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第八章 领导用人 第八章 第一节 领导权威 第二节 领导用人 一、领导用人的理论与基础 二、用人的原则与标准 三、领导用人的境界 四、领导用人的心理误区 第一节 领导权威 任何领导者都需要权威，只有具有权威，领导才能真正成为组织中的领导者，才能有效地运用权威和影响力去实现组织目标。 所谓领导权威，是指领导者以拥有的地位和权力以及人格因素，来影响或改变被领导者的心理及行为的能力，是使人信服的力量和威望。在社会主义领导体系中，领导权威体现在从属关系中，是领导本质的正确反映，也是实现领导价值的重要条件。从本质上来说，领导权威是在具有控制力和决策权的系统中建立起极高的威信和影响力的能力，是权力与个人魅力的高度结合。领导权威是决定领导影响力的关键，是在领导影响力中起决定力量的作用。恩格斯在论述权威时说过:“没有权威就不可能有一致 1 ?的行动。”因此，领导权威在领导组织活动中占有举足轻重的作用。 领导权威不同于领导权力，它并非组织、团体直接授予，而是由领导者运用其领导权力，形成对下属的影响与控制力，使被领导者自愿接受并服从某人的领导和命令的集中表现。现代研究表明，领导者对被领导者是否能够进行领导，靠的是两种力量:第一种力量是法定权力本身带来的对被领导者的支配力量，即权力性影响力。它以权力的强制性和奖赏性为基础，往往不需要甚至可以无视人们的反对，是一种强迫人们服从的强制权威。它一方面依靠被领导者害怕惩罚、恐惧和要求奖赏的心理，用权力所带来的力量迫使其服从;但另一方面由于这种权威是职位权力带来的，随着领导者职位的变迁，这种影响力也随之消失，因而这种权力性影响力又是暂时的，具有不稳定性。第二种力量是非权力性影响力，即领导者以自己的知识、品德、智慧、能力和才干等非权力因素所形成的对被领导者的感召力，使其自觉自愿地接受领导的影响和控制，这种人格因素所形成的权威与领导者的个人魅力紧密相关，不会受职位和权力的影响，因而这种权威是持久的，不受客观因素的制约。由此可见，领导权威需要权力来保障，领导者只有手中拥有实权，才能统率下属，实现领导目标。但是仅仅依靠权力是不够的，权力只是构成领导权威的一个基本要素，而领导者的个人魅力在领导过程中扮演着非常重要的角 ? 马克思恩格斯选集[M].第二卷 2 色。领导权威的形成与领导者的人格因素密切相关，而且领导者拥有的非权力性影响力可以大大增强他的权力性影响力，从而增强领导权威。所以说，领导权威是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一体。 领导权威根植于领导活动中，以服从为前提，是被领导者对领导者的自觉自愿的信任、支持和服从。恩格斯在《论权威》一 ?文中指出:“权威又是以服从为前提的。”“一方面是一定的权 ?威，一方面是一定的服从。”德国社会学家马克斯?韦伯指出，权威是别人出于自觉的接受其命令。美国的巴纳德认为权威的客体方面是主体发出的命令经过客体的认同、判断后被接受。?可见，被领导者出于自愿，主动接受领导者的领导，这是领导权威的重要本质特征。由于领导权威发挥其影响力，使被领导者自觉自愿地接受、服从和积极响应领导，才使得领导权威具有强大的吸引力和感召力，从而可以有效地运用权威和影响力去实现领导目标。作为领导者只有将职位权力和人格因素有机地结合起来，才能树立起真正的领导权威，使被领导者信任并服从。 领导权威是领导活动的基础性条件，是科学、有效地运用权力从而获得领导绩效的关键。本节将从领导权威的类型和来源两个方面探讨领导权威的取得。 1(领导权威的类型 ? 马克思恩格斯选集[M].第二卷 ? 马克思恩格斯选集[M].第三卷 ? [美]巴纳德.经理人员的职能[M].北京.中国社会科学出版社. 3 对领导权威的研究真正来说是从近现代开始的，德国社会学家、政治学家马克斯?韦伯认为，任何组织都是以权威作为统治基础，任何组织的存在都是靠权威来维持，没有权威的组织不可能实现其组织目标。权威是合法的，可以消除无序和混乱，使组织可以有秩序的运行下去，这是其统治社会学的逻辑起点。 马克斯?韦伯从社会形态的变迁和历史的角度把这种合法性的权威分为三种类型:传统型权威、超凡魅力型权威和法理型权威。传统型权威中传统和惯例是权威产生的基础，权威的行使是以不可侵犯的古老传统和领导者神圣的正统地位为依据，通过世袭、血缘关系等方式被人们所认可的，即认为那些行使权威的人拥有的地位和权力是神圣不可侵犯的传统。超凡魅力型权威以领袖人物的非凡才能为基础，是人们对领导者个人具有的特殊的能力、超常的行为和非凡的成就等产生英雄般的崇拜和信仰，而且这种崇拜和信仰是通过人们自觉自愿形成的而非强制力作用的结果，是领导者凭借个人的非凡成就和超常能力所形成的影响力和感召力。法理型权威以法律和理性为依据，是通过合法的法律程序建立起各种组织的规则和，人们对权威的服从仅限于在规则和制度规定的范围内，是以这种建立起来的组织规则和制度为依据的，领导者权威的合法性是通过法律规定所赋予的。 韦伯认为，这三种“纯粹的”权威类型在历史上和现实中是几乎不可能存在的，由于历史的延续性和社会行为的复杂性，这三种权威的领导者并不是绝对突出的表现出某一种类型，而可能 4 是同时综合的表现出来。从现代社会领导体系来看，通过世袭、传统和血缘带来的权威早已不具有合法性，领导权威是领导职位权力和人格因素之和，是两者的有机结合，因此我们要从这个角度分析领导者领导权威的类型。 领导权威是领导本质的正确反映，是实现领导价值的重要条件，它由领导者的职位权力、知识、能力、品德、智慧和才干等因素有机结合而成的，因此，根据领导权威形成的基础可以把不同领导者的领导权威分为职位权威和人格权威。 (1)职位权威，是指领导者通过组织、团体授予一定的职权从而拥有的权威，是由于权力的获取而随之伴生的领导权威。它以法定为基础，包括权力的合法性、奖赏权和惩罚权。这种权威与身处权力中心的领导个人能力的关系不大，是社会组织赋予领导者的力量，它不存在后天培育问题，只是关注它的运用、控制和维持问题。这种职位权力的获得使领导者具有强制下级的力量，凭借组织授予的权力可以控制被领导者的行为、计划，甚至前途，从而使被领导者产生畏惧感。但这种职位权威是有限的，它主要来自资源、社会心理机制、心理承受力和接受范畴等方面，由此决定了这种权威的作用程度。 根据被领导者对领导者职权的接受程度，这一权威又可分为积极职位权威和消极职位权威。积极职位权威是建立在领导者地位、能力或决策等的基础之上，指被领导者通过对领导者职权的合法化认同，自觉自愿地接受领导者的领导，服从领导者的安排， 5 从而达到合法化认可与服从的统一。这样，领导者可以凭借获得的权力在规定范围内开展领导活动，推动组织良性循环，进而完成领导目标。消极职位权威是指被领导者从心理上对领导者的职权没有自愿的认同，不能自觉地接受领导，使领导者只能凭借职位权力的强制机制，运用奖赏、惩罚等强制性手段支配下属的活动，达到控制的目的，被领导者担心如果不接受会遭到惩罚，因而只能被动的接受领导者的领导，这样组织目标的完成会大打折扣。这种权威是建立在一种非常不牢靠的基础之上，过分地使用强制手段具有极大的破坏性，它不仅会导致组织的程序化运作被打破，引发组织间的矛盾与冲突，甚至会导致职位权威的崩溃。 (2)人格权威，是指领导者通过个人的人格魅力等因素所带来的影响力，促使被领导者自愿服从领导并主动追随领导者的领导魅力，这种魅力是建立在领导者自身的品格、作风、知识、才能、资历及道德等因素基础上，它反映在领导者的一切言行中。这种权威不需要领导动用权力的强制力来实行，只是领导者在日常的领导活动中，通过自己的人格魅力对被领导者进行潜移默化的影响和感召，带动下属进行积极的组织活动，从而可以很好的完成组织目标，推动组织良性循环。 根据人格因素中是以静态因素还是动态因素占主导地位，我们可以把人格权威分为品德权威、专家权威和示范权威。品德权威是领导者通过自己在日常行为中表现出来的良好的道德、品格、作风，在被领导者的身上产生的心理和行为上的影响，形成 6 一种使人信服的力量和威望。这种品德权威带来的力量使被领导者信赖领导，支持并拥护领导者的领导。这种品德权威是领导者进行组织活动的基础，也是领导影响力的重要的组成部分。专家权威是指领导者具有非凡的才能、渊博的学识等能力，这种能力通过实践表现出来，得到下属的尊敬，形成一种凝聚力，使被领导者乐于接受领导，服从领导者的命令。示范权威是领导者在领导活动中率先垂范、先正其身，通过自己的行为成为被领导者的表率和典范，给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，从而使下属产生心理感召力，下属通过耳濡目染的模仿学习，向榜样所指向的目标努力，进而影响着带动着整个组织群体的发展。示范权威的形成也有赖于领导者本人的优良道德品质和良好的行为作风，有时也表现为被领导者在潜移默化中被动的接受领导者的影响，以此作为自己行为的准则，尽心尽力完成组织任务。 上述类型的领导权威在领导活动中都发挥着不可估量的作用，具体表现形式可以是单独存在，也可以是综合表现出来同时发挥影响力。相比较而言，职位权威受传统观念、领导资历等因素的影响，都不是领导者现实的行动造成的，而是外界赋予的，与领导者的个人能力关系不大，因而是暂时的。这种权威的运用是建立在正确、得当的用权和提高领导水平的基础之上的，因此必须谨慎地运用职位权威。而人格权威是领导者的道德品质、知识、能力、作风等因素对组织成员造成的影响，是不带强制性的。它的形成只与领导者的行为有关，但它产生的影响力的影响程度 7 和范围相对广泛，不仅可以直接影响组织中个体成员的心态，而且可以达到改变成员行为的目的，增强组织成员的自觉性和组织的凝聚力，达到组织中资源整合的目的。 2(领导权威的来源 领导权威是决定领导影响力的关键，在组织活动的开展中起决定性作用。领导者领导权威的拥有意味着他对整个组织的控制力与影响力，包括他对组织成员的吸引力与感召力。一个领导者要想充分地行使组织管理的目的，成为一个优秀的领导者，就必须重视领导权威的生成与培养，成为一个拥有较高权威的领导者。因此，我们必须对领导权威的来源有一个清晰的认识，并充分利用各种条件，努力建立、形成、巩固权威，成为有能力、有魄力、有威信、善用权的领导者。 领导权威是从社会群体心理过程形成的服从于某一个人的社会心理结构，它主要来源于以下几个方面的因素: (1)传统因素。是指根据人们对领导者的一种传统观念，认为领导者不同于普通人，从心理上产生对领导者的敬畏，这种心理观念逐步成为某种表现形式的社会认同，促使被领导者产生对领导者的服从感，这样就产生了领导权威。但是这种由传统因素所产生的影响力，只是普遍存在于领导展开活动的初期，必须对这种来自传统观念的权威加以合理的运用，从而确立和增强领导者的领导。 (2)权力因素。是指领导者一旦处于某一权力位置上，就必然 8 获得领导权威。我国几千年的历史使得人们对权力的崇尚演变为权威的象征，通过领导者权力的赋予奠定了领导权威树立的坚实基础。 这种来自权力因素的权威是领导者运用强制力对被领导者产生影响力，进而服从、追随领导者的领导。它通过领导者具有的强制性权力使被领导者认为如果不服从领导者的命令，就会受到惩罚，会对自己产生不利的影响，被领导者出于无奈，只能消极地从表面上服从指挥。正如武力统治不能长久一样，这种心理下形成的权威只能是一种表面的虚假的领导权威，“水可载舟，亦可覆舟”，它不仅难以维持，而且会造成领导者和被领导者之间的矛盾和冲突，当领导者或其赋予的权力失去合法性时，权力因素所带来的领导权威也随之不存在了，最终甚至会导致权威影响力的彻底崩溃。 (3)利益因素。是指领导权威的来源是由于相互的需求而形成的利益驱动，是被领导者为获得利益而自愿追随领导者。领导者通过支配各种资源来施加控制力，被领导者认为如果满足领导者的需求，领导者就会给自己相应的利益回报，因此领导者与被领导者在物质与精神上结成利益共同体，得到下属的认同，形成领导者的权威，使被领导者始终遵循并服从领导者的领导。这种建立在利益机制基础上的领导关系可以通过组织成员间的利益关系带来整个组织的快速发展，体现了领导者与被领导者之间相互需要、相互认同的关系，使得领导者可以通过自身的地位，能力 9 和影响力达到感召和长期控制被领导者的目的，但权威的这种来源的消极方面也是不容忽视的。 (4)个人因素。是指领导者通过自身素质的提高来影响和感召被领导者，被领导者出于信任、尊敬等人格魅力上的原因而自愿跟随领导者由此形成的领导权威。这种人格魅力和自身素质是从人的内在和人格中自然表现出来的力量，包括领导者的道德品行、人格、作风、才能、知识、能力等，这些因素使被领导者产生信任、敬佩、尊重的心理，认同领导者的领导，以领导者为榜样，自然而然地接受并服从领导，从心理上和行为上支持领导者的决策，完成组织目标。这种来源是领导权威的生成中最传统、最受人认同的方式，被领导者自愿跟随领导者，相信领导者，自愿服从领导者，这是一种理智的、不受任何因素影响的服从，使领导权威具有合法化的基础，组织活动得以顺利开展。正如法国人民在1815年自愿追随拿破仑?波拿巴使其兵不血刃重登皇位一样，这是一种由领导者的个人魅力以及历史功绩而形成的权威。当然，这也有赖于领导者不断提升自我修养，加强道德修养，增强自身的素质和领导能力，合法合理地运用权力的力量，才能使被领导者在心理上认同领导权威，在行动上积极地接受领导，支持并拥护领导者，促进组织良性循环的发展。 第二节 领导用人 10 我们已经讲过，领导活动的科学化主要体现在决策方面，而要让领导的决策付诸实践并取得预期的目标却取决于领导的用人水平。因为决策目标的实施必须通过一定的人去贯彻和执行。“治国之道，在于用人，”“为政之本，在于任贤。”所以领导的用人行为便成为实现领导决策目标的关键性的中介环节。唐朝之所以能够开创历史上“贞观之治”的大盛局面与李世民善用房玄龄、杜如晦、魏征等贤臣良将是分不开的;刘邦之所以能成为天下一代霸主与他善用张良、萧何、韩信等人也是不可分割的;刘备能与曹操、孙权形成“三足鼎立”之势也与他任用诸葛亮、张飞、赵云、关羽也是不能分不开的。可以说一个领导成就的大小取决于他用人水平的高低。做领导的自身不必样样精通、身必躬亲，但是一定要心胸宽广，善用人才。所以是否会用人就成了领导活动的关键所在。 第一节 领导用人的理论与基础 领导活动不同于其他社会活动的一个特点就是，领导自身的行为与领导自己制定的目标之间存在着极大的差距。目标不是领导者本人单独可以完成的，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性共同使得目标得以实现。因此，领导者的活动就集中体现在如何用人为核心的艺术化过程。 一、中国传统社会的用人理论 中国传统的用人理论较为丰富，但是没有发展成为系统化的理 11 论，不过对中国传统社会用人理论的考察却会帮助当今领导者提高自己的用人水平。 明君”应忙于求贤用才而应不沉溺于日常之事 (一)、 “ 这一原理源自《吕氏春秋?士节》“贤主劳于求贤，而逸于治事”这句话。意思是说高明的领导者应该把精力主要放在寻求贤人和用人上，而不使自己过多沉浸在具体的琐碎事物上当中。这鲜明地揭示出了领导与管理的区别，即领导偏重于决策和用人，领导是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程，是关于组织发展方向的宏观战略方面。而管理则侧重于执行决策，组织力量完成组织目标。虽然中国传统社会没有领导学和管理学的系统体系，但是这一古老的命题真实地揭示出了领导学和管理学的研究对象。 (二)、人才与环境相协调 这一原理出自曹操《论吏士行能令》的“治平尚德行，有事赏功能”这句话。意思是说，当社会安定和谐发展时要崇尚德行，但在多事之秋则应该重用能建功立业的人。这则原理表明，用人应该视环境的变化而变化。在国家平稳发展，社会一片祥和时首先强调的是遵纪守法和良好的德行;而在社会动荡变革的年代，首要的任务是恢复社会秩序，能在复杂的环境中打开局面，这时起作用的人自然应该是建功立业者。当然也不能极端理解“有德之人”并不是一点才能都没有的人，“有能之人”也并非德行极差的人。这要求领导者在实际的社 12 会生活当中用人时要审时度势，使人才与环境实现最佳的结合。 (三)、用人用其长。 这一原理出自唐太宗李世民《帝范?审官篇》中的“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”这句话，其意思是讲，对聪明的人要用其谋略;对愚钝的人要用其力气;对勇猛的人要用其威猛;对胆小的人要用其谨慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人能用”。人人能用是领导者用人的一种极高的境界，他要求领导者不要凭借主观臆断而将若干人才排除在用人的体系之外，做到人人都能用人人都可用。在这里这种用人境界暂不赘述，稍后我们将在领导用人境界这一节中专门讨论。 二、西方的激励理论 社会发展到今天，领导者与被领导者这一社会结构关系依然存在，许多权力、资源依然掌握在领导者的手中，但是这并不是说所有领导者都能利用他们手中的权力和资源把事情做好，他们对权力和资源的滥用、误用都会导致领导活动的失败。因为领导者所面对的是活生生的个体生命，所以下属得不到物质层面、心理层面的满足，其积极性必然受挫，进而领导活动就失去了发展的根基。 因此领导活动实际上就成为了一门如何激励下属的艺术活动，西 ?方学者很早就注意并深入研究了这个问题。那么何谓“激励”呢,“激 ? 刘建军:《领导学原理—科学与艺术》，复旦大学出版社，2001年第一版，第213页 13 励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一般是指有机体在追求既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。激励是个体和环境相互作用的结果，它是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励这个概念中包含三个极为重要的因素:努力、组织目标和需要。努力因素是强度目标。当一个人被激励时，他会努力工作。但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的，最后我们把激励看成一个满足需要的过程。” 西方关于领导用人激励的理论成就比较显著，其代表性人物的理论各自独成体系，有的曾轰动一时，有的时至今日仍有可借鉴之处。在此难以一一概述，所以简要介绍一下他们的主要代表性激励理论。 (一)、泰罗的经济人理论。 泰罗被誉为“西方管理学之父”。生于美国宾夕法尼亚州的杰曼顿，早年受过良好的教育。1879年——1890年在米德维尔钢铁厂期间，系统地研究和分析了工人的操作方法和劳动所花的时间，形成“科学管理”的理论和方法，后专门从事企业管理的咨询工作。其主要著作有《计件工资制》、《工厂管理》、《科学管理》等等。他指出:“构成科学管理的不是任何一个要素，而是各种要素组成的体系。”他的激励理论的贡献包括以下几点。 14 第一:人都是经济人。人都是需要金钱作为物质利益和刺激的。企业主以“经济人”的身份追求自身最高的利润，工人则以“经济人”的身份追求最大化的工资。 第二:将激励的法则与员工结合起来。要想将激励的法则与员工结合起来，就需要在领导和管理部门与员工之间建立良好的合作关系并实行奖励制度。泰罗特别强调任务和奖金这两个激励作用，他认为，任务和奖金构成了科学管理结构上的两个最重要的要素。也正是由于泰罗过于偏重技术和管理，强调高工资、低成本和物质刺激，而忽视了对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素。这直接导致了梅奥的社会人理论的产生。 (二)、梅奥的社会人理论。 乔治?埃尔顿?梅奥出生于澳大利亚的阿得雷德，先后在当地的圣彼得学院和阿得雷德大学教育，获逻辑和哲学硕士学位。后在昆士兰大学任教。1922年移居美国，从事研究工作。1926年进入哈佛大学工作，任工业研究教授，直至退休。在此期间进行了著名的霍桑试验并在此基础上提出了人际关系理论和方法。主要代表作有:《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等。在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年在《工业文明的人类问题》一中提出了人际关系论。其主要观点如下: 第一:人都是社会人。与泰罗的观点相反，梅奥提出了“社会人” 15 的论点。他认为，每个人都是独特的社会动物，只有使自己完全投入集体中，才能实现彻底的“自由”。人们的行为并不单纯出自金钱的动机，还有社会方面、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感和受人尊敬等，后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 第二，正式组织与非正式组织。霍桑试验的结果表明，企业中除了存在着为了目标明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式的组织。非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失，为此，非正式组织中有大家共同遵守的观念、价值判断、行为准则、道德规范以及自己的核心人物和领袖。 第三，新的领导能力在于提高员工的满足度。梅奥认为，基于“社会人”和“非正式组织”的观点，在决定组织效率的因素中，工作条件和工资报酬只是第二位，置于首位的因素是士气。士气取决于员工的满意程度，满意的程度源自员工个人需要的满足和良好的人际关系。因此，领导能力在于有效地满足员工的需要，创造良好的人际关系，提高员工的满意程度，以提高士气从而提高工作效率。 (三)、麦克格雷戈的X-Y理论。 道格拉斯?麦克格雷戈在马萨诸塞州技术研究所教心理学，除当了6年的安第奥克学院院长外，他一直到逝世都在这个研究所工作。 16 1953年，麦克格雷戈就开始系统地阐述其管理概念的观念:“认为人就总体而言是懒散、不值得信赖的。”1960年他发表了《企业中人的方方面面》，将这一观念扩展为人的本性与人的行为是决定管理者或领导者行为模式的最重要的因素的假定。管理者基于他们关于人的本性的假定，按照不同的方式对人进行组织、领导和控制。第一类假定为X理论，它所代表的是“关于指挥和控制的传统观念”。其假定如下: 第一:作为管理人员要为了经济的目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。这是一个指挥员工、激励员工和控制员工的活动，矫正他们的行为，使之适合组织需要的过程。 第二，如果管理和领导人员不积极地干预，人们会对组织的需要采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚。领导者需要通过指挥和控制员工来把事情做好。 第三，人天生懒惰，他们总是尽可能地少做工作。 Y理论的假定如下: 第一，工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。 第二，外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段。 17 人只要作出承诺去完成一项工作，他就会自我控制和指挥。 第三，对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。 第四，在特定的条件下，人们都明白人们不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。逃避责任、丧失进取心、强调安全感通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。 第五，解决组织问题时，相对而言，水平比较高的想象发明和创造的能力在员工分布很广，而不是和很窄。另外在现代工业生活条件按下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。 从以上可以看出，X理论需要完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则非常重视依靠自我控制的自我指挥。当然他的理论也具有其局限性，就Y理论来说，它所坚持的所谓“心灵激励”本身就带有很强的理想性特征。 (四)、马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。 需要层次理论与优势需要理论是美国行为学家亚伯拉罕?马斯洛提出的。他在威斯康星大学获心理学博士学位，并留校任教五年后迁往纽约，在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教。他的主要著作有:《人类动机理论》、《动机与人格》等。其中在《人类动机理论》一书中，把人类的各种需要归纳为五大基本需要:生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 18 以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一套基本的方法和程序。即领导者必须对下属需要的层次有着十分清晰透彻的了解，从而有的放矢、分门别类地进行激励活动。当然，马斯洛的需要层次理论仅仅为领导者运用激励提供了一个基本的理论假定。在付诸实践时，这一理论衍生出来的另一优势需要理论，对于领导者科学、灵活地实施激励具有特别重要的意义。 除了上述提到的几种理论之外，还有赫兹伯格的“保健理论”又称双因素理论;爱尔德弗的ERG理论;麦克莱兰德的需要理论以及认识评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论等等，在这里限于篇幅关系不再一一阐述。 三、领导用人的基础 刘建军在05年所著的第二版《领导学原理》当中指出,对领导者 ?来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题:第一，人是什么,第二，人需要什么,领导者要想使决策目标实现就必须要学会用人，而用人的关键就是识人，选才。识别人才是用人的基础和前提，用人是识人的目的。大凡一个卓越的领导者都能对自己的下属有一个清晰精确的判断，并且还能识别下属在各种不同的情况下会有什么样的需要。 ?刘建军:《领导学原理—科学与艺术》，复旦大学出版社，2005年第二版，第264页 19 既然选人成为用人的基础，那么应该如何考察人才并选择人才呢, 第一，远观其忠。这句话的意思是说有一些人在领导者面前工作时，表现的异常出色。而领导一旦让他们在异地他独立地工作的时候，其缺陷、不足便暴露出来了。一个人对领导者或组织是否忠心，往往是在远离领导者、独立工作、自己掌权时才能表现出来。所以，一个领导者不能仅凭一个人在自己身边的表现就下结论。所谓远观其忠就是提醒领导者不能为一个人在他身边的言语和行为所迷惑，否则就难以识断一个人是否是真正的人才。 第二，近观其敬。有的人刚调到领导者身边工作的时候，是兢兢业业，恪尽职守，但是随着时间的推移，特别是他的工作长时间没有得到晋升、升迁，他对待工作就随便起来了，对领导布置的任务也不当一回事了。显然，这种人未能经受住领导者“近用之”的考验，不能重用。 第三，繁观其能。“繁”在这里指得是加大工作量的意思。繁杂的工作往往能够检验出一个人的才能。有着不同一般才能的人总是能够在相同的有限时间内完成一般人所不能完成的工作量。 第四，猝观其智。与一个人进行交谈，是了解一个人的能力和智慧的重要方法。这里的“猝”的意思是领导者有时为了了解一些事情的情况，临时找某个人来谈话，在这种情况下往往能反映出被“猝问” 20 者的智慧和能力。但是不能理解为用突然袭击的方式来考问下级。 第五，急观其信。这里“急”的意思就是提前完成工作的意思。有时候领导者让下属在较短的时间内完成一件工作，这是考察下属办事是否守信，是否高效的好机会。领导者可以采取“开放式”和“封闭式”两种方式来观察。领导者对下属提出任务，并要求他尽快完成，但不规定具体的时间期限，在这种情况下特别能看出一个人的负责精神和办事效率。工作责任心强的人，他们会尽快地甚至是利用业余时间去完成任务;而工作责任心不强的人，则可能出现拖拉现象。所谓“封闭式”就是领导给下属规定完成工作的最后期限，看他能否在自己承诺的时限内完成，如果多次言而无信，基本上课判定此人不可大用。 第二节 用人的原则与标准 选才的目的在于用人，人才用的好，事情就会事半功倍，否则就会降低工作效率，影响领导者和组织的形象。因此合理地使用人才，是领导者们的必修之课。 一、正确的用人原则 (一)、量才任用，就职设人 量才任用，就职设人的原则，要求领导者就事择人，就能授权， 21 使得组织内人—事相宜，做到人尽其才，事得其人。要做到这一点，一是要科学合理的职位;二是要掌握干部的类型;三是要对号入 ?座，授以职权。领导者要做到这一点不仅需要对下属的能力了如指掌，从而将最合适的人派到最能够胜任的岗位上去，还需要采用职务分析的方法，将组织的人事管理工作纳入到以事业为中心，因能授权的科学轨道上去。 (二)、扬长避短，各尽其能 俗话说:尺有所短，寸有所长。用人首先要用其所长。领导者应该十分清楚每个下属的特点和能力，知道他的长处是什么，他能做的最好的工作是什么。决不能用非所长，勉为其难。其次，要容人之短。任何人有其长必有其短，完人是没有的。在现实生活中，有的人不拘小节;有的人可能个性较强，不易相处;有的人爱挑毛病。这一类的缺点或弱点只要不涉及原则的问题，就应该容忍并给予一些帮助，不要因求全责备而埋没人在。 (三)、明责授权，用人不疑 领导用人还要讲究明责授权，用人不疑的原则。领导者在经过充分的了解考察之后选拔出来的人才，就要给予他们充分的信任。所谓充分信任，就是在他们工作范围内授权给一定的职权，做到有职、有权、有责，使其放手工作，充分发挥聪明才智，努力去实现预定的目 ? 王乐夫:《领导学:理论、实践与方法》，高等教育、中山大学出版社，02年第二版，第177页 22 标。 一个人才，既然决定使用他，就不能轻易地、毫无根据地怀疑他，如果对他还存在疑问，那么在未弄清楚之前，可以先不用他。而一旦决定用了就必须做到充分放权、充分信任，万不可半信半疑。试想，一个人一方面在承担责任，另一方面又时时感到领导的怀疑，其心态如何，干劲如何是不言而喻的。所以领导一定要做到“信而不疑”，一定要要正确对待谗言，采取实事求是的态度，一切以事实为依据，在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑你所用得人。 (四)用养并重，举才荐贤 从领导学上来讲，人才不仅仅只为领导做事，而且还需要领导的培养。这不单是单独的物质上的“培养”，更重要的是在思想上、能力上的培养。人才的使用有一个才能的输入和输出的过程。《汉书?李寻传》上说:“马不伏枥，不可以趋道，士不素养，不可以重国。”这就是说，如同马要驯养才可以上路一样，有能力的人要有平时的培养才能为国家发挥出重大的作用。所以作为一名领导者要十分重视人才系统的输入，重视人才的培养。除有计划地让他们进行系统的学习进修外，还要采取多种形式，在实践中进行培养和锻炼，不断完善和加强其适应飞跃发展的新形势的能力。否则的话，只注意用人，而忽略了人才的培养，那无异于竭泽而渔。每一个领导者都应该防止这种短视行为。 23 从历史的角度来讲，我们每一个人都处于历史的特定时代当中，人类社会的发展是永无止境的。所以优秀的领导者，不仅要善于发现人才、使用人才、培养人才，而且还要有推荐人才的美德，为社会、国家培养未来的接班人和栋梁。这就要求领导在实际的工作当中，要随时随地注意发现人才，把高于自己的人才推荐到上级或其他领导岗位上去。特别是由于年龄、身体等多种原因致使不能适应自己承担的工作的时候，要有勇气让胜过自己的中、青年干部及时来接班，并热情地鼓励、支持他们的工作。邓小平同志早在1980年就指出:老干部要把选拔和培养中青年干部，作为第一位的庄严职责。别的工作做不好，各自要做自我批评，这项工作做不好，就要犯历史性的错误，可见举才之重。 二、领导用人的标准 选取良臣贤将是每位领导的心愿，一个组织或单位的实力也是由拥有人才的数量和质量决定的，那么人才的科学标准是什么呢, 在古代，“人才”二字即“人之才”的意思。毛泽东同志对邓小平评价时讲过“人才难得”。人才通常是指“有学问的人”，“德才兼备”的人或某种特长的人。人才是才能较高，以其创造性的劳动成果，对社会发展和人类进步做出进一步贡献的人。另外人才还具有社会性、广泛性、层次性、专业性、进步性和动态性。综合起来讲人才的 24 标准就是“德”、“识”、“才”、“学”、“体”。 德，就是人才在工作、学习、生活中表现出来的意志、兴趣、情感、性格和专注力品格。优良的品德应表现为高度的责任心、吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的毅力。 识，是指人才从事工作所具备的专业知识和专业能力， 即观察问题、分析问题和解决问题的能力，也就是所谓的真才实学。具有见识能力的人，能够入木三分地把握和认识事物的本质;能一针见血地抓住事物发展的关键环节;能得心应手地驾驭各种环境和条件;能在关键时刻坚定果断地拍板;能冲破习俗观念的束缚，大胆地另辟蹊径。 才，是指一个人认识客观和改造客观的能力，包括记忆能力、观察能力、实际操作的能力、组织管理能力、表达能力和想象能力。 学，即学问、知识，包括直接知识、间接知识、理论知识、经验知识等。人才的知识结构主要有两种:一种是由基础知识、专业知识和前沿知识组成的塔式结构;另一种是以专业知识为基点和骨干，以其他与之相邻相近的知识做补充交织而成的网络式结构。 体，是指身体素质。身体是事业之本，不管你的才能有多大，如果疾病缠身，缺乏旺盛精力，那就无法适应现代社会的工作节奏，也无法发挥出自己的才能。 人才的德、识、才、学、体，五位一体，密不可分，互相制约， 25 相辅相成。其中，德居首位，是人才的灵魂，是其他四者之根本;识具有决定性作用;才是必备条件;学是智能方面的基础要素;体是人才成长的物质基础。当然这五条标准是总的要求，但是也决不能将其绝对化、理想化。要根据实际工作的特点加以具体化，区别对待。同时，德与才的内容和标准，是随着社会发展的形式和任务变化而变化的。在不同的历史时期可能有不同层次、方面的人才需求，但是人才的基本素质和能力是不变的。 第三节 领导用人的境界 从本质上来讲，领导活动归根到底是动员下属、激励下属去实现组织目标的一种社会活动，所以能否合理地用人选才是体现领导水平高低的标志。在现实生活中，领导者用人的境界往往能够折射出一个人是否享有高超的领导艺术，但不管领导者在用人技巧、用人偏好是有何区别，其领导境界在本质上都是相通的，具体包括以下几点: (一)、让下属心甘情愿地接受组织目标。 领导者在实现组织目标的过程中，首先是要采取各种措施、方法使下属主动地、心甘情愿地接受组织目标并为之奋斗，否则组织目标便不能很好的实现。所以领导者用人的境界首先在于他提出的组织目标能不能使下属乐意接受，能不能转化为下属共同认同的奋斗目标。总体来讲，无论是什么样的领导者，他们都是在谋求下属的支持和认 26 同，如果只是通过强制性的措施迫使下属完成工作目标，这已违背了领导学的基本原理。领导者的动员支持，既包括对下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持，所采用的动员方法是多种多样的，如目标激励、物质激励、荣誉激励、感情激励、许诺激励等。总之宗旨就是通过各种动员性措施使下属乐意接受并为之目标而奋斗。 (二)、超脱个人感情好恶、理性做事 领导虽然是领导，但是也无法完全避免个人情感对他的影响甚至控制。因为领导毕竟也是生活在社会和群体中的人，领导者首先是有血有肉的人而后才是领导，也具有普通人所具有的一些弱点和不足，这就注定了他在用人时难免不受个人主观感情好恶的影响。但是从领导的特性来讲，领导者是居于一种超脱性地位的控制者和组织者，在工作当中是不能带有个人好恶的偏好。而应该洞察全局、控制感情，在最大的程度上超脱他个人感情。这样就出现了一个贯穿与领导活动始终的一个难以解决的矛盾，即领导者自身的个人属性与角色相要求的特性之间的矛盾冲突。这就要求领导者必须将个人感情控制在相对最狭小的范围与限度之内，尽量将其排除在工作之外，以一种冷静、客观的态度履行各种职责。 (三)、任用比自己更强的人为自己工作 中国古代一代霸主刘邦在谈到自己之所以能够战胜比他强大的项羽的分析也是相当深刻的:“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不 27 如子房(张良);镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”可以说刘邦王图霸业的建立是与他善用比自己更强的张良、萧何、韩信分不开的。我们知道，领导者不是万能的，领导者之所以成为领导者，不在于自己无所不知，无所不能，而在于他能够通过组织、协调以及使有限的资源通过一定的规则聚合在一起释放出更大的能量、效用。正是从这个角度来说，领导也是生产力的一个构成要素，领导也是人类社会最为稀缺的一种资源。可见一个领导者境界的该地关键在于他是否善用比他自己更强的人才来为他工作。 (四)、人人都可用，人人都能用 在第一节谈到中国传统用人理论的原理之三时曾讲过“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”的用人原理。其实这一原理也是一种很高的用人境界，即“人人都用，人人都能用”。他要求领导者不要凭借主观臆断而将若干人排除在用人体系之外。如何将 ?这一用人境界贯穿于领导实践当中呢,第一，着眼长处。对一个，是着眼长处，还是挑剔短处，效果打不一样。一个装着半瓶水的瓶子，有的人看到后说:“这个瓶里有半瓶水;有的人看到后说:“这个瓶子是空的。 第二，短中取长。领导者在用人时，不仅对一般人要着眼长处， ?刘建军:《领导学原理—科学与艺术》，复旦大学出版社，2005年第二版，第270页 28 而且对短处明显的人也要努力短中取长。其实短处明显的人往往有一种自卑感。对这种人，领导者如果能做到短中取长，必定会使他们异常感激，对自己从事的工作投入百分之百的精力。 第三，避短用长。任何人都有长处和短处，就是对一个人们所说的一无是处的人，也有其长处可用。因此，领导者应该对所用之人的长处和短处有清楚的认识。扬长避短，把人才放到能充分发挥长处的位置上。这样，各种人才就能避短扬长，形成合理的人才结构。 综上所述，领导者只有依靠人才才能有效地促使组织目标的达成。用人并没有一定的规则和程序可循，这也正是体现领导艺术魅力的奥秘所在。 第四节 领导用人的心理误区 一、领导用人的心理误区 当前领导用人过程中产生心理误区的原因是极其复杂的，对于领导者来讲，大部分时间力都拥有理性的、合理的、优化的心理品质。但是也会有偏激、不足的时候。因此，领导者始终要保持健康的用人心理，必须极力避免走入自己的心理误区。领导常见的心理误区主要有: 1、亲亲避仇心理 29 亲亲心理有两个层面的内涵，第一就是在古代就已经存在的任人唯“亲”心理。是指领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。不能够从实际出发，以才能作为人才的标准来选拔人才，这样长期下去就会造成下属对领导的不满，从而影响领导的形象，组织的发展。 第二层面是指领导者对那些以前有恩于自己的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并以此作为回报的心理倾向。不能客观公正地选择使用人才，而是被自己的这种主观的不健康的心理倾向所驯服，所以领导者在工作当中应该极力防止自己的这种心理状况，时刻监督、审问自己是否犯了这样的主观错误。 “避仇”的意思是指领导者视那些曾经伤害过自己的人为自己的仇人，找各种理由、借口进行无端地压制和打击，并以此进行报复，这种心理反映了领导者褊狭的性格特征。领导者在做这些事情的时候根本没意识到自己的错误所在，而是一味地沉浸在自己的这种因报复而得到的不健康的心理快乐当中。 2、以己度人心理 这种心理误区是指领导者在选才用人时偏重于用那些在各方面都顺从自己意愿的人，不是从客观实际出发来考察人才，而是从自己的喜好，依自己的行事标准来选择人才。实际上这样会造成组织形成一种不良的风气，会造就一大批阿谀奉承的小人，他们做事专门按照 30 领导的偏好、意愿行事，不从组织的发展出发、事情的实际状况出发，从不跟领导提出异议，假使领导做错了他们也假装不知道。这样长期以往下去，就会形成小人当道，人才走空的悲惨局面，严重影响组织的发展。 3、嫉贤妒能心理 嫉贤妒能心理就是指领导者因害怕他人胜过自己，憎恨他人优于自己，故在工作当中将别人视为对自己的最大威胁，在选才用人时专挑那些各项能力比自己弱的人，以此来显示自己能力的“超群”，有时甚至会故意打压、打击那些能力强于自己的人，以使他们不能超越自己。这是一种极其恶劣的用人心理品质和可怕的用人心理误区，它是压制和毁灭人才的毒气和癌细胞，常常会使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。 4、崇“名”洋“外”心理 “名”指得是领导者在选才用人时过于注重在社会上有一定名望、名气的人，有的人是社会的“榜样”、“劳模”，有的人获得了这样那样的国家或社会授予的荣誉;有的大学生拥有名牌学校的毕业证等等这些外在的东西。对于这样的人，领导者要坚持以才取人，坚决不能以“名气”取人，不然的话领导者就会使自己陷入不利的境地，并且往往容易埋没人才。这是一种形而上学的观点，作为领导者一定注意要克服和避免。 31 洋外心理与崇名的心理本质一样，被外在包裹的假象所迷惑。指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在用人的问题上往往对“海龟”给予格外地偏爱和照顾，盲目地认为只有“洋人才”才是真正人才。 5、论资排辈心理 论资排辈心理就是指领导者总是以下属的年龄大小、资历深浅和辈分高低为首要条件进行选才用人的心理倾向。虽然年龄、经历、阅历与能力有一定的关系，但决不能划等号，“有志不在年高”就是警惕领导者在工作当中避免这种过时的、传统的心理误区。 6、大包独揽心理 这种领导者在工作当中总是大全独揽，所有事情都是自己一个人说了算，不给下属一点自主的权力。这种心理也是来源于传统文化影响，害怕自己放权以后，自己丢掉权力、荣誉、尊严。不能做到真正的民主之上的集中。所以拥有这些心理的领导者往往在组织内形成强权式的管理方式，把权力都集中在自己的手中。 与大包独揽心理相反的极端心理就是过分的“民主”心理。是指领导者在选才用人时往往过分注重民意测验和民主测评的结果，进而完全丧失自身独立性的一种心理倾向，它是对民主精神的歪曲和极端化，是一种没有集中的绝对民主。 32 领导者产生以上各种心理误区的原因是极其复杂的，这些心理误区是多种不良因素长期混合作用的结果。领导者是人而不是神，心理、人格和道德对于具体领导者个体而言，都只是一个与普通人一样的的中性概念，即领导者的职位级别状况并不一定与领导者的心理、人格、道德状况呈正比关系。别人容易产生的心理问题，领导者也会产生，某些方面恐怕更甚，同样需要关心和帮助。所以我们正确地认识和看待领导者们的这些心理误区。 二、塑造健康的领导用人心理品质的基本途径 随着社会的发展变迁，当代领导者的用人心理也随之而改变。对此我们一方面应该予以实事求是地肯定其所取得的成绩;另一方面我们也不能过分地夸大我们当前领导者的用人水平。所以正确的态度是对领导者的人用人水平实事求是地加以辩证的分析和判断。针对上文提到的领导者的用人心理误区，可通过以下途径帮助领导者克服自己的心理误区。 (一)、与时俱进，提高自身道德素质和修养 提高自身道德素质、修养可以从以下两方面做起，第一就是在理论上提高自己的文化理论水平。用人心理误区往往与领导者较低的文化水平和理论水平相联系在一起的。凡是知识渊博的领导者，大都志向远大，高瞻远瞩，心胸宽广，品德高尚，在用人方面则表现出健康 33 的心理品质。因此，领导者应该努力，不断提高自己的文化和理论水平，掌握人事管理和人才培养方面的知识，树立正确的人才观和用人心理。 第二就是，在实践当中，客观认识自己，避短就长。领导者没有通才，他不可能什么都懂，什么都会做，因此他必须要正确认识自己。发现自己的不足之处，进而改正，对与自己的长处而要在实践中加以完善、发挥。要了解自己，领导者可从自己的工作经历和切身体会中去认识自己，对自己历来工作的成败进行分析，就能看出自身的优势和劣势。此外，通过倾听他人对自己的评价，也会正确地认识自己。任何领导者都有其自身的长处和短处，关键是如何扬长避短，这就要求领导者善于从用人工作的实践中经验教训，经常进行自我剖析，不断调整自己的心理并使其优化，只有如此，才能将选才用人工作做好。 领导工作是需要经常与人打交道的工作。人的经历、阅历、品性、文化、职业、年龄、出身、所处环境不相同，就会出现素质、修养上的良莠分别。所以领导者在日常工作当中经常会遇到与自己的思想、观点产生极大分歧的人，有时甚至会产生极大的不愉快，领导者在面对此类情况之时，千万不能感情用事。而要理智地控制自己的情绪，保持情绪的稳定。 (二)、培养“尊重知识、尊重人才”的工作氛围 34 轻视知识、轻视人才的社会风气和社会心理环境，是领导者用人心理误区赖以产生和存在的基础。由于受封建传统的影响，中国历史上曾经一度把知识分子划为社会下九流的行列，科学技术被视为歪门邪道、雕虫小技。轻视知识、轻视人才在思想非常泛滥，所以现在的有些领导者也深受其害，没能及时转变观念，树立正确的“尊重知识、尊重人才”的思想观念，而这对于一个领导来说是至关重要的。所以领导者应当转变思想观念，培养培养“尊重知识、尊重人才”的工作氛围以谋组织的长远发展。 (三)、将人才选拔制度化 领导者在选拔、使用、培养人才方面无章可循、无法可依的现象是用人心理误区形成的一个重要基础。克服用人心理误区仅靠道德、自觉是不行的，必须有必要的、有效的法律制度和组织纪律来保证。从制度上规范选才用人的程序和做法，防止领导通过各种非正当途径随意安排人员，从而防止人才流失，提高人才待遇，保障人才权益，规范人才流动。 (四)、完善考核监督机制 要想有效地克服领导者的用人心理误区，仅靠领导者自身的修养是不够的。因此加强对领导者的培训教育，完善考核监督机制是塑造健康的领导用人心理品质的重要外部条件。首先，应加强对领导者的培训和教育。通过多种渠道和各种方式对各级、各类领导者进行 35 有针对性地培训，使他们通过不断更新知识来学习和掌握领导者必须具备的知识和才能。培养他们科学的人才观念，回答和解决他们思想上人才价值的取向问题。在培训的具体形式上，要针对性地加强一些专门训练，让缺乏用人经验的领导者参与到特定的群体结构中从事领导用人实践活动，培养健康而有效的用人心理品质，全面提升领导者的用人能力和用人水平。其次，要完善领导者选才用人的考核监督机制。对领导者的用人活动要严格要求、严格监督，健全对领导者自下而上的内部监督制度，制定切合实际的用人绩效考核办法，同时还要拓宽外部监督渠道，充分发挥下属的监督作用。 36