null薪酬体系设计实务薪酬体系设计实务柳飞红
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Tel: 13640302682薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬管理概述什么是薪酬?薪酬管理概述薪酬管理概述——什么是薪酬?薪酬管理概述——什么是薪酬?薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形式的补偿,其实质是一种公平的交易和交换关系,是员工在向所在单位提供劳动或者劳务使用权的一种报偿,在这个交换关系中,单位承担是劳动或者劳务购买的角色,员工承担劳动或者劳务出卖的角色,薪酬是劳动或者劳务的价格体现。工资奖金津贴福利股权基本工资表示要员工在企业就业,就能够期获得固定数
的报酬,常常小时工资,月工资,年薪等形式发放,基本工资又分为基础工资,年功工资,职位工资等股权是一种长期激励的手段,企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力社会保险带薪休假交通补贴物价补贴住房补贴超额业绩提成为了鼓励员工
提高劳动效率
和工作质量给
予的货币性奖
励津贴指对工资
薪水等难以全
面,准确反映
的劳动条件,
劳动环境补偿支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬,往往以非货币形式发放薪酬管理概述——薪酬的构成外在报酬 Extrinsic内在报酬Intrinsic 参与决策
提供挑战性的工作
提供感兴趣工作
认可与地位
提供学习的机会
多元化活动
就业保障
……薪酬
Rewards 基本工资
加班工资及津贴
奖金
利润分享
股票认购 保险/保健
员工服务与特权
带薪休假
住房资助
其他福利 私人秘书
宽大的办公室
诱人的头衔直接薪酬
Direct
compensation间接薪酬
Indirect compensation非经济报酬
Non-financial Reward薪酬管理概述——薪酬的构成薪酬体系的重要性薪酬体系的重要性公司层面
服务于企业的战略目标,实现战略导向
降低人才流失率,特别是关键、重要岗位的人才流失
吸引人才,特别是关键岗位和重要岗位的人才
协调企业和个人目标,减少企业内部矛盾,提升员工满意度经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利系统薪酬体系员工层面
短期激励——满足员工生存的需要
长期激励——满足员工发展的需要薪酬管理概述——薪酬管理方面的问题企业中所出现的“不和谐” 的声音
薪酬管理为什么在企业中很难做?
薪酬管理概述——薪酬管理方面的问题薪酬管理概述——什么是薪酬管理?薪酬管理概述——什么是薪酬管理?薪酬管理的内涵
薪酬管理是在组织发展的战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理的过程。薪酬管理概述——关于薪酬管理薪酬管理概述——关于薪酬管理一个前提
满足公司财务支付能力
两个公平
外部公平:薪酬水平在地方行业有竞争力
内部公平:尽可能消除员工不公平的感觉
三项匹配
薪酬总额与公司业绩相匹配
个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配
个人绩效工资与绩效相匹配薪酬管理概述——薪酬管理的目标薪酬管理概述——薪酬管理的目标薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析/工作描述/
工作
/工作结构1. 效率
推动绩效
成本控制
2. 公平
分配公平
过程公平
机会公平
3. 合法市场界定/市场调查/
工资政策线资历基准/技能基准/
绩效基准/奖励计划薪酬计划/薪酬预算/
薪酬沟通/薪酬评价内部一致性外部竞争性员工贡献报偿薪酬管理政策薪酬管理概述——薪酬管理模型企业发展战略人力资源战略薪酬管理目标薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬支付薪酬调整内部一致性岗位评价工作分析外部竞争性市场薪酬线薪酬调查员工贡献度薪酬调整薪酬管理概述——薪酬管理模型null讨论:
1、我们薪酬的主要决定因素有哪些?理由是?
2、公司薪金是保密好还是公开好?
3、薪酬体系设计实施基本程序是什么?薪酬管理概述——薪酬决定因素模型薪酬管理概述——薪酬决定因素模型薪酬总额薪酬市场调查企业整体绩效
部门团队绩效
个人绩效知识技能水平
资历经验
差别因素岗位责任大小
岗位工作强度
岗位工作环境null员工工资基本构成固定部分比例浮动部分比例高层管理中层管理基层管理薪酬管理概述——薪酬体系设计程序薪酬管理概述——薪酬体系设计程序薪酬管理现状诊断制定薪酬策略岗位设置与工作分析岗位评价薪酬调查薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬构成设计薪酬制度实施与修订薪酬管理概述——薪酬体系设计程序薪酬管理概述——薪酬体系设计程序薪酬管理现状诊断制定薪酬策略岗位设置与工作分析岗位评价薪酬调查薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬构成设计薪酬制度实施与修订企业的发展战略与发展阶段因素
企业文化因素
内部环境因素
外部环境因素薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪酬构成策略
薪酬支付策略
调薪酬整策略弹性薪酬模式
稳定薪酬模式
折中薪酬模式岗位评价
岗位评价方法常见的岗位评价方法
直接排序法
交替排序法
配对比较法
分类法
因素比较法直接排序法举例直接排序法举例价值高价值低总裁
首席建筑师
设计师
高级技师
技师
秘书/接待员
清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值低总裁
首席建筑师
……
……
……
秘书/接待员
清洁工最高次高最低次低配对比较法配对比较法分类评价法分类评价法操作步骤
通过工作分析,得到岗位描述和岗位规范的信息
建立岗位等级体系,确定岗位等级数量
对各岗位等级进行定义和描述
建立评估小组
将待评岗位工作与确定的
进行对比,从而将其定位在合适的级别中。
数据统计与计算,岗位分类得出结果分类评价法分类评价法分类评价法分类评价法28因素评价法28因素评价法28因素评价一般采用
:岗位责任因素375分,知识技能因素375分,岗位性质因素200分,工作环境因素50分,总分1000分null岗位责任因素:
风险控制的责任——80分
成本控制的责任——40分
指导监督的责任——40分
内部协调的责任——30分
外部协调的责任——30分
工作结果的责任——40分
组织的责任——50分
法律的责任——20分
决策的层次——45分null知识技能因素:
最匹配学历要求——30分
知识多样性——30分
熟练期——20分
工作复杂性——40分
工作经验——40分
工作灵活性——40分
语言应用能力——25分
数学或计算机知识——25分
技术知识技能——40分
管理知识技能——35分
综合能力——50分null岗位性质因素
工作压力——50分
脑力辛苦程度——40分
工作地点稳定性——20分
创新与开拓——20分
工作紧张程度——40分
工作均衡性——30分
工作环境因素
职业病或危险性——20分
工作时间特征——30分
28因素评价法28因素评价法28因素评价法评价的过程准备阶段培训阶段试打分阶段评价阶段列出岗位清单完善岗位说明书评价前准备确定评价方案因素确定评价因素权重对评价小组培训讨论标杆的选择对标杆岗位试打分数据处理结果讨论确定评判标准以部门为序评价宣读岗位说明书对该岗位评价对下一部门的评价结果录入分析不合理岗位重新评价28因素评价法28因素评价法nullnullnullnullnullnull28因素评价法28因素评价法28因素评价法28因素评价法28因素评价法28因素评价法28因素评价法28因素评价法海氏岗位价值评估系统海氏岗位价值评估系统维度一:知识水平和技能技巧维度一:知识水平和技能技巧维度一null维度一:知识水平和技能技巧 专业知识技能评分等级说明评价关键:从事该岗位的工作,需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。维度一:知识水平和技能技巧维度一:知识水平和技能技巧管理技巧评分等级说明评价关键:一是所需管理能力与技巧的范围(广度);二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 维度一:知识水平和技能技巧 维度一:知识水平和技能技巧人际关系技巧评分等级说明评价关键:根据所管辖人员多少,同事以及上级、下属的素质、要求,交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 维度一:知识水平和技能技巧 维度一:知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧评分表(举例:营销副总,1056)专业知识技能维度二:解决问题的能力维度二:解决问题的能力维度二 维度二:解决问题的能力 维度二:解决问题的能力 思维环境评分等级说明评价关键: 遇到困难时,任职者是否可以向他人请教,或从过去的案例中获得指导。 维度二:解决问题的能力 维度二:解决问题的能力思维难度评分等级说明评价关键:指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。维度二:解决问题的能力维度二:解决问题的能力 解决问题能力评分表应用举例:营销副总
思维环境:抽象规定
思维难度:无先例的 评分:87%维度三:承担的职务责任维度三:承担的职务责任维度三 维度三:承担的职务责任 维度三:承担的职务责任行动自由度评分等级说明评价关键: 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。维度三:承担的职务责任维度三:承担的职务责任职务责任评分等级说明评价关键: 在该岗位出现失误或犯了错误后,对公司带来的损失有多大。 维度三:承担的职务责任 维度三:承担的职务责任职务对后果形成所起的作用评分等级说明评价关键: 公司出现问题了,该岗位是起到直接作用还是间接作用。 维度三:承担的职务责任承担的岗位责任评分表应用举例:营销副总
行动的自主程度:战略性指引的 职务责任:巨大
职务对结果的作用:主要 评分:1056 维度三:承担的职务责任权重选择权重选择null岗位评价因素权重分配
根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同,它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型:
承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。
承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。
承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位 。权重选择null 岗位评价因素权重分配表
以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择,请依据您对岗位的判断,选出您认为合理的权重分配,在后面的表格内填入相应的序号。 权重选择 权重选择应用举例:营销副总
岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。
评分:选项2,α=40%,β=60%海氏岗位价值评估系统的计算海氏岗位价值评估系统的计算查知识水平和技能技巧表得出分数A查解决问题能力表得出百分数B查承担的职务责任表得出分数C查权重选择表得出权重α、β职位评价得分 = αA × ( 1 + B ) + βC营销副总评价总分= 40%×1056×(1+87%)+ 60%×1056 =1423.5薪酬等级设计薪酬等级设计