缺口 别让假创可贴往伤口“撒盐”

nullnull 北京大学国家发展研究院 个人网页：http://www.zhouqiren.org/ 邮箱： qrzhou@ccer.edu.cn 中国经济专题 第7讲北大NSD双学位选修课，2012春季学期null 上讲小结改革：在全盘公有制里长出了私产，在私产基础上诞生了民营企业 路径1，引入外资 路径2，承包制 路径3，个体户扩大经营规模 渐进合法化、殊途同归、半壁江山 重新认识“剥削” 假定交易费用为零，才有“等价交换”前提下的 “剥削”； 交易费用不为零，投资决策、经营管理非常重要； 交易费用不为零，侵权与“剥削”难以区分； 即便交易费用为零，也不能以假定的剥削量划分资本家。 null国有企业的性质 国企改革的路径 改制案例及内在逻辑 （未完成议题） 第7讲 国企改革null从市场里的企业到中央经济 “大公司内部的有计划与全社会的无政府” 超级国家公司 二十世纪的检验 国有企业改革：从计划经济到市场环境 国企能够进入市场吗？ 要改变哪些特征？ 变迁的路径与难点？ 世纪挑战null国企的起源与性质国企不是私人产权在市场里自由缔结的一组合约，而是遵照马列理论，用国家机器建构起来的经济组织 理论 马克思：“消灭私有制”（1848）和“重建个人所有制”（1867）； 消灭私人对于生产资料的所有权，但承认私人拥有消费资料的所有权； 列宁：“全体公民都成了一个全民的、国家的‘辛提加’的职员和工人”，“整个社会将成为一个管理处，成为一个劳动平等、报酬平等的工厂”。 实践模式：苏联中央计划公有制null国有经济的名与实国有经济在名义上是“全民所有权”，可是，“全民”却是一个抽象的、无直接行为能力的权利主体； 在实际上，国有经济是由政府在政企合一框架下控制、按中央计划命令组织生产与分配； 但是，国有经济在实际运行中，离不开靠人力资产（天赋、努力、责任心、创造力、合作意愿与学习能力）利用其他资源； 人力资产天然属于私人的产权特性； 国有制不能完全消灭人力资产的私产特性； “法律上的产权”与“事实上的产权” 以“公共过道”为例null私产在法律上被消灭，但在事实上依然存在 传统国企不断寻求合法私产的替代品 战争动员+革命热情 严密国家计划 干部的“等级特权” “物质刺激” 政治运动（社会歧视） 在计划体制内的管理改革 利别尔曼计划 利润挂帅 行政性放权 传统国企：寻找制度替代品null中国改革：把国企推入市场“市场”是开放的结果 产品：允许个体户、私企、外资企业、合资企业、乡镇企业与国企的在一个产品市场上竞争 乡镇企业异军突起：1978年占工业产出9.3%，1994年占42% 港资台资外资企业进入 民营企业从地下到地上 要素：国企与其他企业竞争利用劳动力、技术、资金、土地和管理人才 “劳动力是不是商品”？ 企业控制权的转移 “控制权回报”：一种过渡性的激励机制 null国企改革路线图1977-1978 改革认知 权力过于集中、企业缺乏活力 1978-1992 放权让利与承包制 福建国企厂长们的“松绑”呼声 四川“扩大企业自主权”的试验 首钢承包制 从产量和利润承包到资产经营承包 1992-2002 “三年脱困”、抓大放小 亏损压力加大 “吃了财政、吃银行”，然后“吃股市、吃土地” 诸城模式与“放小” 靠现代企业制度抓大 1998以后，“有进有退”战略调整；“国企”变“国资” null价格改革，还是产权改革？ CCER成立后的第一场辩论 价格信号与行为主体 相对价格引导资源配置 “软预算约束” 政府怎么给企业硬的约束？ “所有定价问题都是产权问题”（Alchian） 在政府看来是“放开价格”，对企业来说就是“谁有权定价”？ 价格双轨制，其实就是产权的双轨制 殊途同“难” 在市场的作用下，企业控制权逐步移到国企经理手中 新问题：怎样激励并约束企业控制权？国企改革的理论难题null三分天下 行政垄断行业里的巨型公司 基础设施与公益性产业 从政府补贴到市场取费 依然维持行政垄断、市场禁入和限入 “新兴国企” 靠改革开放政策和市场机会发展起来的国企 企业家发挥了重要的作用 多元股份制的框架 老国企：丧失竞争力、资不抵债 历史包袱与现实因素 大规模转制、租赁、承包、破产；工人下岗、再就业 重建社会保障 越开放市场，国企的产权改革就越难回避实践中的国企分化十四届三中全会“关于建立市场经济体制若干问题的决定”十四届三中全会“关于建立市场经济体制若干问题的决定”1993年11月，中共十四届三中全会在北京召开，审议通过了《中共中央关于建立市场经济体制若干问题的决定》。《决定》指出：社会主义市场经济体制是同社会主义基本制度结合在一起的。建立社会主义市场经济体制，就是要使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。为实现这个目标，必须坚持公有制为主体、多种经济成分共同发展的方针，进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业制度；建立全国统一开放的市场体系，实现城乡市场紧密结合，国内市场与国际市场互相衔接，促进资源的优化配置；转变政府管理经济的职能，建立以间接手段为主的完善的宏观调控体系，保证国民经济的健康运行；建立以按劳分配为主体，效率优先、兼顾公平的收入分配制度，鼓励一部分地区、一部分人先富起来，走共同富裕的道路；建立多层次的社会保障制度，为城乡居民提供同我国相适应的社会保障，促进经济发展和社会稳定。这些主要环节是相互联系和相互制约的有机整体，构成社会主义市场经济体制的基本框架。null国企的产权改革国企“产权改革”： “国企产权究竟是否明晰”？怎样做到产权明晰？ 困难所在 资产存量与资本结构 对管理层的激励与约束 有市场竞争力的薪水 分享利润以及使分享利润成为一种“权利” 资本化的利润分享权 高管持股或借贷收购企业 (MBO) 没有事先的合约；当资产已形成，倒转回去“界定”各参与方对企业资产形成的贡献 实践理性null案例1：埃通公司经理参股（1） 背景 国有纺织行业的市场竞争力下降 扭亏还是破产？ 1996-97年的上海纺织业 全行业55万职工，已下岗了28万，500家工厂停了一半； 背水一战：“无情调整、有情操作” 试验经理竞争上岗、风险抵押、年薪制， 上海远东纺织机械厂，1995年前国家最好的纺机制造商，缺乏市场能力却已进入市场； 吴玲玲案例1：埃通公司经理参股（2）案例1：埃通公司经理参股（2）进入破产程序 的远东机械厂吴玲玲等33位 经理出资100万元 上海纺织控股集团 出资1200万现金 上海埃通有限责任公司 (1300万股本金) 7.7%92.3%其中：吴玲玲 出资20万元 (5万元自有， 5万元自借， 10万元纺织 控股集团贷款) 周副经理 出资11万元； 支部书记出资 10万元；其余 中层经理出资 59万元，人均 1.97万元。收购设备 人员竞争待聘持股经理 与零股 董事长1997年案例1：埃通公司经理持股 （3）案例1：埃通公司经理持股 （3）经理层出资持股 100万股 上海纺织控股集团 出资1200万股 上海埃通有限责任公司 (万股本金) 5.88%70.59%持股经理 与持股 董事长1998年方案吴玲玲等5位高级 经理期股400万股 行权期为3年23.53%2001年底结构null案例1：埃通公司经理持股 （4）经理层持股 纺织 控股 上海埃通有限责任公司 22%45%2002年中方案高管期股15%18%两外部私人 股东null 吴玲玲：公平的感觉很好 王　烁　曹海丽 《财经》 1999年第3期 　　　　 　　“您拥有的股权，是政府划给的呢，还是用现金购买的？”克林顿问吴玲玲。 　　这是1998年7月，美国总统克林顿访华期间，在与12位上海企业家共进午餐时，向埃通公司总经理吴玲玲提出的问题。 　　吴玲玲回答说，她所持有的埃通公司20万元股权全都是用现金购买的。 　　克林顿显得更有兴趣了：“20万元现金从哪里来呢？”吴玲玲说，自已筹集了10万元，其余10万元是向埃通公司的股东公司贷款，年利率4％左右。 　　吴玲玲没有提到自已所拥有的埃通公司另外88万元“期股”，但这已足够使克林顿对谈话的兴趣延续了40分钟之久。 　　不经意间，克林顿触及了近年来上海国有企业改革意义最为深远的…… 埃通公司是上海市工业系统首批 实现投资结构多元化体制改革的发起 式股份公司之一，也是上海市工业系 统第一家实行经营群体持股体制创新 的企业。 ——埃通网页 null案例2：恒源祥“下市” 1987年刘瑞旗任上海黄浦区南京路毛线商店经理，该店只有2开间大，员工40人，资产不过50万（库存绒线占大部分），销售额200万元； 1991年刘瑞旗用200元人民币注册了“恒源祥”商标，以“定牌加工”模式定购江浙中小企业产品，负责市场包销； 恒源祥是沈莱舟于1927年创建于上海的一家绒线商店，店名源于沈莱舟曾经打过工的一家杂货号里挂的一幅对联：“恒源百货、源发千祥”。20世纪30年代的上海，是中国纺织业的中心，当时上海兴圣街整个绒线的销售量占全国销售量的90%以上。沈莱舟从恒源祥绒线商店起家，到1948年他事业巅峰时期，不仅独资掌控了一家毛纺织厂，开办了两家染织厂，还拥有20多家工厂的股份，是当时上海滩毛纺织界举足轻重的商界名流。 1992年：“恒源祥、羊羊羊”，15秒的电视广告分三次打； 1993年，黄浦区百货公司上市（万象股份），刘瑞旗执掌的毛线店资产被评估为243万元，装入上市公司；尔后，“恒源祥”每年的利润贡献约为1000万人民币； 刘提出“绩效挂帐”：将上交利润中超出社会平均利润率部分的10%计作经营者的“价值”，记入档案，并随调动进入新的单位；未果。null 2000年黄浦区国资局将“万象股份”控股权转让给香港公司“世茂”（房地产开发商）；刘瑞旗要求回购“恒源祥”，2001年刘向上游加工企业融资9600万，从“世茂公司”手中买下了“恒源祥”商号的股权（权益帐面值4000多万元）和商誉，完成“下市”，组建上海恒源祥投资发展有限公司； 1991年恒源祥销羊毛绒线75吨，1996年销1万吨，2000年“恒源祥”品牌销售额超10亿；拥有针织、服饰、家纺在内的多门类近2000多个规格品种的产品系列，旗下聚集了70多个加盟工厂、5000多家加盟店，年销售额达30多亿元；经 “世界品牌实验室”评定，恒源祥的品牌价值超过20亿人民币。 1997年春节，中央电视台播放“恒源祥万羊奔腾”广告片，14000只美利奴羊在澳大利亚草原上走出了“恒源祥”三个大字。 1997年，在恒源祥成立７０周年之际，吴邦国题词“绒线大王恒源祥”。null案例3：联想集团 科学院（国家方）对联想的投入 20万人民币开办费（来源于计算所预算外收入） 继续使用计算所的资源 使用名号：“中国科学院计算所新技术发展公司” 20平方米传达室 可招募计算所人员，不用可退回计算所；保留被公司招用人员的工资/福利/职称以及晋升机会等（1984/10：11人（人均月薪97-115元） 公司员工可使用原来的办公室、电话、传真等设施 无偿使用计算所的科研成果 汉字系统 LX-80, 拥有联想功能的计算机汉卡，该系统已研究了10年，耗资60万元人民币 信用： 以计算所名义向银行借款，由科学院开发局提供担保 1985年科学院批了20万美元的外汇额度，用于进口关键配件 实行新体制：由联想控制财务、人事和业务决策，成为“无上级企业” null柳传志为首的创业团队对联想的贡献 寻找市场机会 尝试性的市场活动和资金积累 把科技成果转变为市场需要的产品 LX－80汉卡的批量生产和升级研发 直接进口PC加装联想汉卡 市场营销 1985年计算机展销会，卖出第一块联想汉卡（3500倒卖电子表、旱冰鞋、运动裤衩和电冰箱 倒卖彩电（被骗14万） KT8920大型计算机的部分配套，获利60万元 中科院500台IBM微机的验收、维修、培训，70万元 为IBM北京中心做代理项目，毛利7万元 元）和55万元订单 承担风险 市场风险 体制风险（歧视性对待：许可证、关税、“走私”风波） 组织内部的冲突 定战略、选领军人物、带队伍 贸工技战略 海外进军三部曲：贸易公司－进入生产－上市null “国有民营”（法律上国有，企业家控制公司投资与经营），如何改制？ 从规范利润分配入手 1992：投资基金（70％）分配基金（30％） ——科学院 65％； ——联想 35％ 从“分红”到“分红权”，再到股权 中央关于高新技术产业的政策文件：“从近年国有资产帐面净资产的增加额中，拿出一部分作为股权奖励给经营者和技术人员”； 基于控制权和分红权的股权改革（1997－2000） 联想集团 57％； 公众43％ ——科学院65％； ——联想员工持股会35％ ——35％特殊贡献者（15人） ——20％一般历史贡献（100多人） ——45％后来人 员工股权用1.6亿累积得联想分配基金购得nullnull 对照研究 即使在市场竞争比较充分的领域，国企的产权改革也一波三折 观念——“私有化禁忌” 利益——有没有“帕累托改善”这回事？ 小环境很重要 案例 云南红塔山储时键案 科龙的遗憾 健力宝变局 null 对照1：“红塔王”储时键1979年10月，51岁的褚时健被任玉溪卷烟厂厂长。该厂当时年产烟27.5万箱，固定资产1065万元，工人月均工资30元。 不到10年，玉溪卷烟厂年产218万箱，成为亚洲第一、世界第三的卷烟厂。 1994年玉溪烟厂利税达到157 亿，1997年达到193 亿。累积纳税过800亿。（“中国的印钞厂”） 1995年2 月一封匿名信检举有烟贩向褚时健亲属行贿而取得卷烟指标，得暴利800 万元。 次年12月，褚时健被“双规” ；1998年1 月，新华社通电全国：云南省红塔集团原董事长褚时健和红塔集团其他几个领导人以私分公款355.1万美元，褚得174 万美元。 当时他坦白，“1995年7 月，新总裁要来接任我，但没有明确谁来。我想，新总裁接任之后，我就得把签字权交出去了“，”我也辛苦了一辈子，不能白苦。所以决定私分300 多万美元，还对身边的人说，够了！这辈子都吃不完了。” 1999年1 月9 日，褚时健被判处无期徒刑；服刑两年后，被减为17年刑期。 目前，褚已经保外就医，在云南山区承包2000亩山林。 null对照2： 科龙的遗憾 潘宁等创办于1984年的乡镇企业，靠容奇镇9万元试验费和 创办团队的努力起家； 产销量从1985年的3万台飚升到1991的48万台，全国占有率 第一； 1992年邓小平南巡亲临珠江冰箱厂；年底进行第一次股份制改制，政府 持股80%，向员工募股20%，两年后更名为“广东科龙电器股份有限公司”； 1995年销量突破100万台，1999年销售总额超过58亿元。 1996年，科龙电器在港上市，募集资本折合人民币7.07亿元。科龙股权 结构如下：容奇镇政府持有41.96%，职工持10.49%，H股流通股占47.55%；成为首家在港上市的乡镇企业； 上世纪九十年代后期，与科龙同处容桂镇的美的、格兰仕都通过管理层团队持股而迎来了大发展，但科龙仍实行年薪制，原因是“企业实在是太红火了”。镇政府通过容声集团控股科龙，集团董事会几乎就是镇政府领导班子，大批裙带企业在集团公司名下使得成本高企，冗员繁多。 创办人潘宁1999“退休”，镇长当了科龙CEO；2000年和2001年科龙陷入销售额急剧下降和巨额亏损，被带上ST帽子； 其后，才有顾雏军“廉价收购科龙”；顾被起诉后，由海信接盘为“海信科龙”。 参考阅读，“科龙的遗憾”（周其仁） null 对照3：健力宝变局1973年，曾任县体委副主任的李经纬被任命为三水酒厂厂长； 1983年，李去广州出差，生平第一次喝到易拉罐装可口可乐，突发做饮料念头。他听说广东体育科学研究所研究员欧阳孝研发出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，便上门要求合作，于是一种橙黄色的饮料水被开发了出来——它就是健力宝，一种中国人开发的含碱电解质饮料。 1984年，李经纬把健力宝推成23届奥运会中国运动员的指定饮料，“东亚魔女” + “中国魔水”风靡洛杉矶 健力宝迅速成长；1984年销345万元，次年销1650万元，下年1.3亿元！此后15年，一直是“民族饮料第一品牌”。 1997年，健力宝把总部迁入38层高的广州健力宝大厦；当年集团销售额突破了50亿元；4月，被国家工商局评定第一批“中国驰名商标” ；还是“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。 2002年，李得知三水市政府要出售健力宝控股权，提出由管理团队出价4.5亿元竞购方案； 市政府还是决定以3.38亿元之价，向浙江国投出售健力宝75%的股份；在场的李经纬“含泪仰天，不发一语”（见照片）； 签约仪式后第九天，李突发脑溢血，住院；10月中，他在病榻上收到，广东省第九届人大常委会第三十七次会议通过决定，以涉嫌贪污犯罪罢免了他的全国人民代表大会代表职务；立案案由为：“身为受国家机关委托管理、经营国有财产的人员，无视国家法律，伙同他人利用职务之便，以购买人寿保险的形式，侵吞国有财产331.88万元。”李经纬团队中的4位副总裁中3人相继被双规、拘捕，一人出逃。 但是直到2007年， 检方一直未对李正式起诉；健力宝却被”外来投资方“搞到几乎停产； 在李经纬任内，健力宝参加投资的李宁公司，因为及时买走未遭遇“连累”； 见吴晓波，“李经纬与 2002年转制”（2005年1月25日《财经》） null国企改革的逻辑出发点是推入市场 逐步进入产品市场竞争与要素市场竞争 “剩余控制权”从国家行政机关向企业家转移； 过渡性激励机制：“控制权回报” 参考阅读，“横店研究”（周其仁，1998） 挑战：“没有剩余索取权的控制权” 新问题：怎样对已经拥有企业控制权的管理者实施有效激励与约束 国企可以回避“股权与分享剩余索取权”吗？