团队队员自我评估表是常用的一种，另外一种比较常用的是团队队员互评表，目的是为了让团队队员得到其他队员对自己客观、中肯的评价。” ] “下面的表5-2就是团队队互评的实用工具。” 表5-2 团队队员互评表 团队队员互评 评价人姓名： 被评价人姓名： 评估项目 总是 如此 经常 如此 不能 确定 偶尔 如此 从不 如此 1．他善于与他人合作 2．他主动承担团队的职责和任务 3．他尊重其他队员 4．他与其他队员坦城交流 5．他耐心倾听他人意见 6．他能有效地解决冲突 7．他认可其他队员的贡献 8．他努力帮助其他队员 9．他高度评价其他队员 10．他信赖其他队员 11．他对自己的角色很明确 12．他能在会议中积极发言 “这个工具也很有用，我回去就分发给其他队员。” “接下来就轮到你了，迪姆。你需要对自己的领导能力和表现做出评估。” “下面的表5-3就是团队领导能力评估的实用工具。” 表5-3 团队领导能力评估表 团队领导能力评估 评估项目 总是 如此 经常 如此 不能 确定 偶尔 如此 从不 如此 1．我明确团队成员的角色和任务 2．我鼓励团队队员之间互相沟通、交流和分享 3．我已经为团队制定了清晰明确的目标 4．我能仔细倾听团队队员的意见和建议，并鼓励他们向我提出建议和意见 5．我能正确地处理团队冲突 6．我会定期评估团队成员的表现，并帮助队员不断提高 7．我已经在团队中建立了合作、友好、互相尊敬的氛围 8．我能组织团队成员完成组织的目标 9．我能向团队队员提供相应的培训 10．我帮助团队队员制定个人发展 11．我会保证资源的获得，以支持团队的培训计划 “迪姆，你把你的表现和这张表格对照一下，看看自己还有哪些不足、需要改进和提高的地方。”沃尔夫总结说。 迪姆认真地把表格从头到尾浏览一扁，“沃尔夫，和这张表一对比，我还真发现了自己的不足之处。” “你说说看。”沃尔夫启示式地示意他继续说下去。 “向团队队员提供相应的培训和帮助团队队员制定个人发展计划，我觉得自己这两个方面还远远不够。”迪姆的回答中充满着真诚。 “迪姆，这就是我们这堂课的主题了：团队的教育和培训。”说到这里，沃尔夫停顿了一下，“你知道英文团队怎么说吗？” 迪姆马上接口，“TEAM，不是吗？” “没错，但是你知道TEAM代表什么含义吗？”沃尔夫继续问。 “TEAM不就是TEAM吗？还有别的什么含义？”迪姆摇了摇头。 “其实TEAM可以理解为四个英文单词的头一个字母的组合。”沃尔夫微笑着说，“T就是target（团队的目标）；E就是education（教育和培训）；A就是ability（能力和技能）；M就是moral（团队的士气）。” 迪姆仔细聆听着沃尔夫的话，他一下明白过来，“那岂不是说，首先为团队设定一个目标，然后通过一定的教育和培训，以提高团队的技能和士气？” “你觉得呢，迪姆？这样理解不是很好吗？”沃尔夫笑着说。 “TEAM，TEAM，原来TEAM是这个含义。”迪姆也呵呵笑了起来，“沃尔夫，是不是刚才的评估工作就是为队员的教育和培训做准备？” “是的，迪姆。”沃尔夫点头表示同意，“表格5-1和表格5-2分别是队员对自己和对他人的评估，你可以根据评估的结果，找出队员欠缺的地方，然后有针对性地进行评估。” “迪姆，在对团队进行评估的时候，我们分别从宏观和微观两个层面进行评估；同样，对于团队的每个队员，我们仍然可以从宏观和微观两个层面进行考察。” 迪姆回忆了一下沃尔夫刚刚说过的话，“表格5-1和表格5-2是微观层面的评估，我们还要从宏观层面上把握？” “对。”沃尔夫进一步解释，“从宏观而言，队员的表现可以分为意愿和能力两个维度。” “我知道了，沃尔夫，我们可以使用矩阵图了，是不是？”迪姆的眼睛闪闪发亮。 “聪明的迪姆。”沃尔夫赞许之色溢于言表，“让我来考考你，怎样划分这矩阵图？” “嗯。”迪姆歪着头想了一会儿，“首先绘制一个坐标系，横坐标代表队员的意愿，纵坐标代表队员的能力。” “请继续，迪姆。”沃尔夫鼓励他。 迪姆看了一眼沃尔夫充满鼓励的眼神，在地上画了一幅队员能力——意愿矩阵图。 “很好，迪姆，你现在已经可以熟练地使用矩阵图分析问题了。”沃尔夫含着笑说，“现在，根据队员的能力和意愿，我们把团队队员分为四种类型。” 强 高能力 低意愿 高能力 高意愿 低能力 低意愿 低能力 高意愿 队 员 的 能 力 弱 弱 队员的意愿 强 “第一种类型的队员具有很高的工作能力和工作意愿，他们是团队的核心和精华。我们把他们称明星队员，因为他们仿佛天空的明星一样耀眼。无论是谁，当他走近团队的时候，第一眼看到永远都是团队的明星队员。” “第二种类型的队员的工作能力不高，但是他们具有强烈的工作动力的热情。在工作中，他们会投入自己百分之百的精力，以期望得到团队和领导者的认可。我们把他们称为恒星队员，因为他们仿佛天空的恒星一样，无论你是否注意到它，它都能一如既往地默默散发着自己的光和热。” “第三种类型的队员的工作能力很强，但是却缺乏工作的动力和热情。一旦他们愿意投入工作他们往往能在短时间内高效地完成工作；但是如果他们不愿意投入工作，他们会找出各种借口拖廷。我们把他们称为行星队员，因为如果你不能激发他们的热情，他们不会自己散发光和热。” “第四种类型的队员的工作能力和工作意愿都很低。或许是因为青春不在，或许是因为对本身的职责缺乏兴趣，他们在工作中的表现是懒散、拖延、冷漠和贻误。我们把他们称为流星，因为他们的光和热很快就会消失在茫茫的夜空之中。” “迪姆，你的工作首先是确定团队的队员分别属于哪种类型。”沃尔夫提示说。 “然后，我根据队员的不同类型采取不同的培训方式，对吗？迪姆试探着问。 “是的，迪姆。”沃尔夫继续分析，“对于明星队员，你可以尝试着赋予他们更多的职责和任务。明星队员有很高的工作热情和动力，因此，当他们出色地完成一项任务和工作的时候，他们往往会获得极大的满足感和成就感。如果你能循序渐进地让他们多承担一些责任，他们的满足感和成就感就会不断提升，他们自身的价值和能力也会不断得到提升。” “当然，在你赋予他们更多职责的同时，你也需要给予他们更多的培训和指导，以确保他们能够出色地完成当前任务。” “对于具有管理潜质和管理兴趣的明星队员，你还可以为他们安排管理方面的课程和培训。这样，在管理工作上，你就多了几个助手，这对于你将来的工作也很有帮助。” “对于恒星队员，由于他们的工作能力较低，你可以针对他们缺乏的技能开展培训。在这个过程中，前面说过的表格5-1和表格5-2就可以发挥作用了。”说完，沃尔夫把目光转向迪姆，仿佛是在等他提问。 迪姆认真思考了一会儿沃尔夫的话，“沃尔夫，在培训恒星队员的时候应该注意些什么？” “最关键的一点就是努力营造培训的良好氛围。”沃尔夫沉思说，“你要知道，如果一名队员的技能相对其他队员较弱，他可能会在内心深处有种隐隐约约的自卑感。因此，你需要鼓励和激发他们，让他认识到‘学，然后知不足’，在团队队员之间树立学习——提高——完善的自信心。同时，你还可以鼓励团队队员之间的相互交流和沟通，让他们彼此分享自己学习和培训过程中的心得和经验，相互促进、共同成长。” “如果我能在适当的时候给予他们积极正面的反馈，是不是效果会更好？”迪姆插口询问。 “迪姆，我发现你现在越来越能融会贯通了。”沃尔夫一边赞许一边分析，“适时的积极反馈既可以增强团队队员的自信，巩固他们之前所学的知识和技能，同时也可以在反馈过程中向他们暗示更高的目标和追求，激发他们积极向上的勇气和动力，让他们走得更远、学得更快。” “噢，我明白了，沃尔夫。”迪姆的眼睛眨了眨，“对于行星队员的最大特征是什么？” “他们工作能力很高，但是工作意愿很低。”迪姆的回答干净利落。 “既然是这样，那你认为应该怎样培训呢？”沃尔夫进一步启发。 “激发他们的工作热情？”迪姆试探险着询问。 “完全正确，迪姆。”沃尔夫欢快地叫一声，“他们缺乏和需要的就是工作热情和动力，而这就是培训和教育的重点所在。” “我再问你，迪姆，你觉得为取得良好的培训效果，首先应该做什么？” “首先，”迪姆思考了一下，“首先是不是应该了解行星队员的工作动机？” “又答对了，迪姆。”沃尔夫对迪姆的回答很满意，“这时候，你需要走近这些队员，深入了解他们心里想些什么，希望得到什么。” “你是说，我可以和他们面对面交流？”迪姆小心地询问。 “是的，就团队而言，真诚而直接的交流和沟通是凝聚团队的最佳方法，”沃尔夫一边说着，一边列出一张表格。 表5-4 团队队员工作动机调查表 调查项目 重要程度 备注 成就感和满足感 技能的提高 职责所在 个人发展和成长 工作具有挑战性 得到组织认可 体现自己的价值 获得奖励 为组织赢得荣誉 沃尔夫一边绘制表格一边解释，“这是我们这堂课的第四张表格，你可以把这个表格分发给你的队员，让他们为每一栏列出的工作动机打分，从而了解怎样激发他们的工作动机最为有效。” “我相信，这张表格也很实用。”迪姆看了看表格，询问沃尔夫，“除了直接沟通之外，我是不是还可以通过其他方式了解团队队员的工作动机？” “直接沟通是最有效的方法，其他方法只是起到辅助作用，不过你也可以试试，毕竟‘兼听则明，偏听则暗。’” “你可以仔细观察队员的工作，了解他们为什么不喜欢这样的工作。是他们不喜欢这项工作本身，还是对工作方式不满意？是因为他们的技能力得不到充分的发挥，还是工作本身束缚了他的手脚？” “诸如此类的问题，你都可以通过与他们的接触和深入了解找到答案。”沃尔夫总结说。迪姆满怀信心地挺起胸膛，“我一定会找到答案的，沃尔夫。” “好吧，迪姆，现在我们该说说第四种队员——流星队员了。尽管我们谁都有不希望流星队员出现我们的团队之中，但是如果这种情况出现，我们也不得不勇敢面对它。” “不过，沃尔夫，我们的团队之中还没有流星队员啊？”迪姆一脸困惑。 “这不过是迟早的问题。”沃尔夫有些伤感地说，“就拿我来说，也曾经纵横荒原、驰骋沙场，但是，到了我这个岁数，还不是一样浑身是伤、有心无力啊？” “不是的，沃尔夫，你现在的神色仍然很好啊。”迪姆真诚地说。 “那不过是表面现象而已，否则我也就不需要每周接受六天治疗了。”沃尔夫的话语中充满了哀伤和叹息。 “别这么说，沃尔夫，我觉悟得你仍然无处不透露出神奇和睿智。” 沃尔夫挤出一丝笑容，“看我又唠叨了。回到正题，对于既没有工作意愿又没有工作能力的流星队员，你觉得该怎么办？” “嗯，”迪姆想了一下，“我觉得可以激发他们的工作动机或者提高他们的工作技能，努力使他们成为恒星队员或行星队员。” “很好，迪姆，你还是能积极乐观地看待问题。但是，有些时候，我们的团队必须舍弃他们。”沃尔夫坚定地说。 迪姆睁大了眼睛，“舍弃他们？” “是的，至少不能重用他们。”沃尔夫压低了声音，“例如，对于年轻的流星队员，可以把他们送到其他适合的职位；对于年老的流星队员，可以把他们送瑞塔疗养院，和我一样安度晚年。” “可是……”迪姆心里多少有些不忍。 “没有什么可是，迪姆。”沃尔夫打断迪姆的话，“让流星队员继续留下来，不仅会使工作无法正常完成，还可能会影响整个团队的协作和表现。你知道杰克·韦尔奇面对这样的情形是如何处理的吗？” “你是说通用电气的原总裁杰克·韦尔奇？”迪姆眼睛闪闪发亮。杰克·韦尔奇是他最崇拜的人物之一。即使韦尔奇面临离婚的困扰，这也丝毫没有影响迪姆对韦尔奇的憧憬和仰慕之心。 “就是这位称为全球第一CEO的智者。”沃尔夫接着说，“他的答案只有一句话两个字：区分。” “区分？”迪姆有些惊讶。 “在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，区分就是一切。这是韦尔奇的原话。”沃尔夫意味深长地说，“区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的员工区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，通用电气使用了各种各样的曲线和框图来区别员工的才能，划分员工的成绩和潜力等级。最终通用电气发现了一种他们真正很喜欢的方法，有人称之为活力曲线。每年，韦尔奇都要求每一家通用电气公司为他们所有的高层管人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出在他们的组织中，他们认为哪些人属于最好的20%，哪些人属于中间大头70%，哪些人属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么韦尔奇就想知道，最好的4个和最差的2个都有是谁 ——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。” “这就是韦尔奇所说的区分？”迪姆睁大了眼睛问。 “没错。”沃尔夫微微一笑，“区分要求通用公司把人分为A、B、C三类。A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。通用公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平，希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。韦尔奇不想也不能在他们身上浪费时间。” “韦尔奇又是如何区分对待这三类员工的呢？”迪姆有些急切地想知道答案。 “按照韦尔奇的提议，活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的2~3倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。每一次评比之后，通用电气会给予A类员工大量的股票期权。大约60%~70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到种奖励。至于C类，则什么奖励也得不到，相反还会清除出去。”沃尔夫详细地解释。 “这种做法是不是有些……”迪姆的提问有些犹豫。 “有些残酷，有些野蛮，是吗，迪姆？”沃尔夫接过话头，“事情并非如此，而且恰恰相反。在韦尔奇看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说，这时个才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫‘假慈悲’的企业文化所能产生的后果。事实上，区分的原则适用于橄榄球队、拉拉队以及各种荣誉社团。” “我明白了，沃尔夫。”迪姆用力地点了点头。 “记住我说的话，回去好好思考一下，咱们下周见！”像往常一样，沃尔夫说完道别的话，悠闲自得地慢慢离去了。 沃尔夫走后，迪姆一如既往地写下自己的学习感悟。 学习感悟 1．​ 团队成员自我评估表和互评表是发现团队不足的有效工具。 2．​ 教育和培训是提高团队能力和技巧的最好办法。 3．​ 团队成员可分为明星型、恒星型、行星型、流星型四类，针对不同类型的团队成员应使用不同的培训方式以激发其工作热情或提高其工作能力。